Управление конфликтами в организации на примере спорт клуба SportLine

д.). Для выполнения этой задачи нужно провести анкетирование, в котором стоит оценить по степени важности представленные компетенции (рис. 8).

Рис. 8. Диаграмма значимости компетенций Для того чтобы модель можно было использовать при оценке, необходимо разработать уровни, присвоив им цифровые значения: 2 — выдающийся уровень, 1 — приемлемый уровень, 0 — слабый уровень.

Результаты оценки будут выводиться путем суммирования баллов по каждой компетенции. Оценивать будут непосредственный руководитель, коллеги.

Уровни компетенций, которые необходимы сотруднику «Спортлайн» выглядят следующим образом (табл. 14).

Таблица 14 — Корпоративный стандарт «Спортлайн»

Компетенция Желательно

(1−2) Важно (1−2) Очень важно (2) Планирование и организация Х Качество работы Х Взаимодействие и сотрудничество Х Приверженность организации Х Ориентация на результат Х Ответственность Х Лидерство Х Принятие решений Х Коммуникабельность Х Активность и энергичность Х Работа с информацией Х По результатам оценки должно быть понятно, подходит кандидат для работы в клубе или нет, какой уровень имеющихся у него компетенций, в каком направлении сотрудникам необходима подготовка (невысокий уровень развития компетенции).

Оценка по компетенциям позволит провести качественный отбор сотрудников для работы в клубе, выявить сотрудников с лидерским потенциалом, определить потребности в обучении и развитии, составить конкретные планы для повышения уровня необходимых компетенций.

Также по результатам оценки должно быть понятно, в каком направлении сотрудникам необходима подготовка (невысокий уровень развития компетенции). К тому же результаты оценки по компетенциям можно использовать для премирования.

Безусловным положительным моментом при расчете вознаграждений по компетенциям является определенность, за какие результаты сотрудник вознаграждается, а за какие происходит снижение баллов.

Расчет премии по компетенциям выглядит следующим образом: если компетенция очень важна — 3 балла, просто важна — 2 балла, желательна — 1 балл, если компетенция у сотрудника отсутствует 0 баллов. Далее баллы по компетенциям суммируются и умножаются на 100 при ярко выраженной компетенции и на 50, если она требует развития. Возможный профиль инструктора приведен ниже (табл. 15).

Таблица 15 — Профиль инструктора Компетенция Желательно Важно Очень важно Планирование и организация работы на вверенном участке Х Качество работы (знание физиологических особенностей человека, умение рассчитать нагрузку и т. д.) Х Взаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми сотрудниками, руководством, оказание помощи другим) Х Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре орг-ции) Х Ориентация на результат (повышение качества обслуживания клиентов) Х Ответственность (принятие ответственности за качество обслуживания клиентов) Х Лидерство Х Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) Х Коммуникабельность (умение находить общий язык как внутри коллектива, так и вне его (клиенты, контролирующие органы) Х Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) Х Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) Х Таким образом, максимальное количество баллов по должности инструктора 26, и максимальная сумма премии по компетенциям — 2600 рублей.

Основные сложности при внедрении данной системы премирования будут в объективности уровня развития компетенций, т.к. понятно, что все будут выставить максимальные баллы друг другу, чтобы получить максимально возможную премию. Следовательно, решением на данном этапе может стать создание некой комиссии, оценивающей результаты деятельности сотрудника в течение месяца (именно по проявлению компетенций). Также возможен вариант проведения анонимного анкетирования на данную тему у клиентов, совместив с выбором лучшего сотрудника месяца. Т.к. данная система премирования достаточна гибкая, то при ее внедрении можно использовать разные подходы для выбора наиболее эффективного и объективного.

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что дополнительное премирование по результатам оценки на основании модели компетенций будет способствовать повышению удовлетворенности трудом сотрудников, а значит и лояльности.

Учитывая специфику фитнесс индустрии, а также рассмотренные ранее предъявляемые требования к эффективному выполнению деятельности сотрудников организации можно предположить, что основным направлением подготовки станет повышение уровня коммуникабельности и выработка уверенного поведения в сложных ситуациях с клиентами.

Исходя из этого, второй рекомендацией станет разработка программы тренинга адаптации и уверенного поведения.

Цель тренинга: формирование участниками тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения, способности открыто и прямо говорить о своих требованиях и добиваться их воплощения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими партнерские отношения, собственное здоровье и силы (учитывая специфику деятельности).

Задачи:

Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения.

Активное поведение в новой, незнакомой обстановке.

Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель».

Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов.

Методы:

Ролевые игры.

Групповые и парные упражнения.

Краткая и емкая теория.

Ожидаемые эффекты:

Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.

Менять тактику своего поведения, быть гибким.

Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику.

Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия.

Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние.

Проведение конкурса на лучшего работника позволит провести оценку по компетенциям в рамках конкурса (не вызывая агрессивного настроя сотрудников) и таким образом «почистить» ряды. Также помимо оценки по компетенциям можно использовать опрос клиентов: Кто, по их мнению, является лучшим сотрудником клуба «Спортлайн». По результатам конкурса наградить победителя походом в театр, кинотеатр и т. д.

Данное мероприятие направлено на повышение качества обслуживания клиентов, а значит на привлечение новых, также на повышение уровня трудовой мотивации сотрудников, особенно к повышению собственной квалификации. Также проведение подобных мероприятий способствует сплачиванию коллектива и улучшению взаимодействий между руководством и подчиненными.

Учитывая, что у руководителей имеются проблемы с делегированием полномочий и адекватным разделением управленческих функций, необходимо с помощью привлечения специалистов по коучингу изменить данную ситуацию. Что позволит в дальнейшем исключить дублирование функций, сократить согласования по принятию решений и вывести организацию на новый качественный уровень.

Тренинги командообразования способствуют созданию единой команды, с едиными целями и желанием их достичь. Только тот руководитель, кто сумеет создать эффективную команду будет способен выйти на передовые позиции в конкуренции.

Что касается делегирования полномочий, то в процессе проведения тренинга командообразования моделируются ситуации, где ключевую роль играет не руководитель, а ведущий специалист, например, администратор. В течение 30 минут он разрабатывает проект и должен будет презентовать его руководителю с таблицей необходимых ресурсов, исполнителей, сроков и т. д.

А руководителю нужно будет оценить эффективность данного проекта и либо принять его к внедрению, либо обосновать его несостоятельность. Моделирование подобных ситуаций помогает руководству увидеть своих сотрудников в действии и без особых рисков, таким образом, идет наработка навыков делегирования части задач подчиненным.

В рамках общей стратегии клуба по внедрению новых направлений и нового оборудования необходимо, чтобы сотрудники обладали не только навыками работы в новых направлениях или с новыми технологиями, но и знаниями на том же уровне. Это позволит персоналу почувствовать уверенность в завтрашнем дне и будет способствовать формированию благоприятного психологического климата в коллективе.

Помочь в приобретении подобных знаний и навыков могут стажировки в других клубах, желательно выше классом, с целью повышения квалификации сотрудников. Возможно использование нескольких схем стажировок:

Знакомство с клубом — это короткая стажировка в целях приобретения знаний об организационной культуре организации, знакомство с ее услугами, изучение используемых инструментов и методов в применяемых в соответствующей области специализации работника. В ее цель также входит обмен опытом.

Стажировка на более долгий срок сопровождается занятием работником должности по своему профилю в клубе-партнере. Работнику предоставляется возможность получения опыта применения новых знаний, для совершенствования имеющейся квалификации.

Ротация на рабочем месте применяется для того, чтобы работник стал полностью компетентен в свой профессиональной сфере. Она должна планироваться на определенное время и включать в себя знакомство и изучение определенной сферы или направления деятельности.

Также имеет смысл создание краткосрочных курсов, которые будут способствовать изучению новых технологий, знакомству с современными подходами к деятельности спортивных клубов.

Следует внедрить Программу по Наставничеству, так как оно является составной частью профессионального развития. Основная ответственность за саморазвитие лежит на сотруднике, тем не менее, поддержка со стороны опытного коллеги может быть чрезвычайно полезной в некоторых случаях, например на раннем этапе развития карьеры, либо при переходе на другую должность.

Приведенные предложения малозатратны с точки зрения финансов, так как являются частью корпоративного (внутреннего) обучения и достаточно эффективны с точки зрения отдачи (быстрое научение, повышение уровня квалификации).

Предложенные мероприятия займут около 2 месяцев. Чтобы подтвердить их экономическую эффективность, необходимо произвести расчеты разработанных мероприятий.

Оценка социально-экономической эффективности разработанных мероприятий

Проведем оценку эффективности на основании расчета соотношения предполагаемых доходов к затратам на предложенные мероприятия.

Для того чтобы убедиться, что разработанные предложения действительно помогут спортивному клубу «Спортлайн» выйти на новый качественный уровень и нормализовать социально-психологический климат в коллективе рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (табл. 16).

Таблица 16 — Затраты на реализацию мероприятий ООО «Спортлайн»

Наименование показателей затрат на разработку предложений Формула расчета затрат Значение (руб.) Затраты на разработку проекта модели компетенций Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Кд — коэффициент, учитывающий доп. з/п Кс — коэффициент, на соц. страхование Зпр — другие расходы (оплата внешнему консультанту за участие в разработке проекта) Z1 = 13 000×1×2×1×1,26 + 19 000 = 51 760 Затраты на разработку тренинга адаптации 13 000 Затраты на разработку и проведение тренингов коммуникаций и делегирования полномочий Z2=Зi х Чi х М + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Зпр — другие расходы (оплата тренеру за проведение тренинга) 13 000×1×1 + 16 000 = 29 000 Затраты, связанные с внедрением предложений Z3=К1+К2+К3-К4 2 000 Z3 — затраты на приобретение носителей информации и других средств документального оформления, вспомогательных материалов Месячная з/плата менеджера по персоналу Повышение квалификации менеджера Канц. и типограф. расходы

13 000

4 600

1 400 Итого затраты 114 760 Предположительные доходы от реализации данных мероприятий позволят спортивному клубу увеличить выручку на 0,5%, за счет повышения качества услуг и создания достойного имиджа клубу.

На основании полученных цифр можно рассчитать возможную экономическую эффективность от внедрения разработанных мероприятий (табл. 17)

Таблица 17 — Экономическая эффективность при внедрении разработанных рекомендаций Показатели Един. изм-ия До внедрения мероприятий Итого по мероприятиям После внедрения мероприятий Прирост показателей, % Объем реализации услуг Тыс. руб. 56 400,00 56 682,00 0,5 Себестоимость услуг Тыс. руб. 33 840,00 114,76 33 954,76 0,3 Прибыль от реализации услуг Тыс.

руб. 22 560,00 282,00 22 727,24 0,7 Налог на прибыль Тыс. руб. 4512,00 56,40 4545,45 0,7 Чистая прибыль Тыс. руб. 18 048,00 225,60 18 181,79 0,7 Рентабельность продаж % 40 40,3 Рентабельность затрат % 67 67,3

Исходя из произведенных выше расчетов, разработанные предложения можно признать рентабельными и рекомендовать к внедрению.

Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработка модели компетенций и проведение тренингов персонала будут влиять на повышение качества обслуживания клиентов, повышение профессионального уровня персонала, создание позитивного имиджа спортивного клуба и формирование комфортного психологического климата в коллективе.

Но наши расчеты, все-таки приблизительны, так как все мероприятия, связанные с работой по персоналу дают предприятию сильный, но косвенный экономический эффект.

Невозможно отнести затраты по данным мероприятиям на основные фонды, так как это не материальный, а скорее интеллектуальный ресурс клуба. Также достаточно сложно количественно измерить изменения, происходящие с персоналом, в результате чего повышается производительность труда, качество обслуживания и т. д.

В таких случаях, как правило, речь идет о повышении уровня удовлетворенности трудом сотрудников, о росте лояльности к компании, как сотрудников, так и клиентов, о формировании достойного имиджа компании на рынке.

Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением данного проекта, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности, и благоприятный социально-психологический климат.

Подводя итог, можно заключить, что руководители любого ранга, независимо от численности коллектива должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные должны стремиться к нововведениям и улучшениям, желанию работать и быть востребованными.

Предложенные рекомендации приведут к следующим позитивным результатам:

Стимулирование профессионального развития сотрудников.

Совершенствование межличностных отношений в коллективе.

Оптимизация процесса управления, с учетом выявленных в коллективе неформальных лидеров.

Создание единой системы оценки выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.

Определение пробелов в компетенции каждого сотрудника и планирование мер по их устранению в рамках профессионального обучения Регулярное поступление информации для руководителя, необходимой для принятия обоснованных решений при индивидуальной работе с сотрудниками.

Интеграция аутсайдеров коллективом предотвратит возможную потерю ценных сотрудников, что, в свою очередь, будет способствовать повышению эффективности совместной деятельности.

Оптимизация стиля управления коллективом, вертикальных и горизонтальных коммуникаций также приведет к повышению эффективности деятельности клуба и снижению уровня напряженности в коллективе.

заключение

В процессе работы над поставленной проблематикой мы пришли к следующим выводам.

Конфликты в организации — это неотъемлемая составляющая любой современной организации. Организационный конфликт — это интерактивное состояние, проявляемое в разногласиях, различиях или несовместимости между индивидами и группами. Это процесс развития и разрешения противоречивости взаимодействий и взаимоотношений между членами организации в контексте организационного функционирования. Организационный конфликт может существовать на внутригрупповом и на межгрупповом уровнях.

На современном этапе развития конфликтологии считается, что конфликт может обладать как положительными, так и отрицательными функциями.

К конструктивным функциям конфликта относятся: функция разрядки напряженности между соперничающими сотрудниками; люди могут проверить друг друга и сблизиться; функция стимулятора и движущей силы социальных изменений; оказания содействия в переоценке прежних ценностей и норм; оказания содействия по усилению лояльности членов данной структурной единицы.

К деструктивным функциям конфликта, т. е. условиям, мешающим достижению целей, относятся: неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности труда; уменьшение степени сотрудничества в будущем, нарушение системы коммуникаций; преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими группами организации; представление о другой стороне как о враге, о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных; сворачивание взаимодействия между конфликтующими сторонами; увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения общения, рост взаимной неприязни и ненависти; смещение акцентов: придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы; возможность подготовки к новому витку конфликта; закрепление в социальном опыте личности или группы насильственных способов решения проблем.

Оценивая конструктивность и деструктивность функций конфликта, необходимо иметь в виду следующее:

− отсутствие четких критериев различий конструктивных и деструктивных конфликтов. Грань между конструктивными и деструктивными функциями иногда теряет свою однозначность, когда дело доходит до оценки последствий конкретного конфликта;

− подавляющее большинство конфликтов имеет одновременно и конструктивные, и деструктивные функции;

− степень конструктивности и деструктивности конкретного конфликта может меняться на различных стадиях его развития;

− следует учитывать, для кого из участников конфликта он конструктивен, а для кого — деструктивен. В конфликте могут быть заинтересованы не сами противоборствующие стороны, а иные участники (подстрекатели, пособники, организаторы). Поэтому функции конфликта с позиций разных участников могут оцениваться по-разному.

В ходе проведенных исследований в спортивном клубе «SportLine» было выявлено, что чаще всего в компании возникают деструктивные горизонтальные конфликты между сотрудником и коллективом структурного подразделения, связанные с функционированием социально-психологических отношений в коллективе в условиях ограниченности ресурсов. К тому же существует проблема с правильным распределением функциональных обязанностей, что отражается на делегировании полномочий и соответственно требует разработки мероприятий для изменения сложившейся ситуации. К тому же сотрудники не удовлетворены принципами оплаты труда, поэтому система стимулирования тоже требует совершенствования, что в свою очередь отражается и на психологическом климате в коллективе.

На основании полученных результатов были разработаны следующие рекомендации:

Разработка корпоративной модели компетенций для оценки сотрудников с целью применения полученных результатов в системе премирования.

Разработка и проведение тренинга коммуникаций, делегирования полномочий и командообразования.

Разработка системы ротаций с целью обучения и повышения квалификации сотрудников.

Расчет затрат и планируемая экономическая эффективность от внедрения мероприятий позволили считать эти мероприятия целесообразными, так как планируемая прибыль больше затрат в 2,4 раза.

Наибольший прогнозируемый рост ожидается в показателях прибыли, он составляет 0,7%, цифра не большая, но в данном случае важна положительная динамика. Как уже было сказано ранее, все мероприятия, направленные на персонал в первую очередь имеют социальную эффективность.

Таким образом, предложенные рекомендации приведут к следующим позитивным результатам:

Стимулирование профессионального развития сотрудников.

Совершенствование межличностных отношений в коллективе.

Оптимизация процесса управления, с учетом выявленных в коллективе неформальных лидеров.

Создание единой системы оценки выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.

Регулярное поступление информации для руководителя, необходимо для принятия обоснованных решений при индивидуальной работе с сотрудниками.

Интеграция аутсайдеров коллективом предотвратит возможную потерю ценных сотрудников, что, в свою очередь, будет способствовать повышению эффективности совместной деятельности.

Оптимизация стиля управления коллективом, вертикальных и горизонтальных коммуникаций также приведет к повышению эффективности деятельности организации и снижению уровня напряженности в коллективе.

Таким образом, в процессе нашей работы поставленная цель достигнута, задачи решены.

Список использованной литературы Анцупов, А.Я., Шипилов, А. И. Конфликтология. Учебник для вузов. — 3-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 496с.

Анцупов А.Я., Ковалев В. В. Социально-психологическая оценка персонала: учебник для вузов, — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 387с.

Бабосов Е. М. Социология: Энциклопедический словарь — СПб.: Питер, 2009. — 480с.

Бородкин, Ф.М., Коряк, Н. М. Внимание: конфликт! — 2-е изд., перераб. и доп. — Новосибирск: Наука, 2009. — 190с.

Гудимов В. Стресс-менеджмент, или Как преодолеть постоянное напряжение на рабочем месте // Бизнес Без Проблем — Персонал.- 2008. № 7.

Гурков И. Б. Проблемы теории конфликта в современной научной литературе: (Аналитический обзор) // Известия АН СССР. Серия экономическая. — 2001. № 1

Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта // Социс. — 2007. — № 5. — С. 142−147.

Дафт, Р. Л. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2002. — 864 с.

Дорин А. В. Экономическая социология. — Минск, 2007. — 234с.

Зайцев, А. К. Социальный конфликт на предприятии. — Калуга: КИСИ, 2009. — 186с.

Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. М.: ИНФРА-М, 2005. — 204с.

Ильин, В. И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. — 2009. — № 3. — С. 28 — 29.

Кабаченко, Т. С. Психология управления: В 2 ч. — М.: Российское педагогическое общество, 2007. — 323с.

Козырев Г. И.

Введение

в конфликтологию: Учебное пособие. — М.: Владос, 2009. — 338с.

Конфликтология: Учеб. пособ. / Сост. Е. В. Буртовая. — М.: РГИУ, 2008. — 341с.

Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. — 3-е изд. — М.: Вильямс, 2008. — 665с.

Орчаков, О. А. Теория организации: Учебно-методические материалы. — М.: МИЭМП, 2007. — 133с.

Попова Т.Е., Бобрешова И. П., Чувашова Т. А. Конфликтология. — Оренбург: ГОУ ОГУ, 2006. — 277с.

Ролз, Дж. Теория справедливости. — Новосибирск: Изд-во Новосибирского университета, 2005. — 536с.

Рукавишников, B.C. Социальная напряженность // Диалог. — 2007. — № 13. — С. 7−9.

Румянцева, З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 304с.

Психологическая теория коллектива / Под ред. А. В. Петровского. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 319с.

Смирнова В.Е. Социально-психологические и организационно-экономические факторы мотивации и профессиональной успешности дистанционного персонала / Автореф. дисс… канд. соц. наук. — СПб., 2008.

Социальная психология: Учеб. пособие для вузов / А. Л. Журавлев, В. П. Позняков, Е. Н. Резников и др.; Под ред. А. Л. Журавлева. — М.: Per Se, 2010. — 350с.

Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технологии разрешения. — М.: Институт социологии РАН, 2005. — 452с.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 423с.

Фролов С. Ф. Социология: сотрудничество и конфликты: Учеб. пособ. — М.: Юристъ, 2007. — 240с.

Фишер Р. и Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. — М.: ЮНИТИ, 2002. — С.

9.

Чеглакова Л. М. Изменения в практике управления персоналом на современных предприятиях // Социологические исследования. — 2007. № 5. — С. 46- 53.

Шейнов, В. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. — Мн.: Амалфея, 2007. — 288с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» — «Интел-Синтез», 2007. — 355с.

Щербак, В. Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО. — 2009. — № 11. — С. 159−160.

Шило, И. Н. Конфликт как предмет социологии организаций // Социс. — 2008. — № 10. — С. 27−30.

Шипилова О. Лояльность персонала — необходимое условие успешности компании // Кадры предприятия. — 2010. — № 4. — С.21−25.

приложения

Приложение 1

1) Нравится ли Вам Ваша работа?

Очень нравится Пожалуй, нравится Работа мне безразлична Пожалуй, не нравится Очень не нравится 2) Хотели бы Вы перейти на другую работу?

Да Нет Не знаю 3) Оцените, пожалуйста, по 5-бальной шкале степень развития перечисленных ниже качеств у вашего непосредственного руководителя: 5- качество развито очень сильно, 1- качество совсем не развито.

Качество Оценка Качество Оценка Трудолюбие Отзывчивость Общественная активность Общительность Профессиональные знания Способность разбираться в людях Забота о людях Доброжелательность Требовательность Справедливость 4) Кто из членов Вашего коллектива пользуется наибольшим уважением у коллег? Назовите одну или две фамилии: _________________________________________________

5) Предположим, что по каким-либо причинам Вы временного не работаете; вернулись ли бы Вы на свое нынешнее место работы?

Да Нет Не знаю 6) Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?

Большинство членов нашего коллектива — хорошие, симпатичные люди В нашем коллективе есть всякие люди Большинство членов нашего коллектива — люди малоприятные 7) Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?

Нет, конечно Скорее нет, чем да не знаю, не задумывался об этом

скорее да, чем нет

да, конечно 8) Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 — коллектив который вам очень не нравится. В клетку вы поместите ваш коллектив?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 9) Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:

да пожалуй, да не знаю, не задумывался над этим пожалуй, нет нет А.

Деловые качества большинства членов коллектива Б.

Личные качества большинства членов коллектива 10) Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вмести с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?

Это меня бы вполне устроило не знаю, не задумывался над этим это меня бы совершенно не устроило 11) Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:

нет, не мог бы не могу сказать, не задумывался над этим да, мог бы

12) Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения и т. п. В какую из клеточек вы бы поместили свой коллектив?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 13) Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?

Да, конечно Скорее да, чем нет Затрудняюсь ответить Скорее нет, чем да нет, конечно 14) Укажите, пожалуйста, в какой степени вы удовлетворены различными условиями Вашей работы?

Условие Полностью удовле;

творен Пожалуй, удовле;

творен Трудно сказать Пожалуй, не удовле;

творен Полностью не удовлетво;

рен Состояние оборудования Равномерность обеспечения работой Размер заработной платы Санитарно-гигиенические условия Отношения с непосредственным руководителем Возможность повышения квалификации Разнообразие работы

15) Насколько хорошо, по Вашему мнению, организована Ваша работа?

По-моему, наша работа организована очень хорошо В общем неплохо, хотя есть возможность улучшения Трудно сказать Работа организована удовлетворительно, много времени расходуется впустую По-моему, работа организована очень плохо 16) Как Вы считаете, пользуется ли Директор реальным влиянием на дела коллектива?

Безусловно, да Пожалуй, да Трудно сказать Пожалуй, да Безусловно, нет 17) Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель реальным влиянием на дела коллектива?

Безусловно, да Пожалуй, да Трудно сказать Пожалуй, да Безусловно, нет 18) Ваш пол:

М Ж 19) Возраст: _______________________________________________________________

20) Образование:

Незаконченное среднее среднее Среднее специальное Незаконченное высшее высшее Два высших 21) Стаж работы в данном коллективе: _____________________________________

22) Ваша профессия: ______________________________________________________

23) Ваша среднемесячная зарплата с учетом всех премиальных выплат __________________________________________________________________________

24) Ваше семейное положение:

Холост

(не замужем) Женат

(замужем) Разведен (а) Вдовец

(вдова)

Обработка результатов Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизирована и имеет следующий алгоритм. Анализируются различные стороны отношений к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами, причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1; 0; -1. Следовательно, для целостной характеристики компонента, полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:

— положительная оценка (к этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящиеся к данному компоненту или два ответа — положительные, а третий имеет любой другой знак);

— отрицательная оценка (сюда относятся сочетания, содержащие три отрицательных ответа или два ответа — отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком);

— неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает в следующие случаи: на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).

Полученные данные сводятся в общую таблицу. В каждой клетки таблицы должен стоять один из трех знаков: +; -; 0.

Индивидуальные оценки отдельных компонентов отношений На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Например, для эмоционального компонента

Э= å(+) — å(-): n;

Где å(+) — количество положительных ответов, содержащихся в столбце, å(-) — количество отрицательных ответов, nколичество членов коллектива, принявших участие в исследовании. Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от -1 до +1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние. Для этого континуума возможных оценок (от-1 до+1) делится на три равные части: от -1 до 0,33; от-0,33 до +0,33; от +0,33 до +1.

Средние оценки, попадающие в первый интервал, будем считать отрицательными, во второй — противоречивыми, а третий — положительными.

Произведенные вычисления позволяют вывести структуру отношений к коллективу для рассматриваемого подразделения. Тип отношения выводится аналогично процедуре описанной выше. Следовательно, с учетом знака каждого компонента возможны следующие сочетания рассматриваемого отношения:

1) Полностью положительное; 2) Положительное; 3) Полностью отрицательное; 4) Отрицательное; 5) Противоречивое, неопределенное.

В первом случае социально-психологический климат коллектива трактуется как весьма благоприятный; во втором — как в целом благоприятный; в третьем — как совершенно неудовлетворительный; в четвертом, — как в целом неудовлетворительный; в пятом случае считается, что тенденции противоречивы и неопределенны.

На опросном листе:

— вопросы 1,4, и 7 относятся к эмоциональному компоненту;

— 2,5, и 8 — к поведенческому;

— когнитивный компонент определяется вопросами 3 и 6;

— 18−24 дает краткую социально-демографическую характеристику группы;

— 1, 14, 15, 16 дает индекс групповой оценки;

— 1,2,5 выявляет производственные установки (отношение к работе);

— 4 выявляет соотношение официальной и неофициальной структуры группы (соотношение руководства и лидерства);

— 3,17 позволяет дать краткую характеристику деловых и личных качеств руководителя;

Обследование по данной методике может проводится как индивидуально, так и в группе. Время тестирования 5−10 минут. Простота обработки результатов дает возможность быстрого их получения.

Результаты теста Участники Оценка климата © 1 0.5 2 0.9 3 0 4 0.2 5 0 6 1 7 1 8 1 9 0.5 10 0 11 0 12 -0.5 13 -0.2 14 0.1 15 -0.4 16 0.5 17 1 18 -0.6 19 1 20 0 21 1 22 1 23 0 24 0.6 25 0.5 26 1 27 0 28 1 29 0 30 -0.5 31 0.6 32 0.7 33 1 34 1 35 0 Среднегрупповая оценка климата 0.3

Приложение 2

Модули профессиональных качеств оценивают характеристики личностных качеств сотрудников, поэтому опрашиваемому предлагается отвечать по шкале от 0 до 10 баллов.

Сам вопрос в инструкции к тесту обозначается следующим образом.

«Оцените качество выполнения должностных обязанностей каждым членом вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов, где 10 — свои должностные обязанности выполняет с высочайшим качеством; 5 — качество выполнения должностных обязанностей среднее; 0 — совершенно не знает дела, не умеет его организовать, неработоспособный; т.о. — трудно оценить».

В модуле «Нравственные качества» респондентам предлагается оценить нравственные качества коллег. При этом каждый опрашиваемый имеет свои критерии, по которым он судит о нравственных характеристиках других людей. Эти критерии задаются в процессе жизни родителями, социальным окружением, образцами художественной литературы и т. д. Данный модуль позволяет опереться именно на личную установку опрашиваемого, его личную позицию относительно самого понятия «нравственность».

Непосредственно в инструкции к тесту вопрос представлен следующим образом.

«Оцените нравственные качества каждого члена вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов, где 10 — человек исключительно порядочный, честный; 5 — нравственные качества не выражены ни в положительную, ни в отрицательную сторону; 0 — человек крайне непорядочный, нечестный; т.о. — трудно оценить».

Модуль «Работоспособность» позволяет оценить способность каждого члена коллектива преодолевать трудности, обусловленные характером труда в организации.

«Оцените работоспособность каждого члена вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов, где 10 — исключительно работоспособен, никогда не сидит сложа руки, любит работать, может трудиться по 16 часов в сутки; 5 — работоспособность средняя; 0 — совершенно не работоспособен, была бы возможность, он ничего не делал бы целыми днями; т.о. — трудно оценить».

Модуль «Организаторские способности» подразумевает оценку умения оценивать, устанавливать отношения, организовывать рабочий коллектив, принимать решения, совершенствовать формы и методы работы, способность взять на себя лидерские функции при выполнении каких-либо задач.

«Оцените организаторские способности каждого члена вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов, где 10 — блестяще умеет организовать свою работу и работу других, способен мобилизовать других на выполнение самых трудных заданий; 5 — организаторские способности развиты средне; 0 — совершенно не умеет организовать свою работу и работу других, не способен мобилизовать других на выполнение даже легких заданий; т.о. — трудно оценить».

«Интеллектуальные качества». Модуль оценивает степень выраженности различных сторон интеллекта членов коллектива.

«Оцените степень развития интеллектуальных качеств каждого члена вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов, где 10 — исключительно умный, эрудированный, сообразительный человек; 5 — интеллектуальные качества развиты средне; О — глупый, почти ничего не знающий, медленно соображающий человек; т.о. — трудно оценить».

«Физические качества». Этот модуль позволяет выявить степень физического развития сотрудников.

«Оцените степень физического развития каждого члена вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов, где 10 — отлично физически развит, сильный, ловкий, выносливый; 5 — физические качества развиты средне; 0 — совсем физически неразвит, слабый, неловкий, невыносливый; т.о. — трудно оценить».

«Интересы группы — Личные интересы». Показывает, насколько, по мнению опрашиваемого, каждый сотрудник придает значение решению личных проблем, отдавая им приоритет перед общественными.

«Сравните важность для каждого члена вашего коллектива интересов группы (организации) и его личных интересов по шкале от 0 до 10 баллов, где 10 — если его личные интересы сталкиваются с интересами группы (организации), то он всегда пожертвует личными интересами в пользу общественных; 5 — личные интересы и общественные интересы для него одинаково важны; 0 — если его личные интересы сталкиваются с интересами группы (организации), то он всегда пожертвует общественными интересами в пользу личных; т.о. — трудно оценить».

«Помогает в работе — Мешает в работе». Показывает, насколько сотрудник оказывает помощь в работе лично опрашиваемому. Здесь так же, как и в базовых модулях, используется шкала от —5 до +5 баллов.

«Оцените, в какой степени каждый член вашего коллектива помогает (мешает) вам в работе (учебе), по шкале от —5 до +5 баллов, где +5 — оказывает мне очень большую помощь в работе (учебе); 0 — фактически не помогает, но и не мешает; -5 — создает мне очень большие трудности в работе (учебе); т.о. — трудно оценить».

Козырев Г. И.

Введение

в конфликтологию: Учебное пособие. — М.: Владос, 2009. — с.

85.

Анцупов, А.Я., Шипилов, А. И. Конфликтология. Учебник для вузов. — 3-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — с.

81.

Шило, И. Н. Конфликт как предмет социологии организаций // Социс. — 2008. — № 10. — С. 27−30.

Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технологии разрешения. — М.: Институт социологии РАН, 2005. — с.

114.

Фролов С. Ф. Социология: сотрудничество и конфликты: Учеб. пособ. — М.: Юристъ, 2007. — с.

186.

Бородкин, Ф.М., Коряк, Н. М. Внимание: конфликт! — 2-е изд., перераб. и доп. — Новосибирск: Наука, 2009. — с.

21.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — с.

370.

Зайцев, А. К. Социальный конфликт на предприятии. — Калуга: КИСИ, 2009. — с.

49.

Шило, И. Н. Конфликт как предмет социологии организаций // Социс. — 2008. — № 10. — С. 27−30.

Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта // Социс. — 2007. — № 5. — С. 142−147.

Психологическая теория коллектива / Под ред. А. В. Петровского. — М.: ИНФРА-М, 2009. — с.

113.

Ролз, Дж. Теория справедливости. — Новосибирск: Изд-во Новосибирского университета, 2005. — с.

148.

Фролов С. Ф. Социология: сотрудничество и конфликты: Учеб. пособ. — М.: Юристъ, 2007. — с.

195.

Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. — 3-е изд. — М.: Вильямс, 2008. — с.

322.

Ильин, В. И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. — 2009. — № 3. — С.28−29.

Рукавишников, B.C. Социальная напряженность // Диалог. — 2007. — № 13. — С.7−9.

Конфликтология: Учеб. пособ. / Сост. Е. В. Буртовая. — М.: РГИУ, 2008. — с.

211.

Бородкин, Ф.М., Коряк, Н. М. Внимание: конфликт! — 2-е изд., перераб. и доп. — Новосибирск: Наука, 2009. — с.

49.

Щербак, В. Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО. — 2009. — № 11. — С.159−160.

Социальная психология: Учеб. пособие для вузов / А. Л. Журавлев, В. П. Позняков, Е. Н. Резников и др.; Под ред. А. Л. Журавлева. — М.: Per Se, 2010. — с.

190.

Кабаченко, Т. С. Психология управления: В 2 ч. — М.: Российское педагогическое общество, 2007. — с.

261.

Социальная психология: Учеб. пособие для вузов / А. Л. Журавлев, В. П. Позняков, Е. Н. Резников и др.; Под ред. А. Л. Журавлева. — М.: Per Se, 2010. — с.

191.

Шейнов, В. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. — Мн.: Амалфея, 2007. — с.

20.

Попова Т.Е., Бобрешова И. П., Чувашова Т. А. Конфликтология. — Оренбург: ГОУ ОГУ, 2006. — с.

193.

Психологическая теория коллектива / Под ред. А. В. Петровского. — М.: ИНФРА-М, 2009. — с.

127.

Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технологии разрешения. — М.: Институт социологии РАН, 2005. — с.

131.

Фишер Р. и Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. — М.: ЮНИТИ, 2002. — с.

9.

Анцупов А.Я., Ковалев В. В. Социально-психологическая оценка персонала: учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — с.

62.

Анцупов А.Я., Ковалев В. В. Социально-психологическая оценка персонала: учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — с.

62.

Предприятие (организация) Внутренний конфликт

Межиндивидуальный

Внутри группы

Между группами

Конфликт с внешней средой

Внешняя среда

ДИРЕКТОР

АДМИНИСТРАТОР

Инструкторы аэробики

массажисты

ИНСПЕКТОР ПО КАДРАМ

УБОРЩИЦЫ

Инструкторы тренажерного зала

Тренеры восточных единоборств

КООРДИНАТОР

Инструкторы по плаванью

БУХГАЛТЕР

Требования регламентов

Ограниченность ресурсов

Несоответствие целей разных отделов

Психологические особенности сотрудников

конфликты

В личной жизни

«Человек — машина»

Иерархические

Несоответствие ожиданий и реальности

Друг к другу

К общему делу

Проявление социально-психологического климата в отношениях

К себе самому

К миру