Совершенствование управления взаимоотношениями с поставщиками в системе менеджмента качества оао «ламзурь»

ОАО «Ламзурь» прочно занимает лидирующие позиции в объемах производства и реализации региональных кондитерских компаний России (темп роста 97,4% к уровню прошлого года).

Но существуют факторы риска влияющие на дальнейшую деятельность организации. Расклад сил на кондитерском рынке — не в пользу российских производителей: лидерами рынка уже несколько лет являются иностранные компании. Если в сегменте шоколадных изделий уже несколько лет превалирует продукция западных компаний, то в более дешевом сегменте карамели также наибольшие доли уже в ближайшие годы могут завоевать украинские производители.

В ближайшем будущем ОАО «Ламзурь» не предполагает изменять сферу основной деятельности. Дальнейшее развитие компании связано со значительными капитальными вложениями и увеличением объёма выпуска основной продукции, а также с уменьшением затрат, снижением себестоимости и дальнейшим повышением качества продукции.

На предприятии разрабатываются инвестиционные проекты по освоению новых видов продукции, совпадающей с профилем предприятия. Для их реализации необходимо закупить и ввести в эксплуатацию новые производственные линии, а также усовершенствовать процессы взаимоотношений с поставщиками.

Анализируя структуру управления снабжением, следует отметить, что маркетингу закупок — основной функции закупочной деятельности отводится незначительное место. В рыночной экономике, когдаэффективность работы предприятия, конкурентоспособность выпускаемой продукции, устойчивые позиции на рынке во многом определяются тем, могло ли предприятие найти и заинтересовать наилучших поставщиков, договориться о минимальных ценах с одновременной гарантией обеспечения надлежащего качества материалов со стороны поставщиков, маркетинговым функциям должно отдаваться приоритетное значение в снабженческой деятельности. В отделе снабжения ОАО «Ламзурь» выполнение маркетинговых функций ограничивается сбором информации о предприятиях-поставщиках, изучением номенклатуры их продукции и прайс-листов. Совершенно не проводится аналитическая работа, не оценивается конкурентоспособность поставщиков, их издержки.

Поэтому важнейшим тактическим направлением совершенствования структуры управления взаимоотношениями с поставщиками должно стать создание в отделе снабжения новой узкоспециализированной единицы — маркетинговой группы, способной решить комплекс задач по ведению аналитической работы в области поставок. Успех работы, в конечном итоге, будет зависеть от качества отбора персонала в данную группу. Проанализировав экономическую целесообразность создания такой группы, необходимо сделать вывод о том, что достаточно нанять одного высококвалифицированного специалиста в отдел снабжения, имеющего опыт работы в маркетинговой сфере. Он будет конкретно заниматься исследованием рынка поставщиков, производить выбор и, соответственно, их оценку.

Предприятию необходимо ведение управленческого учета по сегментам деятельности предприятия, в том числе и по такому сегменту как закупочная деятельность. Организация учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, наблюдать за их формированием на всех уровнях управления, использовать специфические методы контроля расходов с учетом особенностей: деятельности каждого подразделения, выявлять виновников непроизводственных затрат и, в конечном итоге, существенно повысить экономическую эффективность организации.

Действенным способом обеспечения высокого качества поставок является проведение аттестации поставщика и оценки качества его работы. Для этой цели разрабатываются специальные программы контроля новых потенциальных и уже действующих поставщиков с привлечением высококвалифицированных аудиторов. Очень важно, чтобы осуществляющие аудит специалисты были не только аудиторами, но обладали бы еще техническими и коммерческими навыками и были знакомы с той областью, где они работают. При этом следует помнить, что поставщик будет судить о потребителе по компетентности его аудиторов.

На современном уровне развития экономики надёжность управления взаимоотношениями с поставщиками является важнейшим условием стабильности современного и ритмичного выполнения производственных планов. Долгие годы в условиях государственного планирования экономики при осуществлении закупочной деятельности стоимости и качеству материалов не придавали особого значения.

В настоящее время отечественные предприятия, в том числе ОАО «Ламзурь», вынуждены пересматривать используемые методы работы с поставщиками. Среди множества направлений, позволяющих совершенствовать процесс управления взаимоотношения с поставщиками, наиболее интересными, на мой взгляд, являются создание стратегических альянсов, организация конкурсных закупок с дальнейшей их автоматизацией и ведения баз данных с формированием рейтингов поставщиков.

Стратегический альянс с поставщиками — это установление долгосрочного сотрудничества предприятия-потребителя с поставщиками сырья и материалов посредством непрерывной координации своих действий с целью получения экономических, информационных, технологических и др. преимуществ от данного сотрудничества. При выборе партнера для установления с ним стратегических отношений потребителю необходимо обратить внимание на следующие аспекты деятельности поставщика: степень гибкости производства, дисциплину поставок, функционирование системы менеджмента качества, организацию производства, качество изготовленных поставщиком начальных образцов и т. д. Необходимым этапом, делающем сотрудничество такого рода устойчивыми эффективным, является этап налаживания экономического механизма, основанного на двустороннем снижении цены и вытекающих из этого преимуществ.

Вторым перспективным направлением в сфере снабжения является автоматизация конкурсных закупок. Технологии организации закупок в коммерческих организациях на конкурсной основе сегодня хорошо выработаны и назрела острая необходимость в их автоматизации. Причины, сдерживающие внедрение автоматизированных систем конкурсных закупок на отечественных предприятиях, кроются в неорганизованности самой закупочной деятельности, а также в боязни придания закупкам чрезмерной открытости.

Функционирование автоматизированных систем конкурсных закупок предполагает решение следующих базовых задач:

• 1) сбор и консолидация заявок на закупку материально-технических ресурсов;
• 2) формирование сводного плана и бюджета закупок;
• 3) формирование закупочных лотов продукции;
• 4) создание электронных площадок в сети интернет;
• 5) формирование отчётов и аналитике по результатам конкурса;
• 6) регистрация заключённых договоров.

Одним из эффективных инструментов развития взаимоотношений предприятий с поставщиками является ведения баз данных и формированием рейтингов поставщиков при появлении профессиональных операторов.

Оценка поставщика осуществляется по большому числу параметров: качество продукции (услуг), управление проектом, документация, своевременность поставок, монтаж оборудования, техника безопасности, экология, компетенции и обучение, инновации. Благодаря применению этой методики снабженцы крупных промышленных компаний получают отраслевую базу потенциальных поставщиков, что позволяет сократить собственные затраты на проведение маркетинговых исследований.

Кроме того, если снабженец получает заявку на приобретение новой номенклатурной позиции, он также может воспользоваться базой и получить информацию о нужных поставщиках. Это позволит сократить сроки на поиск нового поставщика, а также снизить риски некачественной поставки. Но прежде всего наличие подобных баз данных заставляет поставщиков задуматься о качественном и своевременном выполнении условий договора, что создает предпосылки для развития цивилизованного рынка.

Поставщикам также выгодна разработка подобных отраслевых баз данных. Они получают возможность участвовать в процедурах выбора поставщика в разных компаниях и, таким образом, осваивать новые рынки. При этом снижается количество документов для подготовки к тендерным процедурам. Появляется прозрачная система оценки деятельности поставщика и четкие критерии их работы.

Очевидны также выгоды для руководителей и собственников компаний: они получают более эффективную систему управления поставками, во-первых, за счет сокращения затрат на организацию маркетинга рынка и выбор поставщика, во-вторых, благодаря повышению качества собственной продукции и сокращению сроков поставок за счет улучшения работы контрагентов по договорам.

Хотелось бы отметить, что три рассмотренных направления являются диаметрально противоположными и по этому ОАО «Ламзурь» необходимо индивидуально выбирать модель своего поведения в сфере закупок, исходя из конкретных условий и в соответствии со стратегическими целями в данной области.