Виды организационной структуры

Можно выделить два подхода к происхождению типов организационных структур.

Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления — иерархический тип.

Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических (бюрократических).

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером. Она содержала следующие принципиальные положения:

• 1. Четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;
• 2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
• 3. Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
• 4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
• 5. Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны:

• — отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений
• — сокращение числа иерархических уровней
• — высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом
• — ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию
• — взаимная информированность
• — самодисциплина

Иерархический тип представлен следующими структурами:

1) Линейная.

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, инновации и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рис. 1. Линейная организационная структура

Преимущества линейной структуры:

• 1. Четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• 2. Четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всеми процессами, имеющими общую цель;
• 3. Ясно выраженная ответственность;
• 4. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• 1. Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• 2. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• 3. Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• 4. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом — разные;
• 5. Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• 6. Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• 7. Перегрузка управленцев верхнего уровня;
• 8. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

2) Линейно — функциональная.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно — функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Рис. 2. Линейно — функциональная организационная структура

Достоинства линейно — функциональной структуры:

• 1. Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• 2. Некоторая разгрузка высших руководителей;
• 3. Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• 4. При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно — функциональной структуры:

• 1. Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• 2. Тенденции к чрезмерной централизации управления;
• 3. С трудом реагирует на изменения.
• 4. Затрудняет горизонтальное согласование

Линейно — функциональная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

3) Функциональная.

Данная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т. д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т. е. действует принцип многократной подчинённости. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Рис. 3. Функциональная организационная структура

Достоинства функциональной структуры:

• 1. Сокращение звеньев согласования
• 2. Уменьшение дублирования работ
• 3. Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
• 4. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

Недостатки функциональной структуры:

• 1. Неоднозначное распределение ответственности
• 2. Затруднённая коммуникация
• 3. Длительная процедура принятия решений
• 4. Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
• 4) Дивизионная.

Эта структура появилась в конце 20-х годов, когда появилась необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно — исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация.

Преимущества дивизионной структуры:

• 1. Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• 2. Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной;

3. При расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;

4. Более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• 1. Большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более;
• 2. Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• 3. Основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
• 4. Дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• 5. В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная структура со всеми их недостатками.

Рис. 4. Дивизионная организационная структура

Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре, возможно, воплотить большую часть идей современной философии качества.

— Органический тип включает в себя следующие структуры:

I. Матричная.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности — целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Рис. 5. Матричная организационная структура

Преимущества матричной структуры:

• 1. Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• 2. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• 3. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• 4. Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• 5. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• 6. Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• 7. Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• 1. Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• 2. Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• 3. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• 4. Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• 5. Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

II. Бригадная (кросс-функциональная).

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ — достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• — автономная работа рабочих групп (бригад);
• — самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• — замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• — привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Рис. 6. Бригадная (кросс-функциональная) организационная структура

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• 1. Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• 2. Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• 3. Работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• 4. Возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• 5. Сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• 1. Усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• 2. Сложность в координации работ отдельных бригад;
• 3. Высокая квалификация и ответственность персонала;
• 4. Высокие требования к коммуникациям.

Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это — один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.