Анализ конкурентоспособности ОАО «Гостиничного комплекса «Ока»

Для анализа общей ситуации компании и конкурентных условий используются методики и приемы, с помощью которых оценивается конкурентоспособность компании, создается оптимальная стратегия. Анализ предполагает исследование деятельности ОАО «Гостиничный комплекс «Ока» в контексте внешней среды для оценки ключевых факторов внешней среды:

• 1. основные экономические характеристики отрасли;
• 2. формы и интенсивность конкуренции;
• 3. ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе;
• 4. сильные и слабые конкуренты;
• 5. вероятные последующие действия конкурентов.

Во-первых, необходимо проанализировать основные экономические характеристики отрасли.

В течение последних пяти лет в России наблюдается стремительное развитие гостиничного бизнеса. В крупные города приходят международные отельеры, растет число маленьких частных отелей, реконструируются старые советские гостиницы. Правда, количественный рост далеко не всегда сопровождается одновременным повышением качества обслуживания и уровня сервиса. 44].

На данный момент гостиничный бизнес Нижнего Новгорода представлен более чем 40 гостиницами с номерным фондом более 2000 единиц.

Согласно данным Госкомстата, по объему гостиничного рынка Нижний Новгород занимает четвертое место в России, уступая лишь Москве, Санкт-Петербургу и Сочи.

За последнее время в городе появилось несколько средних по масштабам отелей («Александровский сад», «Никола Хаус») и большое количество малых («Жук Жак», «На Ильинке»).

• 2006;2007 гг. — гостиницы «Сергиевская», «На Ильинке»
• 2008 год — гостиница «Жук Жак»
• 2009 год — гостиница «Никола Хаус»
• 2010 годгостиница «Александровский сад»

Практически все новые гостиницы города позиционируют себя гостиницами класса «Премиум» (3−4 звезды). Происходит интенсивное обновление номерного фонда и инфраструктуры крупных гостиничных комплексов (ГК «Ока», ГК «Нижегородский», Отель «Центральный»). Однако осталось немало гостиниц (в основном это бывшие ведомственные гостиницы или гостиницы, несертифицированные на звезды), в которых состояния номерного фонда, развитие внутренней инфраструктуры и комплекса дополнительных сервисных услуг остается на прежнем «советском» уровне. Особенностью нижегородского рынка гостеприимства является отсутствие в городе мировых гостиничных сетей. [29].

Таким образом, сегодня нижегородский рынок гостиничного хозяйства представлен следующим основными сегментами:

1. Гостиницы класса «Эконом».

Количество номеров в этих гостиницах не превышает 70. Такие гостиницы предлагают услуги проживания по невысоким ценам, уровень сервиса и обслуживания соответственно тоже очень невысок. Гостиницы класса «Эконом» особенно востребованы среди менеджеров среднего и низшего звена (в основном государственных предприятий, ведомственных структур) приезжающих в Нижний Новгород в командировку.

2. Средние и малые гостиницы класса «Премиум».

Количество номеров не превышает 30 («Жук Жак», «На Ильинке», «Никола Хаус»). Состояние номерного фонда, уровень предоставляемого сервиса и дополнительных услуг в этих гостиницах очень высок, стоимость предлагаемых услуг соответственно тоже высока. Основными клиентами таких гостиниц являются представители крупного и среднего бизнеса, топ-менеджеры высшего звена. Но вследствие своих небольших площадей такие гостиницы не могут удовлетворить все потребности, возникающие у клиентов: ограниченные площади не позволяют построить конференц-залы, бизнес-центры, комнаты для переговоров, а так же оздоровительные центры, спортивные комплексы, тренажерные залы и пр.

3. Крупные гостиничные комплексы.

Представителями этой группы являются следующие гостиницы: «Волна» (4*), «Октябрьская» (3*), «Александровский сад» (4*), «Ока» (3*), «Центральная» (2*), «Нижегородская» (2*), «Волжский откос» (2*), «Заречная» (1*). Количество номеров в этих гостиницах превышает 50. Важным преимуществом этих гостиниц является развитая инфраструктура — гостиницы могут предложить не только основные услуги по проживанию, но и целый комплекс прочих дополнительных услуг: услуги конференц-залов, бизнес-центров (ПК, Интернет, электронная почта, пр.), услуги развлекательных и оздоровительных центров. Этот сегмент является неоднородным, т.к. гостиничные комплексы города предлагают услуги разного уровня — от класса «Премиум» с высоким уровнем сервиса и соответствующими ценами («Волна» (4*), «Александровский сад» (4*)) до класса «Эконом» с низким уровнем сервиса и обслуживания, но и соответственно невысокой стоимостью проживание («Заречная» (1*)). В той или иной степени в каждой гостинице этого сегмента происходит обновление номерного фонда и развитие дополнительных сервисных услуг.

Несмотря на то, что нижегородский рынок гостиничных услуг развивается достаточно активно, новые предложения не способны полностью удовлетворить возросший спрос на гостиничные услуги. За последнее время в городе не было построено ни одного крупного гостиничного комплекса. Самый большой новый отель «Александровский сад» имеет всего 49 номеров. На сегодняшний момент рынок гостиничных услуг до конца не сформирован, отсутствует жесткая конкуренция. Средняя загрузка основных нижегородских гостиниц составляет 50−60%. Этот показатель меняется в зависимости от дня недели: на рабочей неделе загрузка увеличивается до 70−80%, в выходные и праздничные дни падает до 30−40%. Это объясняется тем, что Нижний Новгород привлекателен, прежде всего, для бизнес — туристов, активность которых растет именно на рабочей неделе. Показатели средней загрузки нижегородских гостиниц являются достаточно высокими — по мировым стандартам загрузка гостиницы считается очень хорошей, если составляет 50%.

На сегодняшний день все появляющиеся в Нижнем Новгороде новые гостиницы — это гостиницы класса «Премиум», с высоким уровнем сервиса и соответствующим высоким уровнем цен. Это связано прежде всего с тем, что строительство новой гостиницы требует высоких разовых затрат, длительных инвестиций, которые проще вернуть в 4- звездном отеле. Но численность целевой аудитории, представителями которой будут востребованы услуги таких гостиниц, достаточно ограничена. Основная масса приезжающих в Нижний Новгород — представители среднего класса, которые пока не готовы оплачивать гостиничные номера стоимостью более 140 у.е. Поэтому наиболее востребованными являются гостиницы категории 2−3 звезды, предлагающие номера, доступные для среднего класса, но с хорошим уровнем сервиса и обслуживания.

Одним из ключевых факторов внешней среды являются формы и интенсивность конкуренции. На втором этапе исследования конкурентной среды нами проанализировано пять конкурентных сил отрасли.

М.Портер считает, что в отрасли действуют 5 факторов конкуренции:

• · конкуренция между участниками отрасли;
• · угроза со стороны новых конкурентов в отрасли;
• · конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей;
• · конкурентное давление поставщиков;
• · конкурентное давление потребителей 34.

Так, конкурентная борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается, и они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Число фирм является важным фактором, так как большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом снижается влияние отдельных фирм на всех остальных.

Борьба усиливается, если спрос на продукт растет медленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что всем хватает места. Чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов у соперников. Когда рост рынка замедляется, начинается борьба за рыночную долю, что стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.

Конкуренция на туристском рынке усиливается тем, что спрос на туруслуги отличается значительными сезонными колебаниями.

Соперничество усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы.

Конкуренция возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие будут склонны принимать тот же маневр.

Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции.

Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в части их стратегий, приоритетов, кадрового состава, ресурсов. Такие различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо, принимая стратегии маркетинга, которые приведут к рыночным неопределенностям 18, с. 126.

Для более детального анализа природы и характера конкурентной среды нижегородского рынка гостиничных услуг необходимо учитывать эти силы. На схема.2.3.1. представлена схема конкурентных сил.

Эти конкурентные силы влияют:

• · на цены, которые могут устанавливать гостиницы;
• · на объемы инвестиций в развитие сети реализации турпродукта, а также усилий по продвижению;
• · на величину расходов, которую вынуждены нести нижегородские гостиницы.

Схема 2.3.1 Схема конкурентных сил для ОАО «Гостиничный комплекс «Ока» на нижегородском рынке гостиничных услуг.

Конкуренция между продавцами возникает, если у фирмы появляется возможность лучше удовлетворить потребителей, возникает необходимость улучшать свою деятельность либо увеличивать долю рынка. Гостиницы предлагают сходные услуги по назначению удовлетворения потребностей потребителей, это свидетельствует об острой конкуренции между ними. Ценовая конкуренция выражена неявно, а основная конкурентная борьба идет по другим показателям: характеристики турпродуктов (комфортность, показатели надежности, технологичности, безопасности, эксклюзивности), эстетические показатели, сила марки и имиджа гостиницы, предложение специальных мероприятий продвижения. Интенсивность конкуренции зависит от того, насколько активно компании пытаются изменить эти показатели.

Независимо от интенсивности конкуренции, каждая компания нуждается в обеспечении превосходства над конкурентами, укреплении отношений с покупателями. На рынке гостиничных услуг конкуренты прибегают к дифференциации своих предложений или стремятся усилить свои позиции за счет слабых сторон конкурентов. Так как рынок растет, свои финансовые и управленческие ресурсы компании могут сосредотачивать на обеспечении растущего спроса, а не на попытках расширить свою клиентскую базу за счет конкурентов.

Вход новых компаний на рынок гостиничных услуг, несмотря на свою привлекательность, несколько затруднен. Компании, давно работающие на рынке, имеют по отношению к новичкам преимущества по издержкам, ресурсам в виде налаженных отношений с поставщиками и посредниками, наличия опыта, действующих мощностей и имиджа. Большинство покупателей привержены уже имеющимся маркам. Новичкам необходимо время и значительные финансовые вложения, что сокращает доходы и увеличивает риск.

Гостиницы выбранной нами категории испытывают конкурентное давление со стороны гостиниц с другими категориями. Уровень цен на гостиничные услуги конечно разный, однако есть существенные отличия и в качестве предоставляемых услуг (комфортабельность, количество дополнительных услуг, имидж гостиницы). Потребитель зачастую предпочтет белее высокий уровень комфорта, нежели сравнительно невысокую стоимость, тем более это касается состоятельных клиентов.

При формировании пакета услуг, предоставляемых гостиницей, особое внимание уделяется поставщикам услуг. Конкурентное давление со стороны компаний-поставщиков значительно, так как поставляемые ресурсы, обеспечивающие деятельность гостиницы, предлагаются фирмами с достаточными мощностями для выполнения всех заказов.

Проанализировав характер конкуренции на рынке гостиничных услуг с использованием модели пяти факторов, следует подчеркнуть, что, несмотря на затрудненный вход в отрасль новых компаний, остальные факторы конкуренции оказывают влияние на конкурентоспособность компаний.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что очень сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому целесообразно выделить группу наиболее опасных и сильных конкурентов, которые оказывают или могут оказать существенное влияние на деятельность нашей фирмы, и тщательно исследовать именно их.

Для исследования конкуренции необходимо проанализировать положение конкурентов на рынке.

По сведеньям официального сайта ОАО «Гостиничного комплекса «Ока» имеются следующие данные:

Около 70% рынка поделено между 8 гостиницами города:

Гостиница «Центральная» — 23,6%.

Гостиница «Волна» — 10,4%.

Гостиница «Ока» — 9,5%.

Гостиница «Нижегородская» — 7,9.

Гостиница «Октябрьская» — 7,8%.

Гостиница «Заречная» — 4,7%.

Гостиница «Александровский сад» — 4%.

Однако не все гостиницы находятся в одном сегменте рынка с гостиницей «Ока». Учитывая категорию исследуемого предприятия, гостиничный комплекс «Ока» находится в одном сегменте с такими гостиницами, как «Октябрьская», «Центральная», «Нижегородская». Причины, по которым эти гостиницы можно выделить в один сегмент следующие:

• · Тип клиентов, которые обслуживают эти гостиницы — бизнесмены, представители малого и среднего бизнеса, служащие успешно развивающихся предприятий.
• · Уровень цен на проживание.
• · Уровень номерного фонда.
• · Уровень развития сервисных услуг и внутренней инфраструктуры.

Доля рынка ГК «Ока» составляет 9,5%. Средняя заполняемость — 57% (выше, чем средняя заполняемость по рынку). В настоящее время гостиничный комплекс «Ока» — это 283 номера различных категорий.

Основными конкурентными преимуществами ГК «Ока» являются:

• 1. Наличие современного номерного фонда при конкурентоспособных ценах
• 2. Сеть конференц-залов (вместимостью от 128 до 300 посадочных мест), оснащенных современным оборудованием.
• 3. Широкий спектр дополнительный сервисных услуг, предлагаемых гостиницей.
• 4. Качественное обслуживание

5. Профессионально подготовленный персонал.

Таким образом, при проведенном анализе самого гостиничного комплекса и его конкурентов можно сделать вывод о том, что гостиница «Ока» имеет достаточно хорошие возможности для расширения рынка и привлечения новых клиентов с одной стороны, и достаточно сильных конкурентов — с другой.

Основная забота менеджмента состоит в оценке возможности достижения расширения рынка с учетом располагаемых ресурсов. [25, с. 83].

О…

Определим сильные и слабые стороны фирмы, которые напрямую вытекают из ее конкурентных преимуществ.

Сильные стороны:

• · Высокий уровень качества обслуживания (гостиничное обслуживание соответствует стандарту гостиницы со статусом три звезды в соответствии с российским классификатором гостиниц)
• · Сравнительно невысокий уровень цен (основная масса посетителей города и области не в состоянии оплатить гостиничные номера стоимостью более чем 140 у.е. в сутки, а влияние экономического кризиса в стране заставляет людей ещё больше экономить, что позволяет гостинице удерживать клиентов)
• · Наличие постоянных клиентов
• · Наличие большого количества дополнительных услуг (сауна, конференц-зал, боулинг, развлекательные центры и т. д.)
• · Высокая доступность гостиницы (гостиница находится близко к деловому и историческому центру города, также имеет хорошую транспортную развязку)

Слабые стороны:

• · Сильная загруженность персонала (сравнительно небольшой штат сотрудников выполняет огромный объем работы)
• · Недостаточная рекламная деятельность (гостиница известна в основном за счет ее многолетнего существования на рынке, но рекламная деятельность как таковая практически не осуществляется)
• · Недостаточная мотивация труда работников (слишком большая загруженность и сравнительно небольшая заработная плата, и слабо развитая корпоративная культура)
• · Слабое привлечение новых клиентов (недостаточная рекламная деятельность)

Далее определим возможности и угрозы.

Возможности:

• · Гибкая ценовая политика (постоянные скидки, акции)
• · Возможность расширения рынка потребителей (за счет открытия нового четырехзвездочного корпуса)
• · Возможность улучшения качества рекламы (возможны контракты с рекламными компаниями)
• · Возможность быстрого обучения новых сотрудников (курсы повышения квалификации, прием выпускников специализированных ВУЗов)

Угрозы:

• · Появление новых конкурентов на рынке (областное правительство занимается активным привлечением инвесторов для строительства новых и реконструкции старых отелей)
• · Замедление роста рынка в связи с кризисом (сокращение количества командировок в связи с недостаточным финансированием)
• · Угроза нехватки квалифицированных кадров (сравнительно невысокая заработная плата не привлекает молодых специалистов)
• · Изменение потребностей и вкусов потребителей (быстрое изменение технологий способствует росту потребностей клиентов)

Далее составляем матрицу, в которой необходимо решить ряд задач:

• 1. Необходимо учитывать сильные стороны гостиницы при преодолении угроз;
• 2. Использовать сильные стороны компании для использования всех возможностей;
• 3. Нейтрализовать слабые стороны за счет появившихся возможностей или укрепить их;
• 4. Исключить воздействие внутренних и внешних угроз на слабые стороны компании.

Построим матрицу:

Таблица 3.1.3.

После составления матрицы можно сделать предварительные выводы о том, что:

Руководство «Гостиничного комплекса «Ока» должно привлечь на работу новых сотрудников, чтобы освободить персонал, способствовать их профессиональному развитию (проводить профессиональные тренинги и обучение). Поощрять успешную работу персонала (возможны какие-либо профессиональные соревнования между работниками, которые будут поощряться премиями и бонусами).

Также не менее важно привлекать новых клиентов и поощрять постоянных. Для этого необходимо ввести, например, индивидуальную систему скидок (по количеству остановок в гостинице, по количеству занимаемых номеров или по количеству заезжающих человек, по длительности пребывания и т. д.). Далее необходимо провести большую рекламную кампанию, рассчитанную на разные категории клиентов, будь то большие корпорации или простые туристы, которые приехали посмотреть столицу Приволжья.

Наиболее опасна вероятность того, что компания может потерять своих клиентов, долю рынка, а значит и прибыль. Для избежания подобных последствий рекомендуется: укреплять партнерские отношения с поставщиками, улучшать мотивацию персонала, пытаться создавать для клиентов приемлемые и максимально выгодные условия, а также постоянно и грамотно заниматься оценкой сложившейся рыночной ситуации и управлением конкурентоспособностью компании.