Роль команды управляющих в реализации стратегии

Главной задачей реализации стратегии является:

построение организации с высоким стратегическим потенциалом, способной быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, обладающей конкурентоспособностью в долгосрочной перспективе и добивающейся стабильно высоких финансово-экономических результатов.

Для выполнения этой задачи в ходе реализации корпоративной стратегии команда управляющих сосредоточивает свою деятельность на таких направлениях, как:

• — распределение ресурсов между стратегически критическими видами деятельности, что особенно важно при дефиците ресурсов или их высокой стоимости. Особое значение в данном контексте также приобретает стратегическое управление запасами как распределение ресурсов между текущим и будущим производством, которое, в отличие от традиционных методов управления запасами, должно учитывать динамику спроса, макроэкономические и отраслевые прогнозы в долгосрочной перспективе;
• — установление политики поддержки стратегии, включающей в себя доведение стратегического видения, миссии, целей и стратегических установок до всего персонала организации, обеспечение преемственности элементов стратегии по всем уровням иерархии и функциональным подразделениям, разработку механизма согласования и координации всех планов, программ, проектов, бюджетов и бизнес-планов организации;
• — мотивация персонала следовать стратегическим целям, включающая не только методы материального стимулирования, но и административные методы контроля и воздействия на персонал, а также меры морального поощрения и стимулы карьерного роста;
• — обеспечение справедливого вознаграждения за достижение результатов в ходе реализации стратегических и тактических планов с учетом меры ответственности и вклада в выполнение поставленных стратегических целей и задач;
• — создание корпоративной культуры, поддерживающей реализацию стратегии, включая формирование «корпоративного духа», развитие лояльности персонала, сокращения текучести кадров, рост инициативы и предприимчивости в соответствии с корпоративными целями, социализацию коллектива организации;
• — обеспечение необходимой информацией, коммуникациями и операционными системами, в первую очередь создание системы стратегического управленческого учета и внутриорганизационной системы поддержки принятия управленческих решений, а также развитие методического и организационного инструментария управления реализацией корпоративной стратегии;
• — использование позитивной практики для постоянного развития, включая систему постоянного обучения и повышения квалификации персонала, организацию постоянных тренингов и практических семинаров по обмену прогрессивным опытом, поддержку инициативы и изобретательства, формирование творческого климата, управление карьерой;
• — осуществление непосредственного стратегического руководства, формирование системы постоянного стратегического планирования, монито-ринга стратегических изменений внешней и внутренней среды, преемственности стратегических планов, программ, проектов, бюджетов и бизнес-планов всех уровней иерархии по всем функциональным и производственно-хозяйственным подразделениям и службам, создание команды менеджеров для реализации стратегии организации.

Распределение ответственности при формировании стратегии При формировании стратегии ответственность следует распределять, учитывая особенности организационной культуры, традиции и стиль управления. Несоответствие культуры и типа ответственности нередко становится причиной неэффективности стратегии. Так, если в организации сложилась «патриархальная» культура, при которой решение руководителя носит окончательный и необсуждаемый характер, а сам он выступает в роли «главы организационной семьи», введение системы групповой ответственности фактически парализует деятельность организации, поскольку наделенные равными полномочиями участники команды не смогут принять ни одного самостоятельного решения. Напротив, «демократический» стиль управления, традиция коллегиального принятия решений в организации обусловливает резкое сопротивление концентрации ответственности за разработку и реализацию стратегии у руководителя организации даже в случае чрезвычайных ситуаций, требующих авторитарного управления.

Тем не менее в теории стратегического управления более распространенным является мнение о том, что работа команды предпочтительнее, чем концентрация ответственности за стратегические решения у руководителя организации.

В качестве обоснования этой точки зрения приводятся следующие основные логические доводы:

• — для формирования стратегии необходимы глубокие стратегические исследования, которые затрагивают зоны компетенции различных функциональных подразделений. Таким образом, стратегический выбор будет наилучшим, если при его осуществлении станут учитывать мнения лучших специалистов организации в своих функциональных областях. Распределение ответственности за стратегические решения между ними должно обеспечить оптимальное соотношение между инициативой и осторожностью, между рисковыми мерами и консерватизмом.
• — при формировании команды стратегического управления создаются условия для учета идей специалистов с различными (а нередко — и противоположными) мнениями, что представляет возможность нахождения компромисса при формировании стратегии. Это, в свою очередь, снижает сопротивление стратегическим изменениям в организации и повышает эффективность реализации стратегии;
• — создание команды для формирования и реализации стратегии означает выделение в организации специалистов, имеющих общее стратегические видение, одинаково понимающих стратегические цели и задачи, применяющих один и тот же инструментарий для выполнения стратегических решений и др. Команда единомышленников обладает сильным эффектом синергии, увеличивая конкурентную силу организации.

Однако коллективная ответственность в стратегическом управлении может оказаться фактором слабости организации, если ответственность каждого участника команды не сбалансирована его полномочиями, а обязанности — ответственностью. Также групповая ответственность снижает стратегическую эффективность организации, если границы ответственности для конкретных лиц определены неоднозначно, пересекаются или не обеспечивают полного покрытия всех функциональных обязанностей команды стратегического управления. Поэтому для применения системы групповой ответственности в команде стратегического управления необходимо определить систему делегирования полномочий в организации, вытекающей из сложившейся организационной культуры.

Проблемы руководителя в процессе разработки стратегии Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от сложившейся структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает существующий в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это — борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Другая распространенная проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, в российских организациях нередко все еще отсутствуют компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии, обладающие не только стратегическим видением, но и достаточной подготовкой в области делового администрирования в целом и стратегического менеджмента в частности.

Процесс формирования организационных преимуществ Одним из основных факторов достижения конкурентоспособности организации является формирование и усиление организационных преимуществ. Несмотря на то, что для каждой организации культура является уникальным атрибутом, при формировании и усилении организационных преимуществ, как правило, работа осуществляется в соответствии со следующей логической схемой:

Шаг 1. Необходимо определить, кто из специалистов компании обладает необходимыми навыками и опытом и сопоставить их с потребностями организации — провести кадровый аудит. На основе проведенного кадрового аудита принимается решение, направленное на расширение или углубление индивидуальных способностей специалистов в той степени, в какой это необходимо для организации в целом. Параллельно предпринимаются действия по мотивации персонала, направленные на концентрацию индивидуальной энергии и работы в кооперативную групповую деятельность с тем, чтобы создать или усилить организационное преимущество.

Шаг 2. На этом этапе осуществляется анализ результатов формирования организационных преимуществ, который заключается в постоянной оценке и исследовании того, в какой степени организация учится функционировать рационально и эффективно — последовательно, качественно и с приемлемыми издержками, как организационный потенциал переводится в компетенцию и организационную способность — сильную сторону организации.

Шаг 3. Если мастерство достигнуто по существу и в той области, где организация имеет реальную возможность осуществлять свою деятельность лучше, чем конкуренты, организационная способность становится явной компетенцией и поддерживает, а иногда и существенно усиливает потенциал конкурентного преимущества.

Шаг 4. Этот этап, как правило, сопоставим по времени с процессом формирования стратегий по критическим видам деятельности и выделением основных блоков корпоративной стратегии. С точки зрения формирования организационных преимуществ этот процесс дополняется процедурой делегирования полномочий по стратегически важным направлениям деятельности и наиболее влиятельным должностным позициям.

На этом этапе чрезвычайно важно избежать излишнего дробления ответственности за стратегически важные виды деятельности или установления контроля за реализацией стратегических мер одновременно несколькими СХП или руководителями среднего звена за счет осуществления координации связей между взаимодействующими в процессе работы подразделениями и должностями.

Шаг 5. После того как приняты принципиальные решения в отношении ответственности за те или иные виды деятельности, необходимо принять конкретные решения о том, какие полномочия делегировать и кому именно, с учетом личных и деловых качеств. Как правило, на этом этапе уточняется действующая структура управления и выделяются зоны ответственности высшего руководства организации.

Одним из важных решений, принимаемых на данном этапе, является определение типа структуры управления — усиление централизации структуры, характеризующееся вовлечением менеджеров высшего звена в процесс принятия практически всех решений, или децентрализация управления. При этом в последнее время на западе преобладает последний тип структур, повышение демократизации управления, отказ от авторитарности при принятии управленческих решений, поскольку это повышает мотивацию персонала в эффективной работе.

Шаг 6. На этом этапе осуществляются контроль взаимоотношений в организаций и внутрифирменная координация. Классический метод координации деятельности базируется на обобщении информационных потоков в системе управления, поступающих от каждого СХП, и принятии решений с учетом общекорпоративной ситуации. При этом руководители высшего уровня управления должны иметь стимулы для координации и унификации деятельности подразделений, находящихся под их контролем. Действуя избирательно в отношении отдельных СХП, они должны оказывать неравную поддержку их деятельности с тем, чтобы максимально улучшить критически важные виды деятельности, снизить затраты на реализацию деятельности и ее поддержку. Однако подобные действия должны быть достаточно гармоничными, тщательно продуманными и сбалансированными с тем, чтобы в организации не возникли конфликты по поводу распределения внутренних ресурсов. Следует иметь в виду, что чем более формально организованы взаимоотношения в организации, тем в большей степени они требуют дополнительной поддержки, тем чаще возникает задача перераспределения ресурсов, тем более высока степень возможности возникновения конфликта.

Шаг 7. На завершающем этапе формирования организационных преимуществ принимаются стратегически важные решения в отношении ближайшего окружения. На этом этапе производится распределение ответственности за кооперацию с партнерами, критически важными поставщиками и подрядчиками, наиболее важными клиентами и др. Наличие стабильных внешних связей организации является существенно важным организационным преимуществом, поскольку в рыночной среде необходимы широкие связи с многочисленными уровнями гарантии коммуникаций, координации и контроля. На этом этапе должны быть найдены пути осуществления деятельности по кооперации с другими организациями, которые усилили бы собственный потенциал и ресурсную силу организации. Формирующиеся стратегические альянсы и партнерства по кооперации предоставляют новые возможности для роста и превращения даже слабых СХП в основную движущую силу деятельности организации.

Методические рекомендации руководителю по становлению и развитию стратегического менеджмента.

• 1. Заручитесь согласием и реальной поддержкой первого менеджера Вашей организации.
• 2. Создайте отдел (подразделение) стратегического развития.
• 3. Примите в качестве первичной методики деятельности отдела стратегического развития Вашей организации настоящий модуль «Стратегическое управление»; а в качестве более широкой методической базы — источники, указанные в Библиографии.
• 4. Поставьте стратегические позиции как профессиональную деятельность в необходимых подразделениях Вашей организации.
• 5. В деятельность по разработке и развитию стратегии вовлеките разумное число специалистов Вашей организации, т. е. всех тех, кто реально способен обеспечить высокое качество стратегии.
• 6. Практикуйте метод группового «мозгового штурма» в качестве основного метода достижения значимых результатов.
• 7. Внедрите «стратегические уединения», создайте особую эффективную систему коллективной работы на каждом уединении.
• 8. Поставьте в системе менеджмента Вашей организации подсистему «Менеджмент-Обучение» по стратегическим вопросам.
• 9. Создайте в Вашей организации систему / культуру «Стратегические беседы» (Strategic Conversation).
• 10. Организуйте взаимодействие с внешними консультантами по стратегическим проблемам.
• 11. Подчините подсистемы стратегического менеджмента непосредственно первому менеджеру Вашей организации и / или ее высшему коллегиальному исполнительному органу.
• 12. Развивайте стратегический менеджмент Вашей организации по спирали «Менеджмент-Обучение» (Management by Learning).