Современные концепции стимулирования труда

В Соединенных Штатах Америки вне зависимости от сферы их деятельности существует, так называемая формализованная структура управления организацией, основанная на строгом подчинении младшего персонала старшему по должности.

Система управления в американской фирме делает упор на узкую специализацию персонала и на развитие индивидуальной инициативы и способности работника действовать самостоятельно на каждой ступени своей карьеры. Решения сотрудником, как правило, принимаются самостоятельно, но и ответственность за эти решения несет конкретный работник.

Стиль американской модели управления персоналом кардинально отличается от японской системы, тем, что организация не проявляет такой заботы о сотруднике, как в Японии. В частности, не наблюдается зависимости работника от фирмы: любой работник может быть принят на фирму на короткий срок, может быть наказан или уволен за допущенные им ошибки, просчеты или принятые неверные решения. Японская модель управления — это система, в которой успех фирмы связан с гармонизацией человеческих отношений и трудовых условий внутри компании.

Следует отметить, что трудовая сила в Японии имеет самый высокий уровень образования в мире. Японский стиль управления персоналом умело использует современные формы организации труда, в тоже время, успешно эксплуатирует национальные традиции и особенности рабочей силы. Японская система управления включает в себя:

• — инновационность;
• — постоянное обновление производственных фондов;
• — выпуск продукции высокого качества;
• — ориентация на конкуренцию с другими фирмами;
• — централизм и мягкость организационной деятельности фирмы

Управленческие решения внутри фирмы принимаются ее работниками коллективно, на основе единогласия. Выработка решений идет снизу вверх. В корпорации проводится множество обсуждений того или иного вопроса. Принятие решения остается в руках управляющих, но у рабочих и служащих остается впечатление о сопричастности к выработке политики компании. Ответственность за принятое решение также несет весь коллектив: если прибыль фирмы по каким-то причинам становится меньше, чем была раньше, то заработная плата работников сокращается, начиная с руководства сверху вниз, тогда, как например, рациональные предложения определенного работника обязательно поощряются материально или в социальном плане. В американской компании, наоборот, все ее планы составлены заранее и рамки работы каждого четко определены. Для работы в компании ищут персонал, подходящий для той или иной конкретной позиции.

Японская же компания сначала нанимает кадры, а потом уже смотрит, как их можно использовать. Приспособляемость рабочих и управляющих к новым условиям является отличительной чертой японской модели. Когда японские компании в случае спада или заката той или иной отрасли промышленности меняют направление своей деятельности или дополняют его, рабочим предлагают провести переквалификацию, и они охотно соглашаются на это. Иногда это требует переезда семьи на новое место работы, и японские семьи, как правило, соглашаются В последние десятилетия произошли крупные перемены в управлении бизнесом. По мнению аналитиков, основное влияние на долгосрочный успех в организации оказывает «человеческий фактор». Имея хорошо обученный и правильно организованный персонал, можно эффективно управлять организацией. Без вовлечения всего персонала в рабочий процесс, будет тяжело добиться успеха, что не в лучшую сторону определит судьбу любой организации. Это осознано в США, Европе и в Японии. От каждого отдельного сотрудника, находящегося в любом звене организации будет напрямую зависеть успех предприятия, поэтому руководители должны быть заинтересованы в создании таких условий для своих работников, в которых они могли бы выкладываться, целиком и полностью. Но всё же вопрос по поводу успешной мотивации персонала на предприятиях так и остаётся открытым и актуальным по сегодняшний день [50, 134c ].

Можно выделить четыре основных метода мотивации: принуждение; вознаграждение; солидарность и приспособление.

Принуждение — основывается на страхе быть подвергнутым наказанию и испытывать при этом отрицательные эмоции. В материальной сфере под эти рамки попадают штрафы, увольнения, переводы на другую, низкооплачиваемую работу или должность. В социальнопсихологической сфере управления данный метод в основном использует формы связанные со страхом быть публично униженным, оскорблённым. Сотрудник, боясь за своё здоровье и стрессы, становится покорным.

Методика принуждения не приводит к согласованию целей и интересов организации и её персонала, а лишь усиливает их покорность. Однако одной покорности мало, для эффективной работы предприятия. Почти все страны отказываются от использования такого метода. Яркой стороной отказавшейся от такого метода является Япония. Хотя некоторые американские и европейские компании до сих пор применяют угрозы увольнения сотрудников.

Вознаграждение — данный метод можно осуществлять как в денежной форме, так и форме подарка, внеочередного отпуска и в нематериальной форме — награды, благодарности, а так же в виде популяризации работника через заметки в газеты и на радио.

Конечно, ситуации в разных сферах бизнеса по-своему уникальны, соответственно и любая схема вознаграждений работников, уникальна для каждого бизнеса. При этом вознаграждение становится основной ценностью работника и главным фактором, заставляющим сотрудника работать. Вознаграждение всегда должно быть заслуженным и связанным с приятными чувствами и эмоциями работника. И все же не стоит забывать о том, что возможности материального стимулирования ограничены. При этом стоит вспомнить понятие известное в экономике как функция полезности денег. Оно заключается, в том, что при увеличение денежной суммы, имеющийся у человека, уменьшается полезность каждой последующей денежной единицы.

Если рассматривать сдельную и премиальную форму вознаграждения труда, то в большей степени стимулируется повышение эффективности индивидуального труда. При долевом участие в прибыли и премирование целых групп работников идёт стимулирование коллективного труда. Но при всех существующих системах, не будет максимального эффекта, если большая часть работников сама не стремятся к повышению эффективности труда.

Различные системы стимулирования результатов труда используются не только хозяйственном секторе, но и государственном.

И все же ряд специалистов в области менеджмента сомневаются в эффективности таких систем и оспаривают их, используя ряд следующих аргументов: трудно поддающиеся оценке результаты труда, денежное вознаграждение не является идеальным стимулирующим средством, частое снижение эффективности при системах материального стимулирования результатов труда, а так же эти системы сопровождаются значительными расходами на их поддержание.

Большинство из списка этих отрицательных замечаний не опровергают и сами сторонники материального стимулирования результатов труда. Но при этом они ссылаются на то, что всему виной неправильное и неумелое использование материального стимулирования, а не сама концепция в целом. Основой этих противоречий является объективное измененье ситуации. Компании постепенно отвергают системы 80-х, когда целые отрасли использовали один и тот же метод количественной оценки результатов труда. Сегодня чаще используются специальные системы, для каждой отрасли — своя. При этом система может специально изменяться для конкретной компании, под её характерные черты.

Метод солидарности — создаёт определённый моральнопсихологический климат в организации, с помощью убеждений, воспитания, обучения и т. д. При этом у работников развивается устремление, совпадающее полностью или частично с целью организации. При этом методе, мотивы идут как внутренние, а не внешние, что в свою очередь гораздо эффективнее. В результате работники отождествляют основу своего благополучия с благополучием организации, а её успехи и неудачи, как свои личные. В основе данного метода лежат знания социальной психологии, создание атмосферы единой команды, семейного стиля менеджмента, что в свою очередь приносит такие плоды как: взаимовыручка, дружественные взаимоотношения между рабочими, руководством и коллективами разных уровней. Это очень эффективный и современный метод мотивации и основным успешным примером его применения является японская модель управления.

Приспособление — метод мотивации наиболее подходящий для менеджеров среднего и верхнего звена. При этом методе сотрудники могут влиять и частично приспосабливать цели и задачи организации к своим целям. Люди с большей охотой следуют своим установкам, чем чужим. Главным достоинством этого метода является то, что у персонала, который может оказывать своё влияние на цели и задачи организации, появляется ощущение причастности и большей вовлечённости в решение важнейших стратегических вопросов всей организации или конкретного подразделения. При этом методе делегирование полномочий довольно широкое, поэтому выбор целей и задач облегчается с увеличением числа сотрудников. Это является мощным мотивом, для внутреннего слияния целей отдельных сотрудников, с целями фирмы.

Так же следует заметить, что современные методы мотивации рассчитаны как на высококвалифицированный персонал, обладающий высоким уровнем самопознания и свободы выбора. Так и на работников, которых необходимо подталкивать к обучению, что в свою очередь делает процессы обучения и самообучения составляющей жизни фирмы. Всё вместе это создаёт новый климат в организации и изменяет корпоративную культуру. А так же формирует качественные производственные отношения[37, 100c].