Кластеры и стратегические преимущества фирм

Оценка критерия — оценка по 5 балльной шкале: 1 — очень плохое состояние критерия, 5 очень хорошее состояние критерия.

Полученные результаты для компании ООО «Деко+"вносятся на сетку прямоугольной системы координат, в которой каждая из четвертей сетки служит представлением общего критерия развития компании ООО «Деко+» по группе (рис. 3.1).

Направления развития В продукте В затратах Широкий рынок Группа I Фокус на лидерство Группа II Фокус на интеграции Узкий рынок Группа III Фокус на рост Группа IV Фокус на сокращение (ликвидацию) Рисунок 3.1 Отображение вектора развития ООО «Деко+» на рынке по методу SPACE.

Вектором развития ООО «Деко+» на рынке является стратегии «Фокус на лидерство».

Таким образом, для компании ООО «Деко+» наиболее приемлемой является стратегия «Лидерства», так как основным направлением стратегического развития компании ООО «Деко+» в текущей ситуации — это занять такую позицию на рынке, где компания будет наименее уязвима для конкурентных сил рынка, и в которой компания сможет реализовать свои преимущества.

Данный выбор обусловлен тем, что данная «нишевая» стратегия «лидерства» наиболее интересна для компании ООО «Деко+» как компании стремящейся к быстрому росту и максимизации своей прибыли.

Стратегия компании ООО «Деко+» в рамках кластера фирм обеспечения авиотранспортного сообщения — незанятая ниша на рынке, которую компания создает, исходя из:

неудовлетворенной потребности разных групп потребителей, объединенных нею;

концентрации на ключевых для потребителя критериях выбора и оценки продукта;

ориентации на привлечение «не клиентов» компании к потреблению продукта.

В рамках кластера компания ООО «Деко+» не обязана выбирать между стратегией низких издержек или высокой ценности для потребителя — она может предложить и одно, и другое. В случае отсутствия отличных элементов в сравнении с конкурентами, стратегия компании ООО «Деко+» может привести только к росту бизнеса на уровне роста рынка или даже медленнее, если конкуренты предлагают более низкие цены или имеют какие-то дополнительные преимущества.

Компания ООО «Деко+» должна сфокусироваться на рыночной нише между корпоративными клиентами — авиакомпаниями и частными заказчиками при помощи развития с охватом тех сегменты рынка, где раньше невозможно вывести на рынок продукцию компании, а также на концепции «дружелюбного» обслуживания, т. е. воплощение в стратегии видения: «Над созданием неповторимых блюд с большим энтузиазмом и вдохновением работает целая команда. Креативность идей, использование только лучших продуктов при их воплощении позволяют нам гарантировать высокое качество предлагаемой продукции».

Кроме того, компания может упразднить ряд общепринятых рыночных стандартов сегментации в каталогах собственной продукции, то есть сократить часть издержек.

По сути компания ООО «Деко+» в рамках стратегии предложит новую ценность как для клиентов, так и для себя. И к тому же будет не только выделяться на фоне конкурентов, но и одновременно сможет снизить издержки, что в условиях «кризиса» является не маловажным фактором развития и захвата рынка. Собственно, в этом и заключается смысл стратегии голубого океана:"VIP качество и уникальность по цене массовых продаж" - таким лозунгом можно выразить предлагаемую стратегию для развития компании ООО «Деко+».

Графически стратегия развития компании ООО «Деко+» представлена на рис. 3.

2.

Рисунок 3.2 — «Ниша» компании ООО «Деко+» в кластере.

Горизонтальная ось графика показывает предложения получаемые клиентами к компании ООО «Деко+». Факторы ранжируются от дорогих и ресурсоемких к недорогим и новым.

Вертикальная ось графика отражает уровень предложения, получаемый клиентами компании ООО «Деко+» по основным факторам конкуренции. Оценка весовых значений критериев осуществляется следующим образом:

Значения меняются от 1 до 10.

«5» — означает «удовлетворительно» (средний уровень по отрасли).

«1» — низкий уровень по рынку.

«10» — высокий уровень Таким образом, кроме упрощенного понимания своих позиций на рынке и оценки позиций конкурентов, также компания ООО «Деко+» более осознанно и сфокусировано сможет планировать финансовые вложения на развитие бизнеса.

Также кривая клиентского предложения является хорошим инструментом коммуникаций внутри компании ООО «Деко+». Будучи единым инструментом для всех, руководители бизнес единиц могут понимать и обсуждать стратегию друг друга. И, конечно же, кривые клиентского предложения используется при защите стратегий и распределении бюджетов развития компании ООО «Деко+».

3.

2. Направления развития стратегических преимуществ компании ООО «Деко+» в рамках клатера.

Бизнес-идея развития компании ООО «Деко+» заключается в расширении деятельности в традиционных секторах, а также диверсификации в новые направления и отрасли. При этом основная задача — осуществление деятельности на условиях дальнейшей экспансии рынка, как наиболее рентабельного варианта развития в условиях «кризиса».

В рамках стратегии предлагаем:

Расширить рынок с тем же продуктом-товаром;

Реализовать выход на предоставление услуг компании «Аэрофлот» в сегменте бизнес — класса.

Стратегия компании ООО «Деко+» направлена на сохранение позиций на московском рынке бортового питания по общему объему выручки, что обеспечивается выполнением целей по удержанию доли в сегменте B2C «Деловая авиация», увеличению доли в сегменте B2B «Регулярная авиация», повышением гибкости ценовой политики и диверсификации продуктовой линейки.

Развитие бизнеса и процесс управления продуктовым портфелем компании ООО «Деко+» ориентированы на:

Развитие существующих услуг в части актуализации утвержденных меню для сегмента B2B «Регулярная авиация» (класс «Империал», класс «Бизнес»).

Разработку и внедрение вариативных меню бортового питания (включая специальные рационы) для сегмента B2C «Деловая авиация».

Формирование бизнес-процессов по системе just-in-time и введение индексированных KPI при обработке заказов компании ООО «Деко+» смежными подразделениями холдинга.

Расширение клиентской базы компании ООО «Деко+»: в сегменте B2B «Регулярная авиация» — путем лоббирования тендеров на поставку бортового питания (в том числе с привлечением руководства /первых лиц/ MD), в сегменте B2C «Деловая авиация» — путем информирования аффинитивной целевой аудитории об услугах и продуктах компании (в том числе с использованием коммуникационных каналов партнеров).

Разработку и внедрение программы лояльности для существующих клиентов компании ООО «Деко+», включающей privilege-card (скидки для партнеров холдинга) и выделение постоянной квоты для а/к «Трансаэро» на посещение event-мероприятий MD.

Подготовку к диверсификации ключевых бизнес — направлений компании ООО «Деко+»:

1) выход на эконом-класс а/к «Трансаэро»,.

2) долевое участие в кейтеринге при а/п «Домодево»,.

3) интеграция с Benchmark / Gate Gourmet.

Индикаторы стратегического плана компании ООО «Деко+»:

Количественный прирост по доходу 5,6 млн руб.

Увеличение клиентской базы в сегменте B2С «Деловая авиация» на 10%.

Достижение доли в сегменте B2С «Деловая авиация» на уровне 21%.

Увеличение клиентской базы в сегменте B2B «Регулярная авиация» на 19%.

Увеличение доли в сегменте B2B «Регулярная авиация» до 15%.

Таким образом по итогам третьей главы можно сделать следующие выводы:

На основании выявленных факторов руководству ООО «Деко+» необходимо сформировать стратегию развития в рамках кластера обеспечения автоперевозок, которая должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем: средний по отрасли уровень обслуживания, снижение устойчивости рыночных позиций, достаточно узкая специализация, усиливающаяся конкуренция на различных секторах рынка присутствия ООО «Деко+».

В рамках стратегии предлагаем:

Расширить рынок с тем же продуктом-товаром;

Реализовать выход на предоставление услуг компании «Аэрофлот» в сегменте бизнес — класса.

Стратегия компании ООО «Деко+» направлена на сохранение позиций на московском рынке бортового питания по общему объему выручки, что обеспечивается выполнением целей по удержанию доли в сегменте B2C «Деловая авиация», увеличению доли в сегменте B2B «Регулярная авиация», повышением гибкости ценовой политики и диверсификации продуктовой линейки.

Заключение

.

Стратегическое развитие кластеров фирм — это современный подход к развитию, как в сфер промышленности, так и в сферы услуг в современной экономике через специализацию отдельных географических регионов или мест.

Кластер — юридически оформленное территориальное отраслевоемежотраслевое объединение самостоятельных хозяйствующих субъектов, связанных отношениями функциональной зависимости, имеющих общие цели и осуществляющих системное взаимодействие между собой для достижения экономического эффекта и развития стратегических преимуществ.

Фирмы — участники кластера, связаны друг с другом вертикально и горизонтально Вертикальные отношения объединяют компании в рамках единой цепочки создания ценностей: предприятия — «финишеры» (предприятия готового продукта); специализированные поставщики; компании в поддерживающих отраслях; торговые посредники.

Фирмы, объединенные в единую группу или кластер, способны к быстрому экономическому развитию, жизнеспособному лидерству на внутренних и внешних рынках, значительному созданию новых рабочих мест с высокой добавочной стоимостью, быстрому технологическому прогрессу.

В условиях современного российского кризиса, одной из немногих возможностей сохранения доли рынка как раз и является кооперация между фирмами, для того чтобы совместными усилиями противостоять кризисной ситуации и сохранить ключевые сферы деятельности.

В ходе исследования было установлено, что современная ситуации на рынке кейтеринга, на котором действует компания ООО «Деко+», можно охарактеризовать как преддверие «кризиса», но так же аргументировано было показано, что для компании ООО «Деко+» это время возможности активного развития и выхода на новые уровни бизнеса.

На текущий момент компания ООО «Деко+» реализует стратегию «Фокусировка». Как показал анализ современное положения компании ООО «Деко+» она характеризуется следующими положениями: компания ООО «Деко+» действует в привлекательном секторе рынка; компания ООО «Деко+» реализует свои конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке; критическим фактором положения компании ООО «Деко+» является емкость рынка.

К проблемам статического менеджмента компании ООО «Деко+» можно отнести следующие:

Общее сокращение платежеспособного спроса на рынке Большая зависимость от сектора «дедовых авиолиний», что может привести к неустойчивому как финансовому, так и рыночному положению.

Компания не задействует всех возможной рынка.

На основании выявленных факторов руководству ООО «Деко+» необходимо сформировать стратегию развития в рамках кластера обеспечения автоперевозок, которая должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем: средний по отрасли уровень обслуживания, снижение устойчивости рыночных позиций, достаточно узкая специализация, усиливающаяся конкуренция на различных секторах рынка присутствия ООО «Деко+».

Развитие бизнеса и процесс управления продуктовым портфелем компании ООО «Деко+» ориентированы на:

Развитие существующих услуг в части актуализации утвержденных меню для сегмента B2B «Регулярная авиация» (класс «Империал», класс «Бизнес»).

Разработку и внедрение вариативных меню бортового питания (включая специальные рационы) для сегмента B2C «Деловая авиация».

Формирование бизнес-процессов по системе just-in-time и введение индексированных KPI при обработке заказов компании ООО «Деко+» смежными подразделениями холдинга.

Расширение клиентской базы компании ООО «Деко+»: в сегменте B2B «Регулярная авиация» — путем лоббирования тендеров на поставку бортового питания (в том числе с привлечением руководства /первых лиц/ MD), в сегменте B2C «Деловая авиация» — путем информирования аффинитивной целевой аудитории об услугах и продуктах компании (в том числе с использованием коммуникационных каналов партнеров).

Разработку и внедрение программы лояльности для существующих клиентов компании ООО «Деко+», включающей privilege-card (скидки для партнеров холдинга) и выделение постоянной квоты для а/к «Трансаэро» на посещение event-мероприятий MD.

Подготовку к диверсификации ключевых бизнес — направлений компании ООО «Деко+»: 1) выход на эконом-класс а/к «Трансаэро», 2) долевое участие в кейтеринге при а/п «Домодево», 3) интеграция с Benchmark / Gate Gourmet.

Индикаторы стратегического плана компании ООО «Деко+»:

Количественный прирост по доходу 5,6 млн руб.

Увеличение клиентской базы в сегменте B2С «Деловая авиация» на 10%.

Достижение доли в сегменте B2С «Деловая авиация» на уровне 21%.

Увеличение клиентской базы в сегменте B2B «Регулярная авиация» на 19%.

Увеличение доли в сегменте B2B «Регулярная авиация» до 15%.

Список использованных источников

Афанасьев А. А. Эффективность стратегического управления предприятий машиностроения по новым формам организации производства // Микроэкономика. — 2012. — N 6. — C.76−80.

Агафонов В. А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. — М.: Прогресс, 2011. — 163с.

Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 498с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 2012. — 356с.

Волкогонова О.Д., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. — М.: Форум, Инфра-М, 2012. — 256 с.

Данников В. В. Стратегия и управление. — М.: ЭЛВОЙС-М, 2011.-. 490 с.

Ершов Э.Б. О моделях прогнозно-планового типа для решения социально-экономических проблем / Э. Б. Ершов, Е. С. Левитин // Экономика и математические методы. — 2013. — Т.49, N 2. — С.3−18.

Зинина Л. Стратегическое управление предприятием: структурно-функциональная модель / Л. Зинина, Л. Ефремова // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 9. — С.77−83.

Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб.

пособие. — М.: КНОРУС, 2014. — 224 с.

Квинт В. Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке — М.: Бизнес-Атлас, 2012 г. — 626 с.

Керцнер Г. Стратегическое управление компанией. Модель зрелого управления проектами. — М.: ДМК Пресс, 2010. — 320 с.

Колбина О. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования на предприятиях // Экономист. — 2013. — N 12. — С.47−53.

Люкшин А. Н. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 336с.

Материалы компании ООО «Деко+» М.: Машинопись, 2015.

Парахина В.Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Изд-во «Кно.

Рус", 2013.-558с.

Резник Г. Концепции и сущность стратегического управления: эволюция и сущность / Г. Резник, О. Яшина // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 5. — С.35−42.

Тарасов А. К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 143с.

Уткина Э. А. Стратегическое планирование/ Под.ред. Э. А. Уткина. — М.:ЭКСМОС, 2010. — 254с.

Ханс Виссема. Стратегический менеджмент и предпринимательство. — СПб.: Финпресс, 2010. — 326с.

Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Контуры, 2011. — 149с.

Хорин А. Н. Стратегический анализ: учебное пособие. -М.: Эксмо, 2011.- 288с.

Афанасьев А. А. Эффективность стратегического управления предприятий машиностроения по новым формам организации производства // Микроэкономика. — 2012. — N 6. — C.76−80.

Резник Г. Концепции и сущность стратегического управления: эволюция и сущность / Г. Резник, О. Яшина // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 5. — С.35−42.

Парахина В.Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Изд-во «Кно.

Рус", 2013.-128с.

Афанасьев А. А. Эффективность стратегического управления предприятий машиностроения по новым формам организации производства // Микроэкономика. — 2012. — N 6. — C.76−80.

Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб.

пособие. — М.: КНОРУС, 2014. — 104 с.

Парахина В.Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Изд-во «Кно.

Рус", 2013.-131с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 2012. — 166с.

Зинина Л. Стратегическое управление предприятием: структурно-функциональная модель / Л. Зинина, Л. Ефремова // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 9. — С.77−83.

Материалы компании ООО «Деко+» М.: Машинопись, 2015.

Материалы компании ООО «Деко+» М.: Машинопись, 2015.

Материалы компании ООО «Деко+» М.: Машинопись, 2015.

Материалы компании ООО «Деко+» М.: Машинопись, 2015.

Материалы компании ООО «Деко+» М.: Машинопись, 2015.

3,3.

6,6.

С.

высокая.

низкая.

средняя.

сильная.

слабая.

Привлекательность рынка.

Конкурентное позиция.

3,3.

6,6.

А.

5,2.

7,3.

3,4.

2,8.

5,3.

7,1.

B.

А.

B.

С.

— кейтеринг при аэропортах.

— кейтеринг деловых авиалиниях.

консалтинговые услуги.

III.

IV.

II.

I.

Финансовая сила = 10.

Конкурентоспособность = 11.

Привлекательность отрасли функционирования = 7.

Стабильность отрасли функционирования =8.

Координаты вектора:

11−8 = 3; 10−7=3; 0.

Вектор находится в первой четверти и соответствует стратегии:

Группе 1.

«Зона» ООО «Деко+» в кластере Создают возможности для инновационного и производственного роста:

Создают каналы для эффективного сотрудничества потенциально новых ресурсов для инноваций Раннее определение и прогнозирование технологических тенденций.

Среда, благоприятствующая появлению комбинаций ранее не существовавших квалификаций (способностей).

Благоприятные предпосылки для распределения рисков.

Стимулируют и облегчают формирование нового бизнеса, поддерживающего инновации и расширение кластера:

Лучшая компетенция в обращении с венчурным капиталом и развитием быстрорастущих компаний Связи и каналы внутри кластера способствуют появлению взаимодополняющих навыков, технологий, субсидий. Возможность компаний привлекать взаимодополняющие навыки позволяет участвовать в более крупных сделках, в которых индивидуальные компании не конкурентоспособны.

Поддержка появления новых участников Укрепление социальных и других неформальных связей, способствующих появлению новых идей и бизнеса.

Более совершенные информационные потоки внутри кластера.

Повышают производительность фирм и отраслей:

Конкуренция создает более эффективную специализацию внутри кластера.

Появление более требовательных потребителей. Более высокий уровень специализации в процессе производства создает возможности воспользоваться экономией масштаба Доступ к технологиям, поставщикам, квалифицированной рабочей силе, информации, бизнес-услугам и др.

Высокий уровень экспертизы помогает совершенствовать логистические цепочки, а также способствует процессу совершенствования кластера.

Кластерное развитие может совершенствовать инфраструктуру профессиональных, финансовых и других услуг.

Кластеры и стратегические преимущества фирм.