Системный анализа ЗАО «Юничел»

Описание организации в терминах управления

Задание № 1.

Рассматриваемая организация — обувная фабрика Юничел, крупное предприятие легкой промышленности по разработке, изготовлению и реализации обуви. Предприятие входит в пятерку самых крупных производителей обуви в России. Обувь Юничел отличают на рынке не только высокое качество, но и доступная цена[Приложение 9].

На сегодняшний день Юничел — одно из крупнейших предприятий легкой промышленности России. В 1932 году в районе тракторного завода появилась сапожно-пошивочная мастерская № 4. Располагалась мастерская в помещении барачного типа. Небольшой штат в шестнадцать человек за рабочий день успевал стачать лишь шесть пар сапог, мизерная мощность ручного производства едва ли могла удовлетворять потребности жителей промышленного города. А задача перед мастерской стояла глобальная: «Обуть трудовые кадры поднимающихся заводов-гигантов».

В сороковые годы обувать предстояло армию. Мастерская вырастает в фабрику. В городе во время войны обувное производство разворачивается уже на базе трех фабрик. Из Харькова эвакуировали фабрику модельной обуви, штат и оборудование которой поделили на два филиала.

В 1960 году все три фабрики сливаются в единую челябинскую фабрику. Сливаются в единое целое и производственные мощности, и опыт квалифицированных кадров. Численность рабочих, ИТР и служащих составила 881 человек, фабрика в 1960 году выпускала уже 900 тыс. пар в год. Ассортимент был представлен обувью и ручного производства, и конвейерной сборки. Модельные туфли, от начала до конца собранные опытнейшими мастерами сапожного дела из качественных материалов, были зачислены в разряд остродефицитных товаров. Огромный спрос не могло удовлетворить трудоемкое производство. Очередь на каждую пару была расписана задолго до того, как обувь поступала в продажу. Обувь стала конкурентоспособной не только на внутреннем рынке, но и вполне могла соответствовать международным стандартам. Старожилы вспоминают, как партия обуви, пошитая на экспорт с лейблами и этикетками на английском языке, была принята покупателями за импортную продукцию и молниеносно разошлась с прилавков.

Показатель качества неминуемо должен был дополниться показателем количества. В 1968 году было сдано в эксплуатацию новое здание фабрики, мощность производственных площадей которой 5 014 млн. пар обуви в год. Цифры как будто завораживали правительство. Погоня за созданием крупных промышленных и хозяйственных комплексов не миновала и судьбу фабрики.

В 1968 году произошло новое структурное преобразование, было организовано Челябинское производственное объединение, соединившее специализированные обувные предприятия в городах: Челябинск, Магнитогорск, Троицк, Златоуст, Кыштым. Производственная мощность объединения, по подсчетам специалистов, оценивалась в 17 млн. пар в год. Цифра весьма солидная для региона, население которого составляло 3,5 миллиона человек. В 1981 году предприятие за достигнутые успехи было награждено орденом Трудового Красного Знамени.

В 1992 году на основании Постановления Верховного Совета РСФСР и Постановления Президиума Верховного Совета произведено разукрупнение Челябинского арендного промышленно-торгового обувного объединения (такое название носило на тот момент объединение после различного рода реорганизаций и переименований). Из его состава выведены Златоустовская, Троицкая, Кыштымская обувные фабрики.

С 16 сентября 1992 года объединение переименовано в обувную фирму «Юничел». В 1992 году подписан договор о приватизации предприятия и создании на его основе акционерного общества закрытого типа. В 1993 году преобразование состоялось, с конвейера на рынок выходит новая продукция марки «Юничел».

В 1993 году фирма одной из первых в России начала строить систему фирменной торговли.

Сегодня продвижение продукции «Юничел» осуществляется через сеть партнерских магазинов (франчайзинг), которые работают под маркой «Юничел», которые обеспечивают рабочими местами более 3400 человек, реализуют почти 3 000 000 пар обуви в год и имеют 5 000 000 постоянных покупателей. Сегодня фирма входит в число лидеров отечественного обувного производства.

Из года в год производство развивается, а фирменная торговая сеть в разных городах России насчитывает около 320 магазинов. Причем 80% целевой аудитории — постоянные покупатели марки.

Описание проблемы.

Возникшая проблема компании:

Уменьшение количества клиентов, по причине того, что в новых коллекциях большинство пар обуви стало изготавливаться из искусственный материалов[Приложение 8].

Старое и новое состояние проблемы в системных требованиях.

Параметры входа и выхода:

Вход: разработка новых моделей из натуральных материалов и выпуск их в продажу, осведомление клиентов по средством организации рекламы с упором на то, что основа всех коллекций обуви — натуральные материалы.

Выход: увеличение количества клиентов и вследствие уровня продаж, усиление доверия клиентов к продукции фирмы и компании в целом.

Определение цели субъекта и объекта управления.

СУ — Зам. директора по производству ОУ — модельеры (разработчики) Операциональное решение проблемы Решение проблемы:

1 итерация:

УД — указание о низком уровне востребованности новых моделей вследствие того, что потребитель хочет получить обувь, которая соответствует соотношению дизайн — удобствокачество УВ — отсутствие должного реагирования на указание, так как уровень прибыли на предприятии считается достаточным РР — прежний объем продаж ОС_СУ — недовольство игнорированием модельерами сделанного замечания ОС_ОУ — нежелание модельеров вне планово разрабатывать новые модели обуви, так как это требует больших трудозатрат.

2 итерация:

УД — приказ об изучении трендов и потребительских вкусов посредством фокус групп и опросов.

УВ — частичное внимание к данному распоряжению РР — незначительное улучшение в области работы с клиентами ОС_СУ — недовольство низким уровнем активности модельеров в данном им указе.

ОС_ОУ — недовольство требованиями.

3 итерация:

УД — приказ о итоговой разработке новых моделей на основании ранее изученных потребностей и интересов потенциальных и постоянных клиентов УВ — удовлетворение работниками данным распоряжением РР — увеличение уровня продаж благодаря удовлетворению большинства желаний клиентов ОС_СУ — удовлетворение работой модельеров ОС_ОУ — удовлетворение повышением уровня продаж и заинтересованности предприятием и его продукцией Задание № 2.

Введение

дополнительного субъекта управления СУ1 — начальник отдела тех. контроля.

СУ2 — Зам. директора по производству.

ОУ — производственный отдел Возникшая проблема:

В произведенной обуви увеличился процент брака. Замена бракованной продукции предусмотрена, однако у клиентов складывается не лучшее впечатление, в результате чего происходит частичная потеря клиентов и снижение уровня доверия к марке. В производственный отдел поступил приказ об исправлении ошибки, однако при поверхностной проверке грубых нарушений и проблем не выявлено.

Однако начальник отдела тех. контроля решил приостановить производство новой партии обуви, а зам. директора по производству настоял на продолжении производства новой партии.

Вследствие чего возник конфликт между зам. директора по производству и начальником отдела тех. контроля Параметры входа и выхода:

Вход: трудовые ресурсы, межличностные отношения внутри компании, клиентами, репутация компании, качество продукции.

Выход: налаживание отношений между управляющими, подтверждение репутации.

1 итерация:

УД1 — приказ о своевременном выпуске продукции УД2 — приказ о уменьшении брака УВ — неизменность работы, так как не выявлена причина повышения брака РР — частичная потеря клиентов, снижение уровня доверия к марке ОС_СУ1 — нежелание брать всю ответственность на себя.

ОС_СУ2 — недовольство работой заместителя ОС_ОУ — недовольство претензиями к работе.

2 итерация:

УД1 — повторный приказ о своевременном выпуске продукции УД2 — выявление проблемы о неверном алгоритме определенного работника, связанное с введение в производство новой технологии, приказ об устранении этой причины УВ — снижение степени брака, но увеличение времени производства РР — удовлетворение частичным снижением брака продукции.

ОС_СУ1 — недовольство зам. директора по производству сроками работы ОС_СУ2 — недовольство работой зам. директора по производству из-за не отлаженной организации производственного процесса надежда на восстановление всех договоров ОС_ОУ — недовольство претензиями руководства.

3 итерация:

УД1 — разъяснение алгоритма работы с новым технологическим оборудованием работникам.

УД2 — приказ о повышении квалификации работников УВ — производство, соответствующее установленным на предприятии нормативам по браку и времени.

РР — удовлетворенные покупатели, повышение спроса на продукцию, так как она является комфортной и качественной ОС_СУ1 — возможность дальнейшего бесперебойного производства ОС_СУ2 — удовлетворение качеством выпущенной продукции Ос_ОУ — рабочие довольны распоряжением о повышении квалификации, возможность эффективнее работать, а вследствие получать премии и различные поощрения.

Благодаря проведенным итерациям и вовремя выявленных проблем, мы нашли конструктивное и наиболее эффективное решение, которое устранило брак, и удовлетворило потребности постоянных и потенциальных клиентов.