Теоретические аспекты содержания проекта

Система управления складывается, как минимум, из двух уровней. Управленческие решения принимают:

высшее руководство («первое лицо»);

владелец процесса — руководитель, отвечающий за эффективность процесса.

Система управления основана на обязательных регламентированных обратных связях, описанных в цикле PDCA;

Все этапы цикла PDCA выполняются по регламентам.

При проведении анализа используются четыре основных потока информации:

• — показатели процесса;
• — показатели продукта;
• — показатели удовлетворенности потребителя;
• — результаты аудитов процессов;

Стандарт требует установить эти показатели, методики сбора, обработки информации, границы показателей для нормального хода процесса и критерии для принятия корректирующих действий. Управленческое решение об изменении регламентов или ресурсов должно приниматься на основании строгих фактов.

Необходимо назначить ответственных — владельцев процессов, которые управляют процессами, отвечают за их результативность и обладают необходимыми ресурсами и полномочиями. Их взаимодействие должно быть определено и формализовано.

Принцип PDCA тиражируется на нижние уровни управления (принятия решения), если это целесообразно.

Процесс, представленный в прил. 1, соответствует всем перечисленным требованиям.

Теперь дадим определение процессного подхода к управлению организацией.

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом [16, с. 37−39].

Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. По американским оценкам применение методологии Управления Проектами обеспечивает высокую надежность достижения целей проекта и на 10−15% сокращает затраты на его реализацию.

В мире накоплен огромный опыт применения Управления проектами. В частности, эта методология применяется во всех крупных компаниях мира. Программные средства управления проектами установлены во всем мире на миллионах компьютерах — только пакет Microsoft Project установлен более, чем на двух миллионах компьютеров. Ассоциация управления проектами Project Management Institute (Институт Управления Проектами) объединяет около 40 тысяч членов и имеет отделения на всех континентах кроме Антарктиды. Теперь и в нашей стране все больше организаций применяет технологию управления проектами и интерес к этой технологии непрерывно возрастает [11, С. 25].

Управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом) [5, С. 32].

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений — в частности, ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ.

Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными.

К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в именуются процессами управления проектами.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления (рисунок 1.3.):

Рис. 1. Процессы управления проектами

Процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проекта;

Процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

Процессы исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

Процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий.

Практически методология управления проектами помогает [4, с. 25]:

• — обосновать целесообразность инвестиций,
• — разработать оптимальную схему финансирования работ,
• — составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты,
• — оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта,
• — осуществлять планирование и управление качеством,
• — осуществлять анализ и управление проектными рисками,
• — оптимально планировать и управлять контрактами,
• — анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений,
• — моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения,
• — вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т. д

Рекомендуется дополнительно рассматривать такие области знаний, как:

• — управление изменениями;
• — управление конфликтами;
• — управление безопасностью проекта.

Этот же стандарт определяет и стадии процесса управления, включающие:

• — инициирование — организацию и запуск проекта и его частей;
• — планирование работ проекта;
• — организацию и контроль выполнения работ проекта;
• — анализ и регулирование хода работ проекта;
• — закрытие проекта и его частей.

Различают следующие основные факторы, оказывающие критическое воздействие на успешную реализацию проекта. Из них первые три фактора жизненно необходимы и обязательны для осуществления любого проекта, остальные — менее критичны, но также значительно влияют на сроки и смету (рисунок 1.4).

Рис. 2. Факторы, успешности реализации проекта

Проекты от начала до завершения проходят определенные временные периоды, называемыми фазами или этапами, причем длительность и содержание временных фаз могут видоизменяться в зависимости от проекта. Жизнь проекта начинается с озвучивания и формализации идеи или выдачи технического задания, назначения руководителя проекта и команды, определения начальных ресурсов, составления плана.

Последний уточняется и одобряется руководством. Затем начинается работа по созданию продукта или достижению результата. Параллельно осуществляется контроль, коррекция плана, работа с изменениями. Это продолжается до завершения создания продукта и сдачи результата проекта заказчику.

После подписания акта проводятся заключительные работы до формального закрытия проекта. Эта простая последовательность довольно характерна для любого проектного цикла. На каждой фазе требуются различные навыки и от руководителя проекта.

Жизненный цикл проекта — это промежуток времени между моментом формализации идеи или утверждения технического задания проекта и моментом его закрытия, т. е. от состояния «когда проекта еще нет» до состояния «когда проекта уже нет» [6, С .32].

Наиболее крупные временные элементы обычно называют фазами: фаза инициирования проекта, фаза разработки концепции, фаза планирования проекта, фаза осуществления или реализации проекта и фаза завершения.

В свою очередь, каждая из них делится на более мелкие элементы — стадии, этапы, подэтапы и т. д. (необходимо отметить, что определение фазы как наиболее крупного элемента жизненного цикла проекта носит условный характер; в других подходах — это этапы или стадии). Элементами самого нижнего уровня структуризации жизненного цикла являются пакеты работ или работы.

В литературе также используются термины «задача», «операция» или «активность», являющиеся синонимом слова «работа». Понятие «работа» как самого нижнего элемента жизненного цикла проекта очень важно. На нем основаны все принципы структуризации и планирования проекта, а также использование любого программного продукта.

Фазы жизненного цикла проекта связаны между собой: результат выполнения одной фазы становится исходной информацией для другой, проходя через шлюзы и контрольные точки. Например, закрытие фазы инициирования является входом для следующей фазы подготовки концептуального плана. Последний служит основой для подготовки базового или рабочего плана проекта и т. д. Жизненный цикл любого объекта состоит из ряда фаз развития, которые, в свою очередь, подразделяются на стадии, этапы, работы, действия. Структура жизненного цикла проекта зависит от вида проекта, его масштаба, конкретных условий его осуществления (например, материальной базы), опыта участников проектов и т. д. В связи с этим общепринятого подхода, что определяет количество фаз, этапов и работ из выполнения проекта, их состав, не существует. ассмотрим более обстоятельно жизненный цикл инвестиционного проекта, что является наиболее выученным. Всемирный банк совместно с ООН разработал схему фаз инвестиционного проектного цикла [9, с. 27].

Таблица 1 — Фазы составления проекта.

На фазе 2 проектирования допускает деление работ и услуг на базисные, детальные и сопроводительные.

К базисным проектным работам относятся выполнение предыдущих инженерных исследований и расчетов, генерального плана, технологических схем, разработка исходных требований к оборудованию или укрупненным спецификациям оборудования и материалов, оценка расходов.

К детальным проектным работам стоит отнести подготовку документации в соответствии с фактическими условиями проекта и детальные расчеты относительно его реализации, выполнения рабочих чертежей, технических спецификаций, а также консультации и контроль за проведением соответствующих работ.

Сопутствующие проектные услуги могут включать подготовку контракта на строительство и строительство объекта, управление строительством, проведение приемных испытаний оборудования после сдачи в эксплуатацию, технический вывод о строительстве, подготовку инженерно-технического персонала, консультации и помощь в организации финансирования и т. др.

Ключевым моментом в создании стандарта управления проектами является осмысление того, какие проекты выполняются на предприятии, каковы их отличия, что между ними общего. Эти вопросы связаны с практикой управления проектами и отражаются в стандарте предприятия.

В западной практике распространено мнение, что профессиональный руководитель проектов может успешно реализовать любой проект, независимо от того, к какой области он относится — от строительства атомной электростанции до разработки программного обеспечения.

В принципе этот тезис справедлив, но не всегда. Какое количество времени нужно и есть ли такой запас? Какое необходимо количество консультантов и какой квалификации? Сколько нам будет стоить такой руководитель проектов сам по себе и сколь велики будут дополнительные расходы? [4, с. 28].

Это особенно важно для предприятий, реализующих комплексные проекты, захватывающие различные предметные области. Характерным примером, в котором в равной степени очевидны и необходимость привлечения «универсального» руководителя проекта, и пути снижения стоимости его «содержания», является проект создания филиала банка. Такой проект включает целый ряд взаимосвязанных и, вместе с тем, относительно независимых подпроектов: юридический, строительный, технологический, ИТ, рекрутинговый, маркетинговый и т. д. В крупных банках филиалы создаются десятками. После одного-двух таких проектов опыт их реализации может оказаться достаточным для того, чтобы сформировать для каждого вида проектов (подпроектов) типовые цели и результаты, типовые календарный и ресурсный планы и бюджет, определить известные риски и эффективные стратегии работы с ними и т. д.

Но как раз эта информация и составляет сущность основного документа, с которого должен начинаться любой проект — Плана управления проектом (в различных источниках можно найти и другие названия подобного документа — Устав проекта,.

Определение проекта). Таким образом, могут быть подготовлены специализированные шаблоны Плана управления проектами, фиксирующие совершенно конкретные методы управления проектами, рекомендованные на данном предприятии для данного типа проектов. А вслед за ними и другие типовые шаблоны.