Разработка мероприятий по совершенствованию адаптации персонала предприятия

Разработка плана мероприятий по введению в должность

Первый этап: испытательный срок (3 мес. работы в организации).

Основная задача руководства на данном этапе — создать максимально комфортные условия вхождения нового сотрудника на предприятия, а также в процессе самой адаптации оценить уровень его пригодности. При четком проведении системы адаптации, при непосредственном контроле службы персонала и активном участии руководителя сотрудник через 3 мес. способен полностью освоиться с новыми условиями работы в организации.

Процесс первичной адаптации, как правило, длится 90 дней. В этот период новичку особенно требуется непосредственная помощь со стороны наставника, а также линейных руководителей.

Традиционно вхождение в организацию должно начинаться со знакомства сотрудника с организацией, ее структурой, историей, целями и стратегией. В первые три дня руководитель обязан проинформировать новичка о всех стандартах, принятых в компании, а также системе взаимодействия между подразделениями. Руководители отделов зачастую ограничиваются знакомством с постановкой задач и не информируют сотрудника об условиях работы.

Необходимо структурировать первичную беседу и разработать в помощь руководителю «Схему собеседования с сотрудником в момент выхода на работу». Руководителю отдела, куда приходит новый сотрудник, выдается данная схема и время процедуры занимает не больше получаса.

В конце первого месяца вносятся корректировки в план. Предварительная оценка уровня прохождения адаптации и освоения новых обязанностей проводится после 1 мес. работы нового сотрудника в кафе. Такая практика обусловлена тем, что зачастую именно на этом этапе можно выявить, насколько удачно «приобретение». По прошествии трех месяцев руководитель формирует заключение о прохождении испытательного срока. Критериями эффективности адаптации являются:

• — быстрое достижение сотрудником высокого уровня производительности на новом рабочем месте;
• — включенность его в систему функциональных и личностных взаимоотношений трудового коллектива;
• — лояльность по отношению к организации-работодателю.

Для оценки результатов прохождения работником адаптации необходимо проводить оценку по двум направлениям:

• — уровень функциональных обязанностей;
• — качество выполненных работ, указанных в плане работ на время испытательного срока.

Второй этап: 3−6 мес. работы в организации. Эти 3 мес. уходят на проявление себя в деятельности, зарабатывание первоначального авторитета. Основной мотив в этот период (1−6 мес.) обусловлен потребностью проявить свои знания, умения, несмотря на возникающие трудности. Поэтому на данном этапе приоритетная задача руководства — поддержать уровень активности, целеустремленности работника и развивать его потенциал.

Третий этап: 6−12 мес. работы в организации. Цель этого этапа — создание стабильного трудового коллектива. На этом этапе отсеиваются непрофессионалы. Работникам, наиболее ярко проявившим себя в достижении общих целей кафе, показавшим конкретные успехи за этот период и готовым к дальнейшему развитию, необходимо предоставить условия, отвечающие их мотивационно-потребностной сфере и системе ценностей.

Очень важно создать адекватную компенсационную систему и систему стимулирования и удовлетворить основные мотивационные тенденции персонала. Поэтому дальнейшее развитие персонала в кафе должна проводиться на основе системы мотивации (через личностное развитие).

Процедура адаптации в кафе «Под фонарем» должна обязательно осуществляться при помощи системы наставничества должна состоять из трех последовательных блоков: введения нового сотрудника в корпоративную культуру, адаптации к служебным обязанностям и мониторинга эффективности адаптации.

Этап 1. Ознакомление с корпоративной культурой. Первый блок процесса адаптации сотрудников един для всех должностей. В течение первого трудового дня нового специалиста знакомят с самой организацией. Его непосредственный наставник в этот деньменеджер по персоналу.

Сначала наставник рассказывает новичку историю кафе, сообщает о комплексе услуг, предоставляемых организацией, описывает структуру подразделений. Знакомство с кафе продолжается непосредственно на территории. Нового сотрудника наставник водит по подразделениям. Он поясняет новичку функции каждого подразделения и их взаимосвязь.

На второй день наставником нового сотрудника становится непосредственный руководитель подразделения, в котором человеку предстоит трудиться. С этого момента новичок проходит процесс адаптации на своем рабочем месте.

Внедрение работника в коллектив начинается с того, что непосредственный наставник представляет нового сотрудника. Позже, в течение дня, он подробно разъясняет подопечному внутренний трудовой распорядок, нормы работы и коммуникации внутри коллектива, просто знакомит нового человека со всеми сотрудниками отдела.

В этот же день непосредственный наставник выбирает среди подчиненных следующего для новичка наставникаспециалиста, который занимает туже должность, что иновый сотрудник. Новый наставник составляет план адаптации сотрудника. Кандидатура наставника и план адаптации утверждаются ИП «» и менеджером по персоналу.

Этап 2.

Введение

в специальность. Научить человека работать можно только на практике. Потому, поступив в распоряжение наставника, новый сотрудник начинает выполнять конкретные рабочие задачи под его руководством.

Это выглядит следующим образом. Столы наставника и ученика ставятся рядом. Когда наставник видит, что ученик способен работать без его указки, он дает ему конкретные задания. Срок на их выполнениенеделя. Раз в неделю наставник оценивает результаты труда ученика и сообщает ему о допущенных ошибках, поясняет, как их избежать.

Этап 3. Мониторинг эффективности системы адаптации. По итогам испытательного срока менеджер по персоналу получает четыре документа.

Первый — план вхождения в должность. Это таблица, в которой указаны все процедуры адаптации сотрудника и время их выполнения. Наставник ставит отметку о том, что мероприятие выполнено. Такой план позволяет разделить зоны ответственности наставников. Процедуры, необходимые для адаптации сотрудников, определены. А этот документ помогает отследить, кто из наставников и когда их выполнил.

Второйотчет наставника-практика. Он выглядит как список закрытых вопросов. Например, отношение к работе. Далее идут варианты ответа:

• — проявляет активный интерес к работе, энтузиазм, энергичен и инициативен;
• — добросовестен в пределах установленных требований, не проявляет особенной инициативы;
• — отсутствует интерес к работе, пассивен и безынициативен. Потому же принципу наставник оценивает уровень профессиональной компетенции, эффективность работы, интеллект, понятливость, надежность, взаимоотношения с коллегами по работе.

Для реализации предложенных мероприятий необходимо выделить 25 тыс.р., которые связаны с разработанной документов и приглашению кадровых специалистов с кадровых агентств.