Инновационная мобилизация персонала на ЗАО «Полис Плюс» г. Тольятти

Оглавление

1. Теоретико-методологические основы изучения инновационной мобилизации персонала

1.1 Кольцевые модели мотивации и условия для обеспечения инновационной мобилизации персонала

1.2 Методы индивидуальных и групповых преобразований как основа инновационной мобилизации персонала

1.3 Имидж организации и его реорганизация как необходимое условие импульса инновационной мобилизации персонала

2. Проблемы инновационной мобилизации персонала на ЗАО «Полис Плюс» г. Тольятти

2.1 Общая характеристика ЗАО «Полис Плюс»

2.2 Анализ положения организации на рынке услуг и готовность персонала к переменам

2.3 Внедрение изменений в организации как необходимое условие стабильного положения на рынке услуг Заключение Список использованной литературы Приложения

Актуальность выбранной темы. В XXI веке большинство организаций столкнулись с необходимостью овладевать новыми технологиями, позволяющими добиваться сокращения издержек и доставлять более совершенные товары и услуги своим потребителям. «Необходимость в изменениях — это факт жизни, с которым большинству организаций приходится считаться. Действительно, сегодня организации не могут себе позволить проводить перемены только тогда, когда показатели их функционирования ухудшаются; им требуется постоянно прогнозировать и заранее определять потребности в переменах» [5. с. 379].

Организации меняются из-за множества причин, при этом они могут реализовывать самые разные типы изменений.

Одной из проблем возникающих при введении новшеств в организации является вопрос как убедить и мобилизовать персонал компании на осуществление инновационной деятельности.

Степень изученности данной темы. Научная разработка маркетинговых координат поведения работников в деловых организациях велась на основе изучения «кольцевых» моделей мотивации. Такие модели стали изучаться с 90-х гг. Среди специалистов, кто занимался апробацией новых исследовательских подходов к пониманию имиджевой идеологии организационного поведения следует назвать Ю. Д. Красовского, Н. Г. Бобкову, Н. Е. Борисову, Ю. В. Быстрицкую, О. В. Зоткину, Г. В. Каламанова, Н. Б. Меркулову и др.

Проблемная ситуация нашего исследования состоит в противоречииосознания необходимости внедрения инновационных преобразований в организации и неумение убедить персонал в их необходимость, т. е. осуществить инновационную мобилизацию персонала.

В этой связи цель нашего исследования — изучение теоретических аспектов инновационной мобилизации персонала и выработка конкретных рекомендаций по введению инноваций для одного из предприятий города Тольятти.

Объект исследованияперсонал организации. Предмет исследованияинновационная мобилизация.

Для реализации поставленной цели планируется решение следующих задач:

— определить сущность кольцевой модели мотивации;

— изучить условия необходимые для обеспечения инновационной мобилизации персонала;

— изучить методы индивидуальных и групповых преобразований как основу инновационной мобилизации персонала;

— рассмотреть реорганизацию имиджа компании как необходимого условия импульса инновационной мобилизации персонала;

— проанализировать положение ЗАО «Полис Плюс» г. Тольятти на рынке услуг;

— разработать рекомендации по внедрению инновационных преобразований в компании и инновационной мобилизации персонала.

Методологическую основу исследования составили методы анализа документов и научных работ специалистов в области организационного поведения и организационные документы ЗАО «Полис Плюс».

Структура данной работы определена в соответствии с целью, основными задачами и включает введение, две главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

Во введении даны цели, задачи проводимого исследования, определены его объект и предмет.

В первой главе «Теоретико-методологические основы изучения инновационной мобилизации персонала» будут рассмотрены сущность кольцевой модели мотивации, условия для обеспечения инновационной деятельности персонала и методы индивидуальных и групповых преобразований.

Во второй главе «Проблемы внедрения инноваций и инновационная мобилизация персонала на ЗАО „Полис Плюс“ города Тольятти» будет проанализировано настоящее положение организации на рынке услуг и разработаны рекомендации по внедрению инновационных преобразований в компании и инновационной мобилизации персонала.

В заключении приводятся результаты проведенного исследования и основные выводы работы.

В приложении предлагается тест на выявление способности и готовности сотрудника осуществлять преобразования и исследование эффективности показателей имиджа компании.

1. Теоретико-методологические основы изучения инновационной мобилизации персонала

1.1 Кольцевые модели мотивации и условия для обеспечения инновационной мобилизации персонала

То или иное содержание обратных связей «от клиента» задает первоначальное видение того, что необходимо перестроить, чтобы изменить собственное поведение и поведение работников фирмы. Это видение можно определить как инновационный контур развития (фр. contour — очертание чего-либо), т. е. то, от чего уйти и к чему прийти. Именно это сопоставление и открывает первичные мотивационные корректировки поведения, поскольку прежняя программа поведения оказывается уже исчерпанной, не отвечающей новым вызовам конкурентов. Эти вызовы и актуализируют новые мотивационные ресурсы, мобилизуя персонал фирмы на проработку ключевых факторов успеха. Именно ключевые факторы успеха и становятся таким отражением будущего, формируют мотивацию новой программы поведения. Тем самым инновационные контуры развития приобретают привлекательный образ в сознании работников. Если они достигаются, то тем самым кольцевой принцип мотивации поведения оказывается замкнутым.

«Кольцевые модели мотивации поведения предполагают более прозрачную управляемость, т. е. простую и понятную всем систему координат на основе обратных связей. Эта система разрабатывается главой фирмы вместе с командой топ-менеджеров, в которой директор по маркетингу и оказывается ключевой фигурой. Система предполагает такую модель саморегуляции группового поведения на основе обратных связей, которая постоянно воспроизводится в фирме с учетом изменяющихся условий» [9, с. 194].

Согласно американским разработчикам (Мардик и Росс, 80-е гг.) она включает пять блоков управленческой деятельности:

а) ситуационный анализ рыночной деятельности фирмы;

б) маркетинговый синтез целевых ориентации;

в) стратегическое планирование конкурентных преимуществ;

г) тактическое планирование необходимых событий;

д) контроль событий запланированных, отклоняющихся и их корректировка по ситуации.

Эта модель объясняет, каким образом те или иные цели деятельности задают определенную стратегическую и тактическую программы поведения высшего звена управления, которые трансформируются в локальные планы деятельности каждого подразделения фирмы. После того, как цели осознаны, в сознании работников возникает модель исполнительских действий. Она представляет собой ту информацию, которой располагает в данный момент субъект деятельности, учет которой необходим для ее успешного осуществления. Это и помогает определить ему оптимальный с его точки зрения способ достижения цели.

Для того чтобы «заработала» кольцевая модель мотивации поведения, необходима инновационная мобилизация персонала. А это предполагает реализацию ряда условий.

Во-первых, глава фирмы должен иметь команду единомышленников в центральном офисе холдинга, которая могла бы стать «локомотивом» мотивационной мобилизации всего персонала в реализации ключевых факторов успеха. Как правило, команда топ-менеджеров становится более сплоченной тогда, когда внешние угрозы потери рыночных сегментов осознаются всеми адекватно и одинаково болезненно.

Критерии успешной команды: небольшая численность, взаимодополняющие навыки и умения их членов, общая цель и задачи, подход, ориентированный на решение задач, и готовность разделить взаимную ответственность. Командная деятельность должна строиться на следующих принципах:

— «отбор членов команд с учетом их навыков, умений и возможностей;

— четкие правила их поведения и определение целей совместной работы;

— осознание всеми участниками команды новых прав;

— постоянные командные взаимодействия, выделение времени, необходимого для общения членов группы, что позволяет им обмениваться новой информацией;

— обеспечение положительной обратной связи, признания и вознаграждения" [8, с. 718].

Немаловажным стимулов командной работы является материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать их к выполнению общих задач. Нужно найти баланс между поощрением и вознаграждением инициативы каждого сотрудника, с одной стороны, и стимулированием увеличения его вклада в успех команды — с другой. Нематериальное командное вознаграждение может включать предоставление права отбора новых членов группы, права выступить с рекомендациями новому начальнику или с предложениями о методах поддержания дисциплины в группе.

Во-вторых, вся команда топ-менеджеров должна иметь визуализированные представления о том, что происходит в каждом рыночном сегменте каждой «дочерней» фирмы холдинга, причем в динамике. Это обязательно предполагает вторичную обработку информации специалистамиштабными работниками, т. е. независимыми экспертами (советник президента и секретарь-референт), которые и готовят эту информацию двух типов: как научно-практические графики и как различные модели видения по определенной методике.

Здесь необходимо отметить, что с увеличением объема циркулирующей информации графические изображения приобретают еще большую важность. Главные пользователи графических презентаций — это люди, ответственные за принятие решений, не имеющие времени просматривать объемные тексты в поисках ключевой информации. Руководитель может выиграть целый день, представив свои обоснования по расширению деятельности предприятия в виде линейного графика, показывающего увеличение прибыли, вместо составления нудного отчета. «Менеджер по продажам может заключить сделку, если подкрепит свое коммерческое предложение грамотно составленной диаграммой, иллюстрирующей превосходство его продукции над конкурентной. Визуальные средства помогают людям разобраться в содержании документа лучше, чем простое изложение фактов или данные, представленные в таблице. В наши дни газеты и телевизионные программы новостей также все больше используют графические изображения, поскольку профессионалы, работающие в таком бизнесе, хорошо представляют себе, какое влияние оказывают „картинки“ (графические изображения) на читателя или зрителя» [13, с. 486]

В качестве примера, можно привести образец предоставления информации об удовлетворении потребностей заказчика (рис. 1, 2).

Рис. 1. Модель-1 удовлетворения Рис. 2. Модель-2 удовлетворения потребностей заказчика потребностей заказчика в сегменте «Д» в сегменте «Ш»

_________ - удовлетворение потребностей заказчика год назад

——————- - удовлетворение потребностей заказчика на момент опроса

Еще один пример визуализированного представления представлен на рис 3 и 4 и представляет плотность конкуренции в каждом из сегментов.

Рис. 3. Плотность конкуренции в сегменте «Д»

Рис. 4. Плотность конкуренции в сегменте «Ш»

— зоны действия реальных конкурентов (К₁ — К₅)

— зоны потенциального вторжения конкурентов (К₂ и К₃)

— потенциальные конкуренты К₄ и К₃ на рис. 4

В-третьих, вся команда должна уметь владеть инструментарием отработки траекторий развития холдинга, т. е. формировать и наращивать определенные конкурентные преимущества (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные; относительные и абсолютные) в тех или иных рыночных сегментах под те или иные стратегии. «В современной глобальной экономике конкурент может прийти как из соседнего города, так и из соседнего континента. Обострение конкуренции заставляет устоявшиеся организации защищаться не только от своих традиционных конкурентов, которые предлагают клиентам новые товары и услуги, но и от малых предприятий с инновационными предложениями» [9. с. 203]. В таких условиях на успех могут рассчитывать лишь организации, способные приспосабливаться к меняющимся правилам конкурентной борьбы. Это организации, которые быстро реагируют на перемены в своем окружении, умеют быстро разрабатывать новые продукты и быстро же доставлять их на рынок; организации, которые используют короткий производственный цикл, чьи продукты характеризуются непродолжительным жизненным циклом, а поток новых продуктов практически не прекращается; а также организации, характеризующиеся высокой гибкостью, которым требуется не менее гибкая рабочая сила, способная оперативно реагировать на быстрые и даже радикальные перемены в своем окружении.

В-четвертых, важно отслеживать темпы развития отрасли, товара или услуги, спроса на них, изменения конкурентной среды по тем критериям, которые дают возможность более или менее определенно позиционировать холдинг на рынке.

В-пятых, важно представлять также и то, какие ключевые компетенции следует развивать топ-менеджерам, менеджерам среднего звена и специалистам подразделений, чтобы достойно отвечать на вызовы конкурентной среды в тех или иных рыночных сегментах.

Проявление конкурентных преимуществ определяется внешними или внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако в какой мере он будет конкурентоспособным в соответствующей среде, определяется ценностями самого специалиста. Как правило, внешние условия являются решающими в достижении конкурентоспособности. В соответствии с такими законами организации, как закон наименьших и закон пропорциональности, специалист с наименьшей конкурентоспособностью будет подтягиваться (стремиться) к специалистам с наивысшей конкурентоспособностью.

Внутренние, или индивидуальные, конкурентные преимущества персонала по своей природе можно условно подразделять на наследственные и приобретенные.

К наследственным конкурентным преимущества персонала относятся: способности (одаренность, талант, гениальность, способность к данному виду деятельности); темперамент; физические данные.

К приобретенным конкурентным преимуществам персонала: «деловые качества (образование, специальные знания, навыки и умения); интеллигентность и культуру; целенаправленность мотивации деятельности (умение формулировать личные цели и цели коллектива); характер (отношение к труду, к другим, к себе, к вещам); эмоциональность (умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость, зависть и др.); общительность, коммуникабельность; организованность; возрастной ценз и др.» [12, с. 300].

В-шестых, головной ценностью должны стать представления о том, что обеспечение всему персоналу холдинга долговременной гарантии занятости возможно только в том случае, если все станут клиентоориентированными, работая на удовлетворение потребностей покупателей услуг и товаров, которые необходимо периодически отслеживать в той мере, в какой растет конкуренция.

В-седьмых, для того чтобы обеспечить инновационную мобилизацию персонала, необходимы серьезные успехи в формировании портфеля заказов, если фирма работает по этой маркетинговой схеме. А значит, важна особая подготовка сейлз-менеджеров, которые напрямую работают с потенциальными заказчиками, обеспечивая «заделы» на будущее. Они создают прочные тылы фирме. И только в этом случае персонал может работать на перспективу. Иначе глава фирмы вынужден выбирать стратегию выживания и обороны от конкурентов, что неминуемо приведет ее или к краху, или к смене бизнес-позиций.

1.2 Методы индивидуальных и групповых преобразований как основа инновационной мобилизации персонала

Действия по реализации программ организационного развития могут быть спланированы и выполнены различными путями. Создание эффективной команды, создание новой системы мотивации, ориентация на управление по целям или разработка организационных стратегий — все это использовалось и было признано эффективным для преобразований в организациях. Важным аспектом каждого из этих подходов является то, что они систематически задействуют членов организации на протяжении всего процесса изменения, и то, что они основаны на постоянном мониторинге изменений.

Изменение индивидуумов — «основа организационных преобразований: если изменятся сотрудники организации, то изменится организация в целом. Важнейшая составляющая успеха организационных изменений — ориентированность на преобразования ключевых сотрудников организации» [7, с. 388].

Часто сотрудники сами настроены на преобразования. Они могли получить негативную оценку своей деятельности от других или просто быть недовольны работой. Они осознают, что их настоящая деятельность неудовлетворительна, и они должны изменить свое поведение, чтобы предотвратить его неблагоприятные последствия.

Для правильной оценки сотрудниками результатов своей работы сотрудники должны хорошо знать, чего от них ожидает руководство. Им должны быть известны стандарты, по которым оценивается работа, они должны понимать, насколько их деятельность позволяет достигнуть поставленных перед ними целей.

Такую информацию можно получить через систему формальных и неформальных внешних связей. Внешние связи, в частности влияние со стороны руководства, во-первых, способствуют укреплению дисциплины, во-вторых, повышают самоорганизованность, когда сотрудники видят, в правильном ли направлении они двигаются для решения общей задачи.

Существует множество различных методов осуществления индивидуальных преобразований. Программы укрепления здоровья сотрудников (морального и физического), отучения от вредных привычек (чрезмерного питания, увлечения алкоголем, курения и т. п.) и программы развития карьеры могут разрабатываться на уровне государства и реализовываться как на государственном уровне, так и на уровне организаций. Программы индивидуальных преобразований в организации включают индивидуальные занятия и рекомендации, консультации и проведение тренингов.

Индивидуальные занятия и рекомендации являются одним из наиболее часто используемых методов индивидуальных изменений. Советы и указания руководителя своим подчиненным представляют собой одну из форм реализации этого метода. «Во многих организациях существует практика, когда старшие и опытные сотрудники помогают молодым, менее опытным сотрудникам ориентироваться в работе. При этом старший сотрудник не обязательно должен быть непосредственным формальным руководителем младшего сотрудника. Некоторые организаций реализуют программы наставничества, когда к каждому опытному сотруднику прикрепляют новичка, но в большинстве случаев эти отношения неформальны и существуют в основном для решения обоюдных проблем» [7, с. 389].

Консультирование — это основа большинства программ помощи сотрудникам. Эти программы помогают сотрудникам решать многие проблемы, снижая возможность возникновения стрессов. Консультирование представляет собой процесс, ориентированный на решение проблем, целью которого является стимулирование обучения, профессионального роста и изменение поведения сотрудников. Внутри организации консультации помогают разобраться с такими проблемами, как отношения с руководителями, вопросы заработной платы, отношения с коллегами по работе. В последнее время стало особенно важно готовить людей к карьерным изменениям, таким как профессиональный рост, уход на пенсию, сокращения сотрудников при реструктуризации, помогать сотрудникам в определении ими более реалистических перспектив их карьерного роста с целью повышения их удовлетворенности работой.

Консультирование в форме советов может по-разному сказаться на сотрудниках. Рассмотрим некоторые последствия советов.

1. Совет может помочь сотруднику разобраться с его проблемами, хотя принятие совета, безусловно, может не быть однозначным.

2. Совет может укрепить и повысить самооценку сотрудника при преодолении трудностей, связанных с изменениями в организации.

3. Совет может выявить причины проблем сотрудников, которые не заметил менеджер, и способствовать развитию взаимного общения, что упростит осуществление преобразований.

4. Совет может способствовать избавлению от эмоционального напряжения и чувства огорчения. Это может явиться первым важным шагом к решению личных проблем.

5. Консультант может оказать помощь сотруднику в понимании того, что небольшие неприятности могут иногда быть слишком преувеличены и что всегда есть выход из проблемной ситуации.

6. Консультант может помочь сотруднику осознать основные цели его деятельности путем определения границ возможностей конкретного сотрудника. Сотрудник сможет увидеть более реалистичную картину своих возможностей.

Консультации могут быть направлены на достаточно простые преобразования в поведении, либо на совершение кардинальных преобразований в характере человека или на облегчение эмоциональных переживаний. В последнем случае эти консультации приобретают сходство с психотерапией. Большинство программ организационных консультаций имеют поверхностные задачи, хотя некоторые компании привлекают при необходимости специалистов. В случаях, когда компания желает использовать своего менеджера в качестве консультанта, он должен быть обучен таким образом, чтобы понимать роль консультанта, круг проблем, которые ему придется решать, и свои ограничения в решении психологических проблем.

Консультации могут иметь положительный эффект, если человек желает перемениться, если эти встречи и беседы могут убедить его в возможности и необходимости перемен, когда избранный метод общения соответствует сложившейся ситуации и если консультант поддержит желаемые направления преобразований.

Существует три различных направления консультаций. При директивном консультировании консультант выслушивает сотрудника, решает, что необходимо сделать, и затем инструктирует, каким образом это сделать. Это может привести к продуктивным результатам, однако может также вызвать возникновение зависимости или недовольства. При недирективном консультировании консультант просто выслушивает проблемы сотрудника. Рассказывая о своих проблемах, сотрудник начинает непроизвольно понимать их. Роль недирективного консультанта заключается в убеждении сотрудника решать его проблемы. Этот подход может потребовать больше времени и способностей консультанта. Кооперативное консультирование подразумевает взаимный обмен идеями между людьми с целью решения проблемы.

Консультирование не обязательно должно быть формальным и запланированным и может происходить в рамках неформальной беседы, как, например, в кафетерии за обедом.

Тренинги используются как для индивидуальных, так и для групповых преобразований, где играют значительную роль.

Для любой группы выбор метода преобразования зависит от влияния, оказываемого группой на конкретного человека. Отношения внутри группы, сплоченность, согласованность действий, социальная помощь и сила норм поведения внутри группы должны сочетаться с решением задач направленных на осуществление перемен.

Групповой тренинг является основным методом групповых изменений. Существует ряд различных методов тренинга, которые могут использоваться индивидуально или в сочетании с изменением объема знаний, отношений или способностей. Лекционный метод подразумевает одностороннее общение. Изучение на примерах основано «на разборе различных практических ситуаций (кейсов). Широко используется дискуссионный метод, при котором все принимают активное участие в обсуждении проблем. Метод деловых игр и моделирования предполагает имитацию (в том числе компьютерную) реальных ситуаций, в процессе проведения которой участники принимают решения и могут увидеть последствия своих решений. Программное обучение дает возможность саморазвиваться, используя предписанную последовательность действий и получения информации. Ролевой метод, при котором участники отрабатывают способы общения между людьми в различных ситуациях, часто используется для развития навыков и изменения отношения к чему-либо» [7, с. 391].

Существует ряд принципов проведения тренингов. Во — первых, необходимо убедиться в готовности человека к участию в тренинге — он должен иметь причину и соответствующие способности для его прохождения. Во-вторых, необходимо создать оптимальную атмосферу для проведения тренинга. Участники должны быть способны воспринимать новые принципы поведения. Материалы по тренингу должны тщательно изучаться, чтобы их можно было использовать на практике при различных обстоятельствах. Очень важно максимальное соответствие рабочих условий и условий тренинга, чтобы обеспечить возможность перенесения полученных навыков в практическую деятельность. В-третьих, участники должны знать о результатах тренинга. Это повышает значимость прослушанного материала и позволяет участникам продолжать обучение самостоятельно.

1.3 Имидж организации и его реорганизация как необходимое условие импульса инновационной мобилизации персонала

Важным этапом в инновационной мобилизации персонала является процесс осознания в необходимости имиджевой реорганизации компании.

В конечном счете имидж — это и репутация, и привлекательность, и доверие со стороны общества. Понятно, что руководство любой организации должно обращать на него пристальное внимание. Благоприятным можно считать имидж, позволяющий обладающей им организации эффективно реализовывать свои стратегические и тактические цели.

Поскольку отношение человека к компании во многом определяется его представлением о ней, создание внешнего имиджа означает управление поведением контрагентов. Имидж — это инструмент управления поведением теми категориями контрагентов, от которых прямо или косвенно зависят судьба и успехи функционирования конкретного предприятия, дела. Опора на собственный имидж сегодня нужна каждой организации: мы покупаем произведенный ею товар в магазине, поскольку уверены в его качестве, сотрудничаем с ней, поскольку убеждены в ее надежности и стабильности.

В зависимости от внешних условий, а также краткосрочных и долгосрочных целей каждое предприятие вырабатывает собственную стратегию построения имиджа, что подразумевает определение его целесообразности для каждой из категорий контрагентов, с которыми данное предприятие имеет дело, и стратегию информационного воздействия на контрагентов (т.е. организацию процесса коммуникации).

Компания должна разработать концепцию имиджа, отвечающего нуждам эффективной деятельности. Так, в зависимости от выбранной стратегии для конкурентов можно создать имидж сильного противника или, наоборот, соперника, не стоящего внимания и беспокойства.

Формирование имиджа подразумевает организацию процесса коммуникации, посредством которого целевая аудитория получает информацию о компании, предприятии, корпорации, фирме. Создание корпоративного имиджа заключается в выделении содержательных характеристик компании и их донесении до аудитории через внешние культурно-деятельностные образцы. Внешние формы представляют собой основное средство коммуникации предприятия с его множественными контрагентами. При этом главная проблема — добиться смысловой однородности и непротиворечивости сообщений, исходящих от предприятия.

Выделим категории внешних форм, значимые для формирования внешнего имиджа: «корпоративная идентичность (фирменный стиль); поведенческие образцы (поведение сотрудников на рабочем месте, поведение, проявляющееся во взаимодействии „руководитель — подчиненный“, „руководитель — руководитель“, „подчиненный — подчиненный“, „подчиненный — контрагент“, „руководитель — контрагент“); деятельность компании как единого целого (например, участие в благотворительности)» [3, с. 23].

Важнейшую роль в формировании корпоративного имиджа играют руководитель и персонал организации. При этом наряду с внешним обликом особое значение имеют поведенческие образцы сотрудников — форма их поведения в рабочее и нерабочее время, характер общения, а также поступки работников. На процесс формирования корпоративного имиджа оказывают большое влияние:

— поведение руководителя организации, проявляющееся в его взаимоотношениях с подчиненными, коллегами, контрагентами (партнерами, клиентами, конкурентами и т. д.), в поведении на рабочем месте и во внерабочее время;

— поведение персонала организации, проявляющееся во взаимоотношениях с руководством, контрагентами (клиентами, партнерами и пр.), с коллегами по работе, в поведении на рабочем месте и во внерабочее время.

Характер поведения сотрудников должен вписываться в общую концепцию корпоративного имиджа и поэтому должен быть приведен в соответствие с другими внешними формами организации. Иначе может образоваться разрыв между планируемым, желаемым и реально сложившимся корпоративным имиджем. Поведение сотрудников как основополагающий фактор формирования корпоративного имиджа должно подвергаться жесткому контролю через институционализированные нормы и санкции, а также посредствам неформальных правил поведения, поддерживающихся на уровне корпоративной идеологии.

Кроме этого, большую роль играет и поведение организации в целом. Сегодня создание поведенческих актов компании (событий) является одним из инструментов формирования корпоративного имиджа. Хорошо организованное событие (сценарно-организованное действие) с ясной символикой и четко прослеживающейся связью с компанией может гарантировать место в иерархии общественного интереса.

Имидж клиентов — «один из важнейших факторов формирования корпоративного имиджа. Во многих рекламных компаниях успешно используется прием, когда аудитории демонстрируются клиенты организации (магазинов, салонов красоты, авиакомпаний и т. п.). Так, респектабельность клиентов может быть проинтерпретирована аудиторией как признак престижности организации» [3, с. 24].

Имидж продукции, а точнее торговой марки, является важнейшим источником формирования корпоративного имиджа. То, что и как производит организация, в сознании аудитории является основным индикатором реального положения дел. В связи с этим можно уверенно утверждать о наличии тесной связи между имиджем компании и производимой ею продукцией. Вряд ли можно представить возможность существования у организации «позитивного» имиджа при «негативном» имидже торговой марки, которую она выпускает.

Большинству контрагентов так или иначе приходится видеть и даже общаться с сотрудниками организации, будь то продавцы в магазине, служащие банка, персонал авиакомпании и проч. Очевидно, что в процессе общения у аудитории сложится некоторый образ сотрудников на основе так называемых «экспрессии» последних: внешнего облика, манер речи и поведения и проч.

В заключение нужно отметить, что рассмотренные факторы должны отвечать единой разработанной концепции корпоративного имиджа. «Хаотичность в использовании этих факторов приведет к нежелательным последствиям вплоть до приобретения организацией нецелесообразного имиджа. Все элементы рассмотренного механизма находятся в тесной взаимосвязи, изменение хоть одного из них может незамедлительно сказаться на содержании имиджа организации в целом» [8. с. 208].

2. Проблемы инновационной мобилизации персонала на ЗАО «Полис Плюс» г. Тольятти

2.1 Общая характеристика ЗАО «Полис Плюс»

В условиях экономических изменений современное закрытое акционерное общество как и любое другое предприятие, производящее товары или услуги, сталкивается со множеством проблем. Это и высокая степень неопределенности рыночной ситуации, и сезонная нестабильность спроса на предлагаемые услуги, и ужесточение конкуренции в отрасли, нехватка финансовых ресурсов и т. д. Все это может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с большей долей вероятности перерастающих в конфликты.

Предприятие «Полис Плюс» является закрытым акционерным обществом и представляет собой объединение граждан для совместной деятельности. Главный офис организации расположен по адресу г. Тольятти, Южное шоссе 22.

Общество является юридическим лицом по действующему законодательству, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, фирменное наименование, печать со своим наименованием, эмблему и товарный знак, регистрируемый в установленном законом порядке. Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ, нормативными актами, решениями органов местного самоуправления г. Тольятти, Уставом предприятия.

ЗАО «Полис Плюс» является собственником принадлежащего ему имущества. Предприятие осуществляет владение, пользование и распоряжение находящегося в его собственности имущества в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

Основной целью ЗАО «Полис Плюс» является удовлетворение общественных потребностей и извлечение прибыли. Предприятие для достижения целей своей деятельности вправе от своего имени совершать сделки, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже и третейском судах.

Основными видами деятельности ЗАО «Полис Плюс»" являются:

— строительство и капитальный ремонт жилых домов, объектов производственного и социально-сбытового назначения;

— строительство, реконструкция, ремонт, содержание автомобильных дорог и дорожных сооружений;

— монтаж электрической части объектов гражданского строительства;

— осуществление строительной деятельности и работ по перечню, утвержденному Министерством строительства Российской Федерации;

— выполнение работ и оказание услуг в области пожарной безопасности; установка и обслуживание технических средств организации дорожного движения;

— производство отдельных видов строительных материалов, конструкций и изделий по перечню, утвержденному Правительством Российской Федерации и др.

Численность работающих на предприятии на 01.01.09 г. — 246 человек, в том числе 205 чел. — рабочих. Объем реализации продукции в 2009 году составил 149 907 тыс. руб.

Соотношение инженерно-технического, руководящего персонала и ремонтных рабочих отражено в Таблице 1.

Таблица 1. Состав персонала ЗАО «Полис Плюс»

Из данной таблицы видно, что большую численность персонала предприятия составляют рабочие (83%). Именно от уровня профессионализма и опыта их работы в большей степени зависит качество оказываемых ремонтных услуг. Руководители высшего и среднего звена составляют 9%. Это не много, но именно от них зависит организация труда, управление персоналом, принятие управленческих решений и планирование экономики предприятия. От уровня их деятельности зависит и социальная напряженность в организации.

Эффективность деятельности предприятия во многом определяется рациональностью системы его управления. Организационная схема управления производством утверждается генеральным директором ЗАО «Полис Плюс». Структура управления предприятием (рис. 5) — линейно-функциональная.

Рис. 5. Структура управления ЗАО «Полис Плюс»

В соответствии со структурой управления, определены ответственные и предоставлены полномочия для:

— проведения мероприятий, направленных на предупреждение появления несоответствий продукции и системы менеджмента качества;

— выявления и регистрации проблем, касающихся продукции и системы менеджмента качества;

— инициирования принятия решений и обеспечения реализации принятого решения. Руководители несут персональную ответственность за реализацию политики в области качества.

Следовательно, все обязанности между подразделениями производства и работниками каждого подразделения распределяются на основании соответствующих положений и должностных инструкций. Все распоряжения по производству отдаются по подчиненности. Выбор линейно-функциональной схемы управления обусловлен следующими факторами: общая цель подразделения достаточно проста для того, чтобы выполнять ее на основе централизованного планирования; выполнение работы каждым работником может достоверно измеряться; работа на предприятии легко подается специализации.

2.2 Анализ положения организации на рынке услуг и готовность персонала к переменам

мотивация имиджевый инновационный мобилизация Необходимость в преобразованиях созревала на предприятии достаточно долго. Быстрый рост стоимости жилья способствовал сохранению потребительских затрат на высоком уровне и приносил немалые доходы компании, так как она занимается реконструкцией жилья.

Но в последние два года предприятие работало в условиях нестабильного финансирования (несвоевременные расчеты заказчиков), что сказалось на выполнение производственных показателей. Из-за высокой конкуренции, объем услуг в 2008 году сократился на 14,78% по отношению к 2007 году. Низкая заработная плата, несвоевременная ее выплата, сокращение численности рабочих, изменение условий труда, повсеместный рост цен — все это вызывало недовольство у работников ЗАО, большей частью которых являются рабочие.

Следует также отметить, что в последние два года на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров. Причинами такого положения являются:

— неконкурентоспособные ставки оплаты труда;

— нестабильные заработки;

— неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

— прецеденты резких увольнений;

— низкий уровень организации работы отдела кадров.

Основные причины увольнения работников на предприятии:

— сокращение численности работников;

— несоответствие сотрудника занимаемой должности;

— неисполнение работником своих служебных обязанностей;

— прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;

— появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения.

Общее количество сокращенных работников за 2007 год составило порядка 60 человек. При анализе работы предприятия можно увидеть, что наибольшее число увольнений было в 2006 году (44 человека). По сравнению с 2005 годом оно увеличилось на 12 человек. В 2007 году количество увольнений сократилось, но и прием сотрудников на работу был очень небольшим, всего 30 человек. Это свидетельствует о стремлении предприятия сократить свои расходы за счет сокращения работников и принятия на работу меньшего количества сотрудников, но обладающих более высокой квалификацией и дисциплинированностью. Динамика принятых и уволенных сотрудников представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Сравнительный анализ количества принятых и уволенных сотрудников ЗАО «Полис Плюс»

Основной причиной увольнений является инициатива работника. В 2005 году по этой причине уволилось 20 человек, в 2006 году — 24 человека, в 2007 году — 19 человек. По инициативе работодателя в 2005 году было уволено 55 человек, в 2006 году — 40 человек, в 2007 году — 10 человек. Из них за отчетные три года за прогулы было уволено 51 человек. Такое большое количество увольнений по инициативе работодателя связано с большим количеством нарушений трудовой дисциплины.

Кроме этого на предприятии наблюдается старение коллектива. Так в 2005 году вышло на пенсию 51 человек, в 2006 году 69 человек, в 2007 году — 46 человек. По причине плохого состояния здоровья за отчетные три года с предприятия уволилось 51 человек. Тенденция сокращения персонала наблюдается по всем специальностям.

Из данного анализа видно, что наибольшую потребность в 2008 году предприятие испытывало в отношении строителей-ремонтников, их было принято 40 и 41 человек. Постоянную нехватку предприятие испытывает и в отношении вспомогательных рабочих.

Все это говорит о прямой взаимосвязи количества принятых человек от количества уволенных. Чем больше количество уволенных, тем больший набор сотрудников проводит предприятие. Но, надо заметить, что принимается людей почти в два раза меньше, чем увольняется. Это наблюдается во всем отчетном периоде.

Но, с одной стороны, 37,8% сотрудников вполне довольны и не хотят уходить с предприятия, однако 45% в принципе допустили такую возможность, если ухудшится ситуация на предприятии или в другом месте им будут предложены более выгодные условия (рис. 7).

Рисунок 7. Факторы потенциальной текучести кадров на ЗАО «Полис Плюс»

Что же не устраивает на предприятии тех, кто по возможности намеревался уйти? Ответы на этот вопрос представлены на рисунке 8.

Рисунок 8. Распределение ответов на вопрос: что Вас не устраивает на предприятии?

Здесь основные факторы (за исключением сложных отношений с начальством) упираются в специфику производства, в большую конкуренцию для карьерного роста и в естественное желание молодежи получить хорошее образование, в том числе не связанное с последующим трудоустройством на предприятии.

Из всего вышеизложенного, можно сделать вывод, что в условиях проведения планомерного сокращения численности персонала на предприятии и наличия невысокой квалификации и низкой дисциплины части работников проблема инновационной мобилизации персонала стоит особенно актуально.

Следует также указать, что организация не сумела быстро приспособиться к изменяющимся условиям. Кадровая политика и практика не смогли приспособиться к переменам, что привело к ошибкам в найме и отборе кадров. Организации слабо удается удерживать разнообразную и чрезвычайно неоднородную рабочую силу. Об этом свидетельствует большая текучесть кадров в последние два года.

В новых условиях особенно актуальными также становится решение приоритетных задач кадровой политики, так как от этого на прямую зависят производительность труда работников, текучесть кадров на предприятии. Расширение самостоятельности предприятий и их организационных форм требуют большей конкретизации в поиске прогрессивных направлений данной политики с учетом специфики каждого предприятия. Опыт показывает, что без соответствующих кадров невозможно реализовывать нововведения на предприятии и повышать эффективность его работы.

Кроме этого, конкуренты в последнее время стали активно внедрять новые технологии. В ЗАО введение новых технологий ограничилось только использованием компьютеров. Оборудование и материалы устарели, на покупку новых или усовершенствование старых в настоящее время нет средств.

Следовательно, для повышения конкурентоспособности предприятия ЗАО «Полис Плюс» следует разрабатывать и внедрять в работу стратегии, по повышению качества и удовлетворению перспективных потребностей заказчиков (табл. 2).

Таблица 2. Удовлетворению перспективных потребностей заказчиков В соответствии с поставленными задачами, руководители ЗАО «Полис Плюс» сократили продолжительность ремонтных работ, стали активнее реагировать на рыночные изменения. Стали активно проводить исследования рынка с целью формирования адресных стратегий.

Здесь надо отметить и то, что еще два года назад сотрудники организации активно выступали против нововведений, поскольку в тот период деятельность компании была стабильной, люди не боялись потерять работу, были уверенны в стабильном заработке, опасались, что перемены приведут к снижению личного дохода.

Но, руководителями предприятия были разработаны такие нормы поведения, которые помогли сплотить работников организации на основе имиджевых регуляторов поведения «от чего уйти — к чему прийти».

В организации была создана команда быстрого реагирования и одновременно начал формироваться благоприятный морально-психологический климат. Имиджевая стратегия фронтальной реорганизации поведения работников проявлялась в их позитивном чувствовании: «Мы — одна большая семья».

Итак, последние события: неустойчивое финансовое состояние предприятие, отсутствие крупных заказов, возросшая активность конкурентов подготовили людей к преобразованиям. Но здесь возникает проблема отсутствия полной и достоверной информации, особенно у руководителей нижнего звена и рабочих.

Учитывая данные положения, глава ЗАО «Полис Плюс» С. И. Павленко сформулировал общее стратегическое видение ее будущего: «Быть надежным партнером». По существу это оказалось формулировкой ее миссии, которая идеологически и организационно выросла из стратегии фронтального задействования всех имиджевых регуляторов поведения работников. Эта стратегия обеспечила достижение конкурентных преимуществ в результате быстрого реагирования на обратные связи, что позволяет выигрывать время в конкурентной борьбе. Она ориентирована на формирование основ корпоративной культуры в связке «компания — дилеры». Эта культура «выращивается», во-первых, из взаимного развития внешних и внутренних коммуникаций и, во-вторых, в профессиональном самоопределении сотрудников компании. Ценностным «ядром» являются единые представления о ключевых факторах успеха, которые можно замерять и контролировать по показателям имиджа в оценках со стороны клиентов. Эта деятельность оказывается инноваторской по своей мотивационной направленности и конструктивной по реализуемости в поведенческих актах сотрудников.

Далее мы предлагаем комплекс мер, способствующих исправлению положения организации на рынке услуг и мобилизации персонала на внедрение инноваций.

2.3 Внедрение изменений в организации как необходимое условие стабильного положения на рынке услуг

Важной задачей в деятельности организации является формирование человеческого потенциала.

Выделяют два основных направления в этой области:

— основным условием реализации стратегии является приверженность персонала деятельности организации. Однако воспитать это чувство очень тяжело, для этого руководство фирмы должно сделать все, чтобы у сотрудников выработалось устойчивое восприятие стратегии как своего личного достижения;

— положительные результаты в осуществлении стратегии зависят от того, что конкретно предпринимают сотрудники для достижения успеха в их общем деле. Способность хорошо работать, а также желание работать лучше являются теми характеристиками работников, которые должны поощряться со стороны руководства.

Непосредственно процесс мобилизации ресурсов начинается с того, что руководство предприятия анализирует наличие ресурсного потенциала и намеченные стратегии деятельности. Здесь решаются вопросы, связанные с перечнем работ функциональных подразделений организации. До функциональных подразделений, которые осуществляют руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. На этой стадии важно устранить препятствия с их стороны, которые могут возникнуть в связи с проведением изменений. Необходимо убедить всех работников предприятия в том, что требуется сплоченная работа всех подразделений, а также проведение подготовительной работы и изменений.

Основной вопрос мобилизации ресурсов — это их распределение по отдельным составляющим стратегии. Для эффективной реализации стратегии необходимо правильно распределить ресурсы во времени. И, для того чтобы не потерпеть крах при реализации стратегии, на стадии ее выполнения нужно организовать правильное распределение финансовых ресурсов.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии опирается еще и на оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство должно знать и помнить обо всех реально существующих финансовых источниках, чтобы определить наилучшие пути использования имеющихся денежных средств и, если это необходимо для осуществления стратегии, обрести новые источники поступления денежных средств. Вся информация о денежных средствах предприятия, его материальных запасах, капитальных средствах находится в бюджете. С его помощью можно отследить каждый шаг деятельности организации.

Что касается выполнения стратегии, то здесь главная роль принадлежит руководству организации. Оно решает два главных вопроса — это проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на выполнение стратегии.

Организация, которая хочет завоевать часть рынка, вступает в конкурентную борьбу, в условиях которой выживание предприятия обеспечивается двумя вариантами:

— атакой на лидера, которая может осуществляться только если предприятие обладает большими конкурентными преимуществами, а у лидера на данный момент имеются какие-нибудь недостатки;

— атака на более мелкого конкурента, который не может противостоять и сдает свои позиции.

Исходя из вышеизложенного, в первую очередь предприятию ЗАО «Полис Плюс» необходимо создать «стартовую площадку» изменений в виде тщательного и всестороннего обоснования потребности в них, определения вероятных последствий, широкое информирование членов организации о предстоящих изменениях.

Во-вторых, необходимо выявить группы, которые могут оказать сопротивление, и тех, на которые, наоборот, можно опереться. Это можно сделать с помощью проведения теста, помогающего выявить способность и готовность сотрудника осуществлять преобразования (приложение 1).

В-третьих, необходимо создать систему стимулирования для переходного периода. Люди должны быть заинтересованы в переменах, извлекать из них личную выгоду. Кроме этого, необходимо привлекать сотрудников к активному творчеству, участию в преобразованиях, создание благоприятного морально-психологического климата, условий для поддержки перемен основными «центрами власти» и широкими массами.

Далее, на наш взгляд необходимо провести исследование эффективности показателей имиджа компании путем опроса сотрудников организации и клиентов. Проект исследования приведен в приложении 2.

Информация, полученная при проведении этого исследования поможет выработать рекомендации по корректировке персонала компании так, чтобы оценки показателей имиджа со стороны клиентов возросли. Кроме этого, эта информация поможет убедить сотрудников в необходимости преобразований и мобилизовать персонал на введение инноваций. Имиджевая регуляция поведения является психологическим «рычагом» инновационной мобилизации персонала. Она «срабатывает» на сопоставлении завышенных — заниженных оценок имиджа компании в связке «сотрудники — клиенты» в двух направлениях: на преодоление в своем поведении заниженных оценок по сравнению с оценками клиентов; на повышение оценок клиентов по тем позициям, где они были низкими.

Далее сотрудники отдела сбыта должны выработать новую стратегию работы с клиентами. Они должны проинформировать клиентов о том, как будет меняться ассортимент и цены на новые услуги, ввести систему скидок, изменить цены, которые стали бы конкурентоспособны. Необходимо ввести в штат сотрудника, который бы отслеживал обратные связи от клиентов.