Технология организации и проведения деловых совещаний

Для достижения целей совещания необходимо досконально подготовить и четко организовать его проведение с учетом совокупности обязательных элементов.

Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Во время обоснования необходимости совещания менеджер должен сформулировать задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения.

Совещание имеет смысл, если:

• · есть необходимость в обмене информацией;
• · выявлении мнений и альтернатив;
• · анализе сложных (нестандартных) ситуаций;
• · принятии решения относительно комплексных вопросов.

Менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания:

• · решение высшего руководителя;
• · возможность решения вопроса по телефону;
• · селекторное совещание возможность объединения с другими (плановыми) совещания.

И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться. После того, как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав его участников.

Во время подготовки повестки дня необходимо определить:

• 1. тему соответствующего совещания и содержание обсуждаемых проблем;
• 2. условия, которые должен удовлетворять конечный результат совещания, для определения цели совещания;
• 3. кто и какую подготовительную работу должен проводить (целесообразно создать рабочую группу для формирования повестки дня, проведение предварительных совещаний в подразделениях).

Основные ошибки, которые допускаются при формировании повестки дня:

• · отсутствие главной темы совещания (не позволяет обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обеспечение);
• · участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы;
• · включение в повестку дня вопросов, различных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение или даже на ругань между отдельными его участниками;
• · увеличивается количество участников, поставленных в позицию пассивных слушателей;
• · отступление от повестки дня, рассмотрение побочных тем, возникших стихийно, или какой-нибудь «вечной» проблемы (например, вопросы снабжения и т. п.).

Во время решения вопроса о составе участников необходимо особенно внимательно подойти к формированию списка по количественному и качественному составу. К участию в совещании необходимо привлечь должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений.

Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько человек, сколько стульев в зале заседаний (приглашения для массовости). Оптимальный вариант — соответствие количества участников совещания с количеством тех, кто активно участвует в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников будущего делового совещания — это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Надо определить день и время проведения. Для совещания рекомендуется отводить определенный день недели, что позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и подготовиться к нему. Лучший день для совещания — среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и в пятницу. менеджмент руководитель деловой Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются два пика повышенной работоспособности: первый — с 11 до 12 часов; второй — между 16 и 18 часами. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня (первый пик) нецелесообразно.

Ошибки, которые чаще всего допускаются при определении продолжительности совещания:

• · не регламентируется продолжительность совещания;
• · не соблюдается установленная продолжительность совещания;
• · совещания планируются слишком длинными;
• · не делаются перерывы;
• · не ограничивается время на доклады и выступления;
• · неумение кратко и ясно излагать свои мысли.

Как правило, местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседание лучше созвать в специально оборудованных для этой цели помещениях.

В основном приглашенные на совещание садятся за стол, имеющий прямоугольную форму. Это крайне неудобно и руководителю, и участникам совещания. Известна другая, более удобная форма стола трапециевидная.

За таким столом никто никому не мешает, каждый участник хорошо видит всех остальных, а председатель и секретарь-стенографист хорошо видит каждого участника делового совещания.

Помещение должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобные для работы мебель, вентиляцию и т. д.

Ошибки, которые часто допускаются при определении места проведения совещания:

• 1. слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;
• 2. в процессе совещания ведутся телефонные переговоры и даже принимаются посетители;
• 3. помещения для совещания не оборудованы соответствующим образом и плохо освещено.

Подготовка участников совещания — последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний, когда предусматривается предварительное ознакомление всех участников с повесткой дня, необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания.

Каждый руководитель должен правильно определить процедуру проведения совещания в зависимости от поставленной цели. Но даже когда ее удачно сформулировано, всегда существует скрытый уровень целей, о которых, как правило, не говорят, но с которыми необходимо считаться.

Например: если в совещании принимают участие представители отделов, интересы которых пересекаются, это становится скрытой целью.

Отдел реализации против всего, что может негативно повлиять на его деятельность по продаже продукции. Производственный отдел стремится не допустить, чтобы у отдела реализации после совещания появилась большая возможность диктовать ему производственные графики и планы и т. д. Таким образом, каждый отдел считает основной задачей сохранение или даже увеличение своих «завоеваний»: прав, привилегий и власти.

Скрытые мотивы побуждают участников совещания к обструкционистской тактике. Они могут пытаться с самого начала внести путаницу в определение целей совещания. Другой надежный способ заблокировать дискуссию — поднять новые, сложные по своему характеру побочные вопросы, причем делать это постоянно, когда совещание подходит к четкому формулированию целей.

Еще одна разрушительная сила — требование подобных объяснений от оратора, который с целью простоты изложения говорит обобщенно. Такая тактика дает проблеме столь сложного и неразрешимого характера, что сразу поступает предложение о дополнительном обсуждении, а этого достаточно, чтобы отложить ее в долгий ящик.

Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40−45 минут. Через 40−60 минут после начала совещания у его участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговоры.

Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает усталость. После 30−40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам исчезают. Данный этап совещания специалисты называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервно и недоверчиво.

Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% его участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания — не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10−15-минутный перерыв.

Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания его регламент не установлен, то возникают предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания. Особая роль в соблюдении регламента принадлежит председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от должности, которую он занимает.

Протокол совещания — это первичный официальный документ, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им задач.

Секретарь собрания фиксирует в протоколе важнейшие моменты: достижение цели совещания; решения; исполнителей и сроки.

Завершающий этап организации и проведения совещания — это принятие решения и согласования условий его реализации. Решения на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность.

В формулировке решения объясняется:

• · кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ;
• · определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола);
• · принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Решения могут приниматься двумя путями:

• 1. специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;
• 2. председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которая осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.