Понятие и содержание эффективности

3. Методология измерения и оценки эффективности менеджмента.

Анализ и оценка эффективности всех организаций необходимы постоль-ку, поскольку, выступая предпосылкой соответствующих решений, они дозво-ляют активно воздействовать на текущее состояние и тенденции развития, оп-ределять размеры и направления изменений, выявлять наиболее важные факто-ры роста, отслеживать и корректировать неуправляемые процессы, разрабаты-вать прогнозы и планы дальнейшего совершенствования работы компании и ее подразделений. Подобную роль измерители эффективности, то есть индикато-ры успеха организации, могут играть потому, что: помогают выявить факторы, воздействующие на реализацию общей цели и задач организаций и их подраз-делений; дают информацию, необходимую для анализа причин и источников потерь; показывают, насколько эффективно используются все виды ресурсов; отражают направления и темпы достижения поставленных целей; позволяют определять направления и пути совершенствования процессов, протекающих в организациях и подразделениях .

Всякая организация, стремящаяся к успешному функционированию и развитию, разрабатывает методологию и систему измерений, которые отобра-жают приоритеты, соответствующие выбранным моделям, а также содержат необходимые рекомендации о том, где, что и когда необходимо измерять, кто обязан этим заниматься и с чем производить сопоставления, чтобы сделать объ-ективные выводы .

Выделение в теории управления взаимосвязанных категорий результа-тивности производства и эффективности менеджмента потребовало разработки методологии оценки по каждому из определённых направлений. При этом главное внимание уделялось общим проблемам измерения эффективности про-изводства, преставляемой в форме соотношения результатов и затрат произ-водства. Одной из теоретических (научных) предпосылок, заложенных в основу измерения результата, было то, что он должен отражать уровень достижения экономических и социальных целей развития народного хозяйства и в самом общем виде представлять собой сумму экономического и социального эффекта.

Однако из-за трудности количественного выражения первой — социальной — составляющей эффекта основные методологические разработки производи-лись по оценке экономического результата и экономической эффективности. Она включает систему показателей, которые подразделяются на обобщающие и частные, воспроизводящие использование основных видов производственных ресурсов — трудовых, материальных и финансовых .

При оценке эффективности основное внимание уделяется внутренней экономичности («efficiency»), которая характеризует выпуск на единицу затрат и находится путем деления объема выпуска на величину последних.

Показатели эффективности обычно рассчитываются по отношению к прибыли и охарактеризовывают рентабельность использования ресурсов пред-приятия. Рентабельность всего капитала считается обобщающим показателем, так как «аккумулирует в себе структуру и движение всех видов производствен-ных и финансовых ресурсов предприятия, процессы конверсии ресурсов в из-держки в ходе производства и обращения, размер, структуру и соответствие рыночному спросу выпускаемой продукции или выполняемых работ (услуг)» .

Путем соизмерения объема продаж и затрат примененных ресурсов (со-вокупного капитала) определяют показатель, который в зарубежной практике носит отличные названия: производительность, оборот, ресурсоотдача, обора-чиваемость. Степень использования потребленных ресурсов, то есть текущих издержек, определяется путем их сопоставления с объемом продаж товаров.

Современные организации — это не только открытые системы, это еще множество людей и групп (владельцы (инвесторы), менеджеры, заимодавцы (кредиторы), персонал, профсоюзы, правительственные учреждения, общество в целом) со своими интересами и устремлениями .

Поэтому оценка результативности по четвертой модели требует учета со-става всех заинтересованных групп (а он может меняться), динамики их при-оритетов и общественных ценностей (см. табл. 1). Эффективность фирмы изме-ряется степенью удовлетворения ожиданий и потребностей всех групп интере-сов, в составе данных выделяют внешние по отношению к фирмы и внутрен-ние, то есть присущие ей самой. Число внешних переменных по всем заинтере-сованным коллективам, как правило, довольно значительно, и компании неред-ко вынуждены прибегать в этом отношении к поочередному решению про-блемных вопросов, «смазывая то колесо, которое больше всего скрипит». Не менее сложным является и управление интересами внутренних групп, в качест-ве которых смогут рассматриваться различные образования. Наличие в составе крупных организаций множества функциональных подсистем (инновации, мар-кетинг, управление персоналом и пр.) означает, что у них есть свои специфиче-ские целевые установки, в соответствии с которыми организуется работа.

Таблица 1.

Группы интересов и контролируемые ими параметры эффективности

Группы Вид участия в делах фирмы Вид заинтересованности в результатах Контролируемые парамет-рыэффективности

Собственники Собственный капитал Дивиденды Финансовые Устойчи-вость

Инвесторы, кредиторы Заемный капитал Возврат на капитал Финансовые

Ликвидность Риск

Менеджмент Знания Компетентность Ответственность Оплата труда Продви-жение Все аспекты деятельности

Персонал Труд (работа) Заработная плата Безо-пасность труда Оплата труда Условия труда

Поставщики Поставки необходимого вида ресурсов Цена за товар Длитель-ность контрактов Финансовое состояние Надежность

Покупатели Покупатели продуктов и услуг Цены на товары и услу-ги Удовлетворенность Цены Качество Сервис

4. Управление эффективностью фирмы

Процедуры управления эффективностью менеджмента являются неотъ-емлемой частью любой СУ, в том числе и системы УК. Наличие в организации процедур на процессы менеджмента в ряде случаев определяется требованиями международных организаций по управлению стандартами ИСО серии 9000 по управлению качеством и серии 14 000 по экологическому управлению .

В инностранных источниках под процедурами понимаются, используя отечественные наименования документов, любые нормативно-методичские и нормативно-технические документы, включая сами процедуры, стандарты, ин-струкции, положения, алгоритмы, функциограммы, оперограммы, документо-граммы, функциональные матрицы и т. п.

Процедура определения эффективности менеджмента представляет собой самостоятельный проектный документ, устанавливающий взаимосвязь и порядок взаимодействия работников и подразделений, документов и техниче-ских средств с целью фирмы и поддержания согласованных действий в процес-се менеджмента организации.

Состав разделов процедурыможет быть таким: титульный лист и оглав-ление (содержание); содержание процедуры; условные обозначения и сокра-щения в процедуре; назначение процедуры; описание операций процедуры; приложения; оперограмма процедуры; список литературы; лист регистра-ции изменений.

Состав основных разделов процедуры может быть следующим: назначе-ние и область распространения процедуры; ссылки (перечень других докумен-тов, используемых при выполнении процедуры); описание процедуры (в том числе и оперограмма); определения (термины и понятия, используемые в про-цедуре) вспомогательная документация.

Процедуры разрабатываются временной рабочей группой, включающей работников, непосредственно для которых они создаются, и специалистов по организации и управлению. Один из последних должен возглавлять эту рабо-чую группу.

Вместе с тем с процедурами менеджмента регламентировать управленческие процессы могут традиционно известные в наших отечественных СУ, по разработке и внедрению которых накоплен огромный опыт практически на большинстве организаций страны. Для этой категории стандартов уже давно имеется устоявшийся и оправдавший себя порядок разработки, предусматри-вающий определённые этапы:

1) обсуждение и утверждение технического задания на разработку;

2) разработка и рассылка на отзыв проекта стандарта;

3) обработка отзывов, разработка и представление на утверждение про-екта (заключительная редакции);

4) утверждение стандарта и его регистрация.

Диагностика эффективности систем менеджмента

Диагностика это необходимое условие не только создания СУ новых прибыльных организаций (для данного случая могут проводиться диагностиче-ские работы систем), но и реформируемых, реструктируемых и совершенст-вуемых систем управления. Все диагностические исследования должны осно-вываться на объективной и достоверной информации. В противном случае их результаты могут оказаться ошибочными .

Виды диагностики СУ могут быть разнообразными, в частности:

по времени кратко-, среднеи долгосрочная;

по широте охвата объекта общая и специальная;

по началу времени рассмотрения объекта предварительная и основ-ная.

Общая диагностика эффективности распространяется на всю СУ. Она может проводиться в виде экспресс и полномасштабного диагностирования.

Полномасштабная диагностика эффективности более детальное, ос-новное диагностирование всей СУ, в ходе которого принимаются обоснован-ные решения по уточнению и позициям разрешения проблем.

Специальная диагностика относится к одной из составных частей СУ (подсистеме, элементу, субподсистеме,). Она может быть предварительной (и основной, т. е. детальной.

Все работы по диагностике эффективности систем управления целесооб-разно проводить, применяя системный подход в сочетании с использованием самых многообразных методов исследования, в том числе методов анализа и синтеза. Не исключаются также локальные подходы к исследованию.

ГРУППЫ МЕТОДОВ ДИАГНОСТИКИ

Все методы, которые наиболее часто используются при проведении диаг-ностики, можно разделить на три группы:

1) методы сбора информации для диагностики (интервьюирование, изу-чение и анализ документации, анкетирование, беседа, самообследование, фото-графия рабочего дня, ФСА, активное наблюдение в течение рабочего дня, мо-ментные наблюдения, экспертный метод);

2) методы анализа собранной информации (анализ проблем, анализ вза-имного влияния, т. е. совокупность корреляционного, регрессионного, балансо-вого и др., сравнения, системный анализ, экономический анализ, декомпозиция, композиция, структуризации целей, экспертно-аналитический, нормативный, параметрический, моделирования, функционально-стоимостной анализ, глав-ных компонент, балансовый, корреляционный и регрессионный, опытный, мат-ричный, последовательной подстановки, ССВУ-анализ);

3) методы определения приоритетов проблем («дерево» целей, графов проблем, экспертные и др.).