Способы улучшения системы мотивации

В совокупности вышеописанные мотивы формируют систему мотивации сотрудников современных туристских организаций. Исключительно положительным явлением для развивающейся туристской фирмы будет применение в ходе осуществления своей деятельности по возможности большего количества стимулов трудовой активности своих подчиненных.

Тем не менее, давая комментарий каждому виду мотиваторов, мы столкнулись с тем, что практически все они применяются с теми или иными недостатками, нарушениями, что в совокупности ведет к резкому снижению эффективности их действия на персонал.

Наиболее общими причинами данных отклонений могут быть названы субъективные и объективные факторы, возникающие во внешней и внутренней среде деятельности организации. Примером субъективных факторов или причин можно назвать неправильное понимание содержания мотива со стороны руководителя, либо неверное восприятие применяемого мотива со стороны подчиненного. Объективными причинами, вызывающими нарушения деятельности системы мотивации, можно назвать, к примеру, отсутствие должных условий для применения того или иного мотива в силу определенных обстоятельств — религиозных предубеждений, морально-нравственных требований, менталитета и других факторов, складывающихся во внешней и внутренней среде и влияющих на применение тех или иных мотивов в деятельности турфирмы.

В большей степени нас, конечно же, будут интересовать не сами причины сложившейся ситуации, а возможные пути повышения эффективности системы стимулирования трудовой активности работников турфирмы.

Основные способы повышения эффективности мотивации персонала турфирмы будут сводиться к устранению сложившихся в системе стимулирования недостатков.

Итак, основные пути повышения эффективности мотивационной деятельности туристских организаций:

• 1. Самой большой и наиболее распространенной ошибкой, допускаемой руководством туристских организаций является стереотипное мышление в отношении мотивации. Стереотипность выражается, прежде всего, в применении ограниченного перечня мотивов, которые на протяжении долгого времени применяются в данной организации и обращение в большей степени к наиболее простым в применении мотивам (в материальных — премии и денежные надбавки; в моральных — благодарность или поощрение). Не ищите легких путей! Применение одних и тех же мотивов постепенно нейтрализует их стимулирующий эффект — к примеру, постоянные благодарности ведут к снижению их побуждающего воздействия. Руководителю необходимо, с одной стороны, создать условия для равномерного применения всех видов существующих мотивов, что позволит сделать мотивацию более разносторонней. А, с другой стороны, не злоупотреблять (учащать их применение), что позволит исключить эффект «приедания». В совокупности, это позволит сделать работу с коллективом более живой и разносторонней. Чтобы легко решить данную проблему необходимо более осознанно подходить к применяемым мерам мотивации, а не как это традиционно сложилось, вот есть такой стимул — премия, все его применяют раз в квартал, и я применять буду. Именно в данных условиях формируется «приедание», и, что еще хуже, появления ощущения у руководителя неэффективности применяемого мотива.
• 2. Другая проблема современного стимулирования работников турфирмы прямо вытекает из первой — преимущественное применение одних мотивов и игнорирование других. Принятие только традиционных мотивов и отсутствие желания осознания их реального воздействия приводит к однобокости стимулирования. Система же подразумевает равноценное существование всех ее составляющих, поэтому даже при отсутствии условий применения того или иного мотива менеджер или руководитель должны стремиться к созданию таких условий, не останавливаясь на достигнутом.
• 3. Практически во всех случаях формирования системы мотивации руководители уделяли незначительное внимание теории мотивации, поэтому внедряя новый мотив получали незначительный эффект, либо никакого действия. Не стоит пускать развитие мотива на самотек, следует рационально и последовательно регулировать условия его возникновения и развития. Многие же менеджеры ограничиваются первым этапом, а потом наблюдают, ожидая результата. Это неправильная стратегия, которая ведет к значительным отклонениям в содержании реально существующего мотива от его теоретического аналога, соответственно и действие его также будет нарушено. [12]
• 4. Тем не менее, не стоит слишком усердствовать, потому что некоторые руководители тратят огромные средства для формирования идеальных (описанных теорией управления) условий. Каждая ситуация индивидуальна, но существуют общие закономерности, которых и следует придерживаться. Эффективная мотивация — это мотивация, осуществляемая при минимальных затратах и достигающая максимального результата. Забывать об этом непозволительно. Затраты на дополнительное стимулирование работников турфирмы не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы. Но это положение ни в коем случае не оправдывает поведение тех, кто, отказываясь от сложных в применении мотивов, старается съэкономить (предположим, отказываясь от обучения своего персонала, отдавая предпочтение устному поощрению (одобрению)).
• 5. Не смотря на то, что материальные потребности сотрудников турфирмы являются доминирующими в силу объективных обстоятельств — относительно низкий уровень заработной платы — не стоит отказываться от морального стимулирования, утверждая, что оно в данных условиях неэффективно. Как правило, большинство работодателей склоняются к материальному стимулированию труда, не задумываясь о том, что человек в первую очередь существо социальное и требует самореализации и признания окружающих. Поэтому формирование здоровой корпоративной культуры и духа коллектива не должно уходить на задний план. Применение методов группового стимулирования помогут руководителю облегчить эту задачу. Что еще, кроме повышения заработной платы, сможет заставить человека остаться на прежней работе — хороший коллектив. Каждый руководитель должен непрерывно работать над своим коллективом, вырабатывая меры морального стимулирования его рудовой активности. Изначально человек, приходящий в компанию с сильным корпоративным духом, будет мотивирован на активное осуществление трудовой деятельности, чтобы самоутвердиться в коллективе и стать полноправным его членом.
• 6. Тем не менее, не стоит слишком увлекаться стимулированием всего коллектива без обращения внимания на его отдельных представителей. Каждый человек индивидуален и имеет собственные потребности, поэтому руководитель должен иметь свой индивидуальный подход, метод воздействия на каждого работника турфирмы. Индивидуализация стимулирования позволит создать условия для каждого работника и его роста в турфирме. Руководитель (менеджер) получит возможность знать каждого работника индивидуально, его качества, умения и мотивы к деятельности, что в необходимый момент позволит повысить или понизить данного работника, т. е. строить угодный ему коллектив. У самого же сотрудника турфирмы создастся впечатление заботы о нем со стороны руководства, взаимопомощи и признания его коллективом, что создаст дополнительные стимулы к активности в труде.
• 7. Ну и в заключении, хотелось бы обратить внимание на еще один недостаток мотивационной деятельности турфирм. Как уже было отмечено, мотивация — это процесс. Процесс продолжительный и поэтапный, напрямую зависящий от факторов внешней и внутренней среды, поэтому очень изменчивый и непостоянный. Сделать мотивацию эффективной можно только в случае постоянного контроля, отслеживания ситуации и своевременного реагирования на ее изменения. Неожиданные изменения заставляют руководство постоянно быть готовыми для реагирования. Это не всегда благоприятно, потому что предпринимаемые меры могут быть неэффективными, поэтому необходимо управлять данными процессами, чтобы иметь запас времени для приготовления к грядущим изменениям. Исключить фактор неожиданности полностью, конечно, не удастся, но свести его к минимуму возможно. К примеру, факторы внутренней среды, влияющие на трудовую активность сотрудников турфирмы, полностью в распоряжении руководителя, а факторы внешней среды можно отслеживать и анализировать, делая прогнозы на будущее. Это сделает ситуацию предсказуемой и создаст лимит времени реагирования на неблагоприятные изменения. [12]

Следуя данным правилам, руководителю туристской фирмы удастся привести систему мотивации трудовой активности подчиненных в порядок, сделать мотивацию эффективной, научиться управлять коллективом и при этом получать прибыль, оставляя работников довольными.

Уделяя должное внимание мотивации персонала турфирмы, руководитель значительно повысит рентабельность и эффективность управления фирмой, достигнет поставленные перед организацией целей, поможет достичь цели, которые ставят перед собой работники его организации.

Таким образом, нами были рассмотрены общие вопросы стратегии мотивации персонала турфирмы. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители туристских организаций должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно — в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи. 12].