Примеры использования стратегического и тактического планирования при разработке и реализации управленческих решений в сфере торговли и услуг

Использование стратегического и тактического планирования при разработке и реализации управленческих решений будет рассмотрено на компании «Москва-online».

Миссия компании «Москва-online» — удовлетворение потребностей клиентов в разнообразной оперативной информации и общении путем предоставления услуги доступа в Интернет.

Услуги:

• · коммутируемый доступ в Интернет (подключение к серверу через телефонные линии с помощью технологии Dial-up (несмотря на некоторые недостатки, технология Dial-up-доступа остается по-прежнему наиболее распространенной и востребованной большинством Интернет-провайдеров));
• · доступ в Интернет по выделенным каналам для корпоративных пользователей (витая пара, оптико-волоконное соединение);
• · построение локальных выделенных сетей Интернет (ЛВС) для частных пользователей и подключение их к Интернету — «Домашний Интернет», включая возможность пользования локальными ресурсами (фильмы, музыка, библиотека, программное обеспечение);
• · доступ в Интернет по радиорелейной линии (в качестве носителя сигнала используется радиоканал);
• · IP-телефония (клиенты системы звонят с обычного телефона на голосовой шлюз провайдера, следуя указаниям голосового меню, проходят авторизацию на RADIUS-сервере (набирая PIN-код на телефоне с тоновым набором) и получают возможность совершать звонки по сети Voice-over-IP, достигается высокое качество международной и междугородной связи при достаточно низкой стоимости);
• · услуги электронной почты;
• · размещение виртуального сервера на физическом сервере провайдера, доступном из глобальной сети Интернет (hosting — предоставление услуг хостинга удовлетворяет потребность физического хранения информации, доступной для получения через Интернет);
• · размещение и подключение к сети Интернет физического сервера клиента (co-location);
• · аренда программных продуктов;
• · «Большие возможности для малого офиса» — одновременный доступ к телефонной сети общего пользования и сети Интернет по одному IP-каналу;
• · VPN (Виртуальные частные сети);
• · скоростной широкополосный доступ в Интернет по технологии ADSL (доступ в Интернет через модем ADSL, не занимающем телефонную линию);
• · услуги сервисного обслуживания пользователей;
• · предоставление клиентам различных вариантов оплаты услуг (банк, web-money, система STB, Яndex, e-port, дилеры).

Годовой объем рынка Интернета в Москве оценивается в 120 млн. долларов США. Его рост за последние 3 года в денежном и количественном выражении составлял примерно 10%, такие темпы роста рынка Интернета в столице сохранятся и в 2004 г. Сегодня в Москве насчитывается около 2, 1 млн. пользователей Интернета, в том числе 800−900 тыс. — домашних пользователей, 90% которых пользуются коммутируемым доступом в сеть (dial-up). Уровень проникновения в Москве составил около 20 точек доступа на 100 жителей столицы. В последние годы в Москве и Санкт-Петербурге отмечался активный рост рынка услуг скоростного широкополосного доступа в Интернет по технологии ADSL. В 2003 г. число пользователей широкополосного Интернета в Российской Федерации в целом возросло в 5 раз, главным образом, за счет корпоративных клиентов. Но полноценно рынок Интернета в Москве разовьется лишь к 2005 г., а до тех пор компании будут заниматься закреплением позиций и развитием бизнеса. В течение этого времени также ожидается вхождение на рынок крупных международных игроков (Lycos уже вошла), таких как AOL, Yahoo, T-Online, Microsoft Networks, что повысит конкуренцию. Конкуренция для негосударственных провайдеров будет осложнена также созданием по инициативе Правительства и «Ростелеком» государственного федерального провайдера (национальной Интернет-компании) http://www.cnews.ru/telecom/internet/.

.

На сегодняшний день на рынке Интернет-доступа протекают процессы, которые наблюдаются в тех странах, где формирование этого рынка закончилось 5 и более лет назад. Речь идет о слияниях и поглощениях среди провайдеров — процесс, который неизбежно ведет к повышению концентрации предложения на рынке и росту его монополизированности. Отсюда можно заключить, что Россия демонстрирует не просто хорошие результаты в этих двух секторах. Если в общем по миру доходы от доступа и хостинга в 2003 году превысили 50% от общих доходов отрасли связи, то в России они составляют пока 9% (этот показатель очень высок, если принимать во внимание разницу в «возрасте» мирового и российского Интернета).

Возникновение и постоянное освоение конкурентами новых технологий предоставления Интернет-доступа, их инициативная рекламная политика, наличие инвестиционного потенциала, а также возрастающий спрос на новые, более совершенные услуги и технологии со стороны потребителей услуг создают объективную необходимость компанию «Москва-online» активно включаться в борьбу за потенциальных клиентов и ресурсы. Резюме анализа внешних стратегических факторов предприятия представлено в таблице:

Таблица. Анализ внешних стратегических факторов (EFAS).

Внешние стратегические факторы.	Вес фактора	Оценка фактора	Взвешенная оценка
Возможности.
1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей.	0,20.		0,80.
2. Появление новых технологий предоставления услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами).	0,10.		0,40.
3. Развитие у населения потребности доступа в Интернет.	0,05.		0,10.
4. Развитие коммуникационной инфраструктуры городов.	0,05.		0,05.
5. Инвестиционный потенциал отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала).	0,15.		0,60.
6. Появление квалифицированного персонала.	0,05.		0,15.
Угрозы.
1. Конкуренция на внутреннем рынке.	0,10.		0,4.
2. Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции.	0,03.		0,03.
3. Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (крупных городов).	0,10.		0,30.
4. Компьютерная преступность.	0,07.		0,07.
5. Новые технологии конкурентов.	0,05.		0,10.
6. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях.	0,05.		0,10.
Суммарная оценка.	1,0.		3,1.

Суммарная взвешенная оценка равна 3,1, следовательно, реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне, что связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенциальных потребителей услуг компании, удовлетворенности деятельностью предприятия, качеством, стоимостью, ассортиментом услуг и сервисом, а также состояния и развития конкурентной среды.

Компания имеет линейно-функциональную организационную структуру (см. Приложение 1):

Для выявления, формулировки и ранжирования проблем предприятия можно воспользоваться методом SWOTанализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды.

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед ООО «Москва-online» на современном этапе:

• 1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг Интернет-провайдеров;
• 2) непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере Интернет;
• 3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;
• 4) увеличение объемов реализации услуг;
• 5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

Следовательно, стратегия компании «Москва-online» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

Стратегия роста, предполагающая развитие предприятия по направлениям совершенствования качества услуг и сервиса, повышения квалификации персонала, освоения инновационных технологий и расширения ассортимента услуг, увеличения объемов их реализации соответствует продуктовой стратегии, в рамках которой выделена группа конкурентоспособных услуг, обладающих значительными темпами роста и перспективных в отношении увеличения потоков прибыли и относительной доли рынка.

Доходная часть финансов предприятия будет выглядеть следующим образом:

Годовая прибыль от реализации услуг в 2003 г. составила: 536 600 $.

Чистая прибыль: 536 600 — 161 828 (налог на прибыль) — 207 100 (затраты) = 167 672 $.

В результате предлагаемого баланса на конец года можно сделать выводы об окупаемости капитальных вложений и ликвидности фирмы, то есть способности нести ответственность по взятым обязательствам. Таким образом реализация данной стратегии позволит компании увеличить объемы продаж и получать значительную прибыль, окупая все текущие затраты в полном объеме (после покрытия основных затрат высвобождаемая прибыль будет направляться на расширение спектра и масштаба предоставляемых услуг с целью увеличения получаемой прибыли).

В рамках данной работы целесообразно предложить осуществление оценки эффективности разработанной стратегии методом долгосрочного прогнозирования.

Таблица 3. Исходные данные для построения графика долгосрочного прогноза прибыли.

Год от внедрения услуги	Чистая прибыль от реализации услуг, тыс. $.	Отклонение года от центрального	Произведение (2) * (3)	Отклонение года в квадрате
1999 (1).	15,248.	— 2.	— 30,496.
2000 (2).	53,269.	— 1.	— 53,269.
2001 (3).	86,940.
2002 (4).	115,360.	+ 1.	115,360.
2003 (5).	167,672.	+ 2.	335,344.
Итого:	438,489.	366,966.

Уровень наклона линии тренда (тенденции развития) находим как отношение произведения (чистая прибыль на отклонение года от центрального) к отклонению года в квадрате (4)/ (5), он равен 366, 966 :10 = 36,7 > 0, следовательно функция возрастает. Величину чистой прибыли для центрального (2001) умножаем на уровень наклона линии тренда и находим центральную точку графика: 86,940 * 36,7 = 3190,7.

Величина чистой прибыли:

• · для четвертого года (2002) 3190,7 + 36,7 = 3227,4;
• · для пятого года (2003) 3227,4 + 36,7 = 3264,1;
• · для второго года (2000) 3190,7 — 36,7 = 3154;
• · для первого года (1999) 3154 — 36,7 = 3117,3.

Отметим эти точки на графике и соединим их. Получилась наклонная линия, которая показывает общую тенденцию динамики величины чистой прибыли (тренд). Продлевая ее за пределы пятилетнего периода, получим долгосрочный прогноз чистой прибыли на ближайшие 3 года:

• · для шестого года (2004) 3264,1 + 36,7 = 3300,8;
• · для седьмого года (2005) 3300,8 + 36,7 = 3337,5;
• · для восьмого года (2006) 3337,5 + 36,7 = 3374,2.

Рисунок 1. Прогноз увеличения чистой прибыли от реализации услуг компании «Москва-online» на 2006 г.