Современные подходы к эффективности управления персоналом

Под кадрами или персоналом предприятия понимается совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. [12]. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной деятельностью. Персонал характеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т. е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

В списочный состав работников на каждый календарный день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по каким-либо причинам.

В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной, поэтому целесообразно постоянно контролировать соотношение этих двух показателей как в абсолютном, так и в относительном выражении, и не допускать их значительного расхождения.

Списочная численность персонала на определенную календарную дату включает всех работников, в том числе принятых с данной даты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В составе списочной численности выделяют три категории работников:

• 1 Постоянные, принятые в организацию бессрочно либо на срок более одного года по контракту.
• 2 Временные, принятые на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего лица — до 4 месяцев.
• 3 Сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев.

Списочная численность персонала может рассматриваться как средняя величина за некоторый период — месяц, квартал, год.

Так, среднесписочная численность за месяц — это сумма явок и неявок по дням, отнесенная к календарному числу дней. При этом показатели за выходные и праздничные дни приравниваются к предшествующим рабочим.

Среднегодовая или среднеквартальная численность определяется по формуле:

где ЧПср — средняя численность персонала за период;

Ч1, Ч2, …, Чп — численность персонала на начало каждого подпериода;

п — число подпериодов, из которых состоит данный период.

Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность [13].

На деле персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). [14].

Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами:

• 1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.
• 2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).
• 3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.
• 4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.
• 5. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т. е. занятые основной производственной деятельностью, представляют промышленно-производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств своего предприятия. [14].

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников. [15].

Важнейшей характеристикой состояния персонала является его динамика: работники поступают на работу, увольняются, уходят в отпуск, на учебу, на пенсию, в армию. Интенсивность движения персонала характеризуется следующими коэффициентами:

1. Общий коэффициент по приему — отношение числа принятых за период работников к среднесписочной численности.

где — общий коэффициент по приему;

— общее число принятых в данном периоде;

• — среднесписочная численность.
• 2. Общий коэффициент по увольнению — отношение количества работников, уволенных по всем причинам за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период:

*100% (3).

где — общий коэффициент по увольнению;

— общее число уволенных в данном периоде;

• — среднесписочная численность.
• 3. Коэффициент общего оборота — отношение суммарного числа принятых и выбывших за период работников к среднесписочной численности:

*100%, (4).

где Кобщ — коэффициент общего оборота;

Чпринятых — общее число принятых в данном периоде;

Чуволенных — общее число уволенных в данном периоде;

Чсреднесписочная — среднесписочная численность.

4. Коэффициент замещения — это отношение разницы между количеством принятых и уволенных работников в данном периоде;

где Кзам — коэффициент замещения;

Чпринятых — общее число принятых в данном периоде;

Чуволенных — общее число уволенных в данном периоде;

Чсреднесписочная — среднесписочная численность.

• 5. Коэффициент сменности известно, что он равен коэффициенту оборота по выбытию или коэффициенту оборота по приему, в зависимости от того, какой из них является наименьшим[16].
• 6. Показатель текучести кадров — это отношение числа уволенных по субъективным причинам работников (по собственному желанию, по инициативе администрации и в связи с окончанием срока контракта) к среднесписочной численности работников:

(6).

где Ктек — коэффициент текучести кадров;

Ч (соб.ж. + дисц). — численность уволенных по субъективным причинам;

Чсреднесписочная — среднесписочная численность.

7. Коэффициент устойчивости (стабильность кадров может рассчитываться с учетом стажа, опыта работников определенных категорий) это отношение численности работающих со стажем работы на предприятии, например 5 лет и более:

*100% (7).

где Кусткоэффициент устойчивости;

Чраб.стаж. — численность работников со стажем более одного года;

Ч раб. 1 год — число работников принятых в течение года.

Для анализа текучести персонала за ряд лет, так как важно знать, что работники с более длительным стажем остаются на предприятии [17].

В процессе планирования действуют принципы:

• — оценки работы персонала — чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;
• — открытого соревнования — чем больше организация стремится к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;
• — непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может «нянчиться» с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;
• — преемственности кадров [17].

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

Целью планирования персонала является кратко-, среднеи долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

• — мотивация производительности (достигается при помощи систем поощрения — материальных, групподинамичных и исходящих из рабочего задания);
• — развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения;
• — обеспечение совместной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников.

Основу планирования персонала составляют собранные и переработанные данные. В связи с трудностью получения этих данных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы:

• — планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о развитии производства и его технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующей ситуацией с персоналом;
• — трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изучены все показатели влияния на планирование персонала;
• — информация о плановых переменных должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы переработаны.

В планировании персонала, независимо от его состояния, может быть выделено три направления.

Структурно определенное планирование — планирование в рамках основанного на разделении труда производственного процесса; определяются основные положения по применению рабочей силы. При этом речь идет, прежде всего, о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планирование — принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуальное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника.

Коллективное планирование — на первый план выдвигается не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала [18]. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

• — сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
• — каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
• — как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
• — каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?
• — каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Являясь частью общей системы планирования организации, кадровое планирование решает задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности, квалификации, производительности работников с учетом издержек на их найм [18].

Положительное влияние планирования проявляется в следующем:

• — оно позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный ранее потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места;
• — дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, избежать кризисных ситуаций, возникающих при нехватке рабочей силы;
• — на его основе проводится профессиональное обучение, позволяющее поддерживать уровень квалификации работников;
• — определяет тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала;
• — способствует сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.

Существует ряд планов по персоналу: планы-цели, планы-программы, оперативные планы.

Рассмотрим содержание и порядок составления среднесрочного (2—3 года) плана потребности в кадрах. Процесс планирования включает в себя три главных этапа:

• 1 Оценка наличных ресурсов.
• 2 Оценка будущих потребностей.
• 3 Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Первый этап анализа и оценки базируется на объективных характеристиках: личностные характеристики работников (возраст, пол, общий стаж, распределение по уровню квалификации, стаж в организации); потери времени по разным причинам; характер занятости (полная или частичная, временная или постоянная); рабочие места, режим работы; условия труда; основная и дополнительная оплата; социальные выплаты и др.

Вторым этапом является прогнозирование потребности в кадрах и их наличия в будущем по подразделениям, специальностям, квалификационным группам, источникам покрытия; потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации; необходимых изменений условий труда и форм вознаграждения.

Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную.

Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в планах (производственных, маркетинговых, инвестиционных, финансовых), и прогнозируется на основе их анализа. Дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки. Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планируемого периода.

Третий этап состоит в разработке конкретных планов и программ, в частности: привлечение, высвобождение, продвижение кадров, замещение ключевых штатных должностей, адаптация, обучение и повышение квалификации; действия на рынке труда; изменение заработной платы; финансирование соответствующих мероприятий (например, план подготовки кадров для обеспечения потребностей нового производства или план мероприятий по высвобождению и перемещению рабочей силы).

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае требуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Кадровое планирование в организации реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединяемых в оперативном плане работы с персоналом.

На основании сравнения плана с численностью персонала, уже работающего в организации, определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. После чего начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий:

• — детализация требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие;
• — подбор кандидатов;
• — отбор кандидатов;
• — оформление на работу.

Профессионально-квалификационная структура служащих предприятия находит свое отражение в штатном расписании. Штатное расписание предприятий и организаций бюджетной сферы — это документ, ежегодно утверждаемый руководителем предприятия и представляющий собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада. Пересмотр штатного расписания осуществляется в течение года путем внесения в него соответствующих изменений по приказу руководителя предприятия. Данный документ может быть использован и предприятиями негосударственного сектора экономики.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика — это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

• 1. увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: переводить на сокращенные формы занятости; использовать на несвойственных работах, на других объектах; направлять на длительную переподготовку и т. п.;
• 2. подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
• 3. набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
• 4. набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т. п.

Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к кадрам. Разрабатывается собственниками организации, кадровыми службами. В крупных компаниях кадровая политика как философия компании обычно официально декларируется и подробно фиксируется в документах.

Понимание кадровой политики претерпело существенные изменения за последние десятилетия. Возникновение дефицита рабочей силы в период экономического подъема (например, в Германии, Японии в эпоху экономического чуда) обусловило отказ от понимания работы с кадрами как просто административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Теперь работе с кадрами вынуждены уделять внимание все уровни управления фирмой: ее высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба [18]. Основополагающими становятся стратегические вопросы, создание целостной системы. Сфера управления персоналом, наряду с известными классическими задачами администрирования, участвует также в осуществлении основной стратегической линии по руководству предприятием.

Будучи составной частью общей концепции развития конкурентоспособного предприятия, кадровая политика ставит при этом собственные цели, включающие:

• — цели, обусловленные отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами);
• — цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов, совершенствование стиля руководства) [18].

Кадровая политика, ориентированная на будущее, предусматривает несколько главных направлений реализации:

• — определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;
• — формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;
• — формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;
• — выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;
• — определение путей профессионального роста кадров, их обучения, повышения квалификации, переподготовки по новым технологиям;
• — развитие социальных отношений.