Анализ внутренней среды

Внутренняя среда — это часть общей среды, которая находится в рамках организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых определяет потенциал организации.

• 1. Кадровый срез — взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п.
• 2. Организационный срез — коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
• 3. Производственный срез — изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
• 4. Маркетинговый срез внутренней среды охватывает процессы, связанные с реализацией продукции
• 5. Финансовый срез включает процессы, обеспечивающие эффективное использование и движение денежных средств.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой. Организационную культуру сложно изучать, но можно.

Информацию можно получить из публикаций, в которых организация представляет себя. Организация с сильной культурой подчеркивает важность людей, работающих в ней, говорят о своей философии и пропагандируют свои ценности. Организации со слабой культурой пропагандируют свои количественные достижения.

Можно наблюдать за трудом сотрудников на рабочих местах, за коммуникациями между ними, за продвижением сотрудников. Если сотрудники продвигаются быстро — низкая культура.

Есть ли в организации неписанные заповеди, ритуальные мероприятия, предания, герои и т. д. насколько знают историю предприятия сотрудники.

Поэтому стратегическое управление изучает какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда. Какие слабые и сильные стороны имеют отдельные стороны организации и вся организация в целом.

Для анализа среды используется метод SWOT (эс, ви, оу, ти) — аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список слабых и сильных сторон организации, наступает этап установления связей между ними.

Составим матрицу методики.

Слева выделяются два раздела: сильные и слабые стороны, куда вносятся данные. В верхней части матрицы также выделяются два раздела: возможности и угрозы, в которых вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля:

поле «СИВ» (сила и возможности) поле «СИУ» (сила и угрозы) поле «СЛВ» (слабость и возможности) поле «СЛУ» (слабость и угрозы) На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии: СИВ — использование сильных сторон СЛВ — за счет появившихся возможностей преодолеть имеющиеся в организации слабости СИУ — использовать силу организации для устранения угрозы СЛУ — выбрать стратегию, способствующую избавлению от слабости и предотвращения угрозы.

Необходимо ПОМНИТЬ, что возможности и угрозы могут переходить в противоположности. Например, не использованная возможность, может стать угрозой. Если ее использовали конкуренты. А удачно предотвращенная угроза может дать организации новые возможности.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, слабое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Полученные внутри матрицы 9 полей возможностей имеют для организации разно…

оценка его влияния на организацию по шкале: 3 — сильное влияние, 2 — умеренное влияние, 1 — слабое влияние, 0 — отсутствие влияния;

оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитивная направленность, -1 — негативная направленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторы среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.