Технология принятия решений

Управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, для того чтобы обеспечить выполнение задач, которые на него возложены должностными обязанностями. В основе принятия любого управленческого решения лежит проблемная ситуация, которая может быть выявлена в результате диагностики системы управления.

В процессе принятия и реализации управленческого решения определяют стратегию предприятия, при этом перед коллективом формулируются определенные задачи, и обеспечивается принятие и реализация наиболее эффективных решений.

Значимость и роль управленческих решений обуславливает ряд требований, которые к ним предъявляются: оптимальность, эффективность, законность, своевременность, конкретность, простота формы и ясность содержания.

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений могут быть подразделены на внешние и внутренние.

К внутренним факторам относят знания и накопленный опыт менеджера, качество принимаемого решения, силу харизматических и волевых качеств управленца, проявляющихся в умении отстоять принятое решение и обеспечить его реализацию.

Среди внешних факторов ключевую роль играет своевременность и достоверность информации; степень и полнота полномочий менеджера; фактор времени, на протяжении которого решение должно быть воплощено, его важность для интересов организации или отдельных исполнителей; наличие возможностей для реализации решения; особенности регламентации процесса принятия организационных решений.

Этапы рационального решения проблемы Процесс принятия управленческих решений является достаточно сложным и его разработка должна пройти следующие этапы (рис. 2):

В процессе диагностики выявляют проблемы и оценивают их с точки зрения важности и срочности их решения.

Для оценки проблемы применяют ряд методик:

• 1. дерево проблем;
• 2. метод экспертных;
• 3. метод оценки приоритетов проблем.

Составляют перечень проблем, которые вносят в таблицу 1.

На основании анализа данной таблицы руководитель самостоятельно или с помощью консультантов определяет последовательность решения проблем.

Для анализа проблемы получают соответствующую информацию, то есть создают информационную модель проблемной ситуации — это совокупность сведений, характеризующих данную проблему. Она состоит из разнообразных справок, отчетов, обзоров, массивов данных, которые подбираются для решения конкретной проблемы.

Следующий этап — формулирование ограничений и критериев, влияющих на принятие решения. Ограничения меняются в зависимости от ситуации.

Таблица 1. Определение приоритетов проблем.

На этапе выявления альтернатив руководитель должен максимально выявить возможные действия, которые помогли бы устранить причины возникновения проблемы. На практике, руководитель, зачастую, не располагает достаточными резервами времени и другими возможностями для формулирования и оценки каждой возможной альтернативы. Внимание менеджера ограничивается рассмотрением всего нескольких, наиболее предпочтительных.

После составления списка идей следует этап оценки каждой из них. При оценке альтернативы определяют преимущества и недостатки каждой из них и делают прогнозы возможных последствий принятых решений по каждой альтернативе.

Если проблема идентифицирована верно, а доступные альтернативные варианты всесторонне взвешены и оценены, то дальнейший выбор осуществляется сравнительно легко. Руководителя привлекает альтернатива, последствия реализации которой окажутся наиболее благоприятными. Сложность проблемной ситуации или недостоверность информации при ее анализе, может привести к тому, что ни одна из альтернатив не будет отнесена к числу оптимальных. В этом случае необходимо полагаться на опыт и интуицию руководителя.

Реализация решения — это специфическая деятельность, в процессе которой определяется, кто из рабочих, в какие сроки, с помощью каких средств выполняет ту или иную часть решения. Реализация решения состоит из ряда этапов:

• 1. составляют организационный план реализации решения;
• 2. проводят отбор исполнителей, и организуется доведение до них решения;
• 3. координируют (если необходимо) работу по организации выполнения решения.

Система контроля и регулирования обеспечивает руководителя необходимой информацией о ходе реализации решения и позволяет своевременно вносить коррективы. Этапы контроля и регулирования предполагают возникновение обратной связи, которая появляется после того, как решение начнет действовать. На этом этапе осуществляется измерение и оценка последствий принятия решения или же сопоставляются фактически достигнутые результаты с теми, которые были запланированы.

Стили принятия решений Менеджеры в своей деятельности демонстрируют различные стили принятия решений, которые представлены на рисунке 3.

Директивный стиль характеризует быстрота принятия решений и рациональный образ мышления. Решения нередко принимаются на основе ограниченного числа вариантов и минимального объема информации, вместе с тем, они понятны и просты для восприятия подчиненных.

Менеджеры, прибегающие к аналитическому стилю, стремятся к принятию взвешенных и обоснованных решений на основе глубокого всестороннего анализа проблемы.

Руководители, предпочитающие концептуальный стиль, ориентируются на поиск творческого решения проблемы на основе обширного массива данных.

Те, кто предпочитают поведенческий стиль, в своих действиях ориентируются на межличностные отношения, поэтому при принятии решений учитывают интересы тех, кого они затрагивают.

Понимание процесса принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успехов в области управления.