Инновационные стратегии как фактор стабильного развития промышленных предприятий

Курсовая работа на тему:

" Инновационные стратегии как фактор стабильного развития промышленных предприятий"

Высокая эффективность деятельности субъектов хозяйствования — сегодня важнейшее требование и задача каждой организации. Это главное условие выполнения стратегических задач реформируемой экономики и развития общества в целом.

Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений [13, с. 522].

Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Инновация — конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта (услуги), реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.

Основные положения Программы социально-экономического развития Республики Беларусь на 2011;2015 годы, подтвердило необходимость перехода страны на инновационный путь развития, курса на построение инновационной экономики — экономики, основанной на знаниях.

Для реализации этой стратегической политической установки республика должна располагать научно обоснованной и практически ориентированной программой перевода национальной экономики в режим интенсивного инновационного развития в рамках белорусской экономической модели. Главным и наиболее эффективным, как показывает мировой и отечественный опыт, механизмом такого перевода должна стать национальная инновационная система (НИС) как современная институциональная модель генерации, распространения и использования знаний, их воплощения в новых продуктах, технологиях, услугах во всех сферах жизни общества.

Настоящая Концепция представляет собой общий замысел, перспективное видение национальной инновационной системы Беларуси, содержит исходные принципы и методологические основы ее построения и функционирования, определяет цели, задачи, приоритеты инновационного развития экономики, направления и средства их реализации.

Концепция НИС разработана на основе действующих стратегических и тактических документов Президента, Правительства Республики Беларусь: Национальной стратегии устойчивого социально-экономического развития Республики Беларусь на период до 2020 года, Комплексного прогноза научно-технического прогресса Республики Беларусь на 2006;2025 годы, Основных положений Программы социально-экономического развития Республики Беларусь на 2011;2015 годы, других программных и прогнозных документов, предложений ГКНТ, НАН Беларуси, НИЭИ Минэкономики, министерств и ведомств республики.

Целью курсовой работы является разработка направлений по совершенствованию инновационной стратегии развития ОАО «Березовский КСИ».

В связи с поставленной целью следует решить ряд задач:

1. Изучить понятие, виды и методы обоснования инновационной стратегии предприятия;

2. Дать анализ инновационной стратегии деятельности ОАО «Березовский КСИ»;

3. Определить основные направления совершенствования инновационной стратегии деятельности ОАО «Березовский КСИ».

1. Роль инновационной стратегии в эффективной работе предприятия

1.1 Понятие, виды и методы обоснования инновационной стратегии предприятия

Инновационные организации можно классифицировать по характеру их целенаправленной деятельности долгосрочного характера, то есть по их стратегическим замыслам.

В основе формирования фирменной конкурентной стратегии путем использования достижений инновационного менеджмента лежит взаимодействие между внешней средой, функционирующей системой (организацией), которая стремится к стабильности, и системой управления, обеспечивающей адаптацию организации к условиям функционирования (к внешней среде). Стратегия — это совокупность последовательных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии могут рассматриваться как реакция на изменения внешних условий. Все виды инновационных стратегий можно увидеть на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 — Виды инновационных стратегий

Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель поведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две группы стратегий: активные и пассивные.

Первый вид стратегий, часто именуемый технологическим, представляет собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, фирма выбирает в качестве главного фактора успеха использование новой технологической идеи.

Среди активных инновационных стратегий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства и имитации. Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то фирма реализует стратегию технологического лидерства. В случае, когда технологическая идея уже известна рынку, но используется впервые самой компанией, тогда речь идет об имитационных стратегиях.

Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетинга. Фирма может выбрать стратегию нововведений в области дифференциации товара, выделяя все новые и новые его конкурентные преимущества.

Стратегия сегментации предполагает перманентный поиск новых рыночных сегментов или целых рынков, а также использование новых для рынка и / или фирмы методов охвата данных групп покупателей. Избрание компанией пассивных инновационных стратегий может означать и такой способ реагирования на изменения во внешних условиях, как постоянные нововведения в области форм и методов сбыта продукции, коммуникационной политики.

Так виолентная или иначе называемая силовая стратегия характерна для фирм крупного, стандартного производства, предназначенного для выпуска товара массового и с хорошим качеством. Девиз функционирования такого рода фирмы — «Дешево, но прилично».

Фирмы, реализующие стратегию патентов, характеризующих нишевый подход, работают в области узкой специализации и выпускают товары или услуги для ограниченного круга потребителей. Девиз такого класса фирм — «Дорого, но хорошо».

Реализацию коммутантной или, так называемой, соединяющей стратегии осуществляют обычно фирмы, занятые совершенствованием бизнеса в местных масштабах с индивидуализацией услуг. Девиз таких фирм исключительно прост и понятен — «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы».

Эксплерентная, другими словами, пионерская стратегия присуща фирмам, занимающимся созданием новых и радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Данный класс фирм относится к разряду двигателей научно-технического прогресса, связанного, как правило, с серьёзным риском, в результате чего примерно 15% от всех их начинаний заканчиваются успехом. Девиз этих фирм — «Лучше и дешевле, если получится».

В настоящее время в области инновационной деятельности широкое распространение получили венчурные фирмы или предприятия, которые занимаются прикладными научными исследованиями и разработками, проектно-конструкторской деятельностью, внедрением технических нововведений и технологических новшеств.

Венчурный бизнес ориентирован на практическое использование технических и технологических новинок, результатов научных достижений ещё не оправданных на практике. Этот вид бизнеса связан с большим риском и поэтому его еще называют рисковым. И неудивительно, что венчурный капитал — это рисковый капитал, который характерен тем, что он вкладывается в дело с высокой степенью риска. Не менее широкое распространение, особенно в США, получили фирмы «СПИН-офф», занимающиеся инновационной деятельностью в стенах университетов.

Условием эффективного социально-экономического развития страны является глубоко продуманная инновационная политика как на уровне государства, так и на каждом предприятии. В Программе научно-инновационной деятельности Республики Беларусь, принятой и утвержденной Правительством в 1996 г. указано, что решение задач структурной перестройки экономики республики в условиях ограниченных сырьевых и энергетических ресурсов возможно только через инновационный процесс: на основе непрерывного обновления технической базы производства, совершенствования его технологической структуры за счет использования нововведений (инноваций), обеспечивающих экономию затрат или создающих условия для такой экономии.

Предпринимаемые Правительством Республики Беларусь меры по выходу из кризиса, стабилизации экономики создают необходимые экономические предпосылки для инноваций в сфере производства. Однако структурная перестройка экономики, освоение новой продукции и новых технологий при существующей нормативно-правовой базе, недостаточно стимулирующей инновационные процессы, не могут осуществляться успешно. Поэтому необходимы дополнительные условия, активизирующие инновационную деятельность предприятий различных форм собственности и предпринимателей.

Необходимость разработки стратегических планов инновационного развития предприятия возникает в связи с постоянным и сложным взаимодействием внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на функционирование предприятия на достаточно длительном отрезке времени. В соответствии с этим предприятия вынуждены принимать долгосрочные решения по маркетингу, совершенствованию и обновлению продукции, развитию технологических процессов, подготовке и переподготовке персонала, обновлению основных фондов и многим другим вопросам, оказывающим решающее значение на его успешное функционирование.

Отраслевые особенности, степень неопределенности внешней среды, уровень конкурентоспособности предприятия, степень адаптации к рынку определяют темпы развития предприятия и специфику принимаемых стратегических решений.

Необходимость в стратегическом управлении возникает тогда, когда на деятельность хозяйствующего субъекта оказывают влияние факторы внешней среды с повышенным уровнем неопределенности. Стратегическое управление не вырабатывает перечень конкретных мероприятий, выполнение которых обеспечивает достижение поставленных целей, а на основе подробного анализа внешней и внутренней среды формирует механизм поведения предприятия в постоянно меняющихся условиях.

Для реализации управления необходимы следующие действия: разработка перечня основных направлений предполагаемых изменений во внешней и внутренней среде; оценка вариантов управленческих решений достижения поставленных целей; выбор оптимального варианта, экономически, технологически и социально значимого.

В долгосрочном периоде при высокой неопределенности внешней среды спрогнозировать даже основные данные развивающегося субъекта представляется затруднительным.

Методы обоснования инновационной стратегии предприятий, определяющие позицию предприятия на конкретном рынке и влияющие на норму прибыли. К ним относятся:

1) Инновационный потенциал отрасли, предприятия, организаций-смежников, наличие научно-технического задела; доступ к современной информации в научно-технической сфере; наличие высококвалифицированных кадров; способность к решению инновационных задач, в том числе и организации освоения инновации.

2) Производственно-технический потенциал предприятия — наличие современного, прогрессивного оборудования, инструмента, технологических процессов и грамотное их использование; доступ к квалифицированной рабочей силе; доступ к качественным производственным ресурсам; наличие системы качества; способность к перестройке производственного процесса в соответствии с требованиями рынка.

Экономический потенциал предприятия — низкие издержки; благоприятное географическое положение; финансовое положение, обеспечивающее возможность маневра (расширение и диверсификация производства, переключение на новые товары, новые рынки, разработку и реализацию инвестиционных проектов).

Маркетинговый потенциал предприятия — наличие эффективной маркетинговой стратегии; наличие квалифицированных специалистов; развитая товаропроводящая сеть; низкие сбытовые издержки; наличие сервисного обслуживания.

Таким образом, изначально любое стратегическое решение имеет инновационный характер и направлено на реализацию не только технологических, но и организационных, социальных инноваций.

Весь спектр существующих стратегий можно разделить по трем уровням: товарно-рыночные стратегии; конкурентные стратегии; функциональные стратегии.

Сущность товарно-рыночных стратегий состоит в выборе и оптимизации портфеля производимых товаров и рынков, на которых их предполагается продавать. Разработка товарно-рыночных стратегий формирует общее представление о направлениях развития, выборе приоритетов (инновационных, производственных, финансовых).

Выбор общего направления развития в ходе определения товарно-рыночной стратегии еще не обеспечивает достижения поставленной цели. Необходимо сформировать конкурентную стратегию, которая бы отвечала на основной вопрос: как в условиях развития рынка предприятие должно обеспечивать конкурентные преимущества.

Формирование конкурентной стратегии возможно при изучении: динамики роста продаж; доли рынка, которую предприятие намеревается занять; уровень конкурентоспособности продукции на выбранном рынке. Приобретение конкурентных преимуществ обеспечивают следующие конкурентные стратегии: стратегия лидерства в низких издержках; стратегия широкой дифференциации; стратегия оптимальных издержек (сочетание двух первых); стратегия фокусирования на низких издержках; стратегия фокусирования на дифференциации продукции в рамках узкого сегмента.

Завершающей стадией является формирование функциональных стратегий, к которым относятся: маркетинговая, способствующая выполнению стратегических решений в рамках товарно-рыночной стратегии; производственная, обеспечивающая структуру и объемы производства в рамках сформированного производственного портфеля при оптимальном использовании ресурсов; инвестиционная стратегия распределения финансовых ресурсов, но принятым направлениям.

Таким образом, стратегическое управление имеет трехуровневый характер, причем на первом уровне вырабатывается общее направление инновационной деятельности предприятия, а на последнем определяются условия достижения поставленной цели.

1.2 Выбор стратегии инновационной деятельности

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор стратегии — важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегическое планирование преследует две основные цели.

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая «внутренняя стратегия». Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятий.

2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет иметь постоянный контроль за рынком.

При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было заменить другой.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования — конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:

1) прибыльность — добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д.е.;

2) рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии), например, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук;

3) производительность, например, средняя часовая выработка на одного рабочего 8 ед. продукции;

4) продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятие некоторых моделей с производства и др.);

5) финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.);

6) производственные мощности, здания и сооружения;

7) НИОКР и внедрение новых технологий (основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения);

8) организация — изменения в организационной структуре и деятельности, например, открыть представительство фирмы в определенном регионе;

9) человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т. п.);

10) социальная ответственность.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы. Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, — это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т. д.). Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие и экологические. Фирма должна учитывать также изменения в демографической ситуации, образовательном уровне и др. Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.

Таким образом, стратегическое управление имеет трехуровневый характер, причем на первом уровне вырабатывается общее направление инновационной деятельности предприятия, а на последнем определяются условия достижения поставленной цели. Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений.

Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает. Выбор стратегии — важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента.

2. Оценка инновационной стратегии ОАО «Березовский КСИ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Березовский КСИ»

Предприятие ОАО «Березовский КСИ» основано в 1990 году на базе Ново-Березовского известкового завода. Широкомасштабная реконструкция предприятия, проведенная компанией «ТРАЙПЛ» в 2008 году, позволила предприятию наладить производство высококачественной продукции, соответствующей всем мировым стандартам.

По результатам тщательных исследований и тендера, проведенного среди ведущих производителей и поставщиков оборудования, была закуплена высокотехнологичная линия «ВАРИО-БЛОК» немецкой фирмы «Masa-Henke» по производству газобетона. Производственные мощности предприятия позволяют выпускать 1200 мЗ газобетона в сутки. ОАО «Березовский КСИ» сегодня представляет собой полностью автоматизированное и компьютеризированное производство газобетона, укомплектованное новейшей зарубежной техникой. Продукция, выпускаемая на немецком оборудовании нового поколения «Masa-Henke», открывает дополнительные возможности для строительства и отвечает современным требованиям архитектурно-проектных и строительных организаций.

Основные технические узлы производства: пресс — как основа установки, автоматы-укладчики, системы промывки, транспортно-складские группы, а также установки финишной обработки поверхности изделий и системы упаковки. Новое оборудование обладает возможностями по облагораживанию изделий и обработке их лицевых поверхностей. Устройство по обработке готовых изделий придает поверхности шероховатость.

Предприятие ОАО «Березовский КСИ» основано в 1990 году на базе Ново-Березовского известкового завода. Работа на предприятии велась по образцу промышленных предприятий советского периода.

Широкомасштабная реконструкция предприятия, проведенная ООО «ТРАЙПЛ» в 2008 году, позволила предприятию наладить производство высококачественной продукции, соответствующей всем мировым стандартам.

Основные потребителями продукции ОАО «Березовский КСИ» являются строительные фирмы и государственные предприятия.

Если сегментировать рынок по географическому фактору, то основные потоки готовой продукции — это Минск, Пинск, Брест, Смолевичи, Барановичи. Также заказы поступают из Украины и России (Калининград).

По объёму самые крупные поставки по Республике Беларусь в ранее указанных направлениях, на втором месте — Калининград, на третьем — Украина (Львовская область). Так как строительный рынок подвержен влиянию сезонности, то и в соответствии с этим поставки в весенне-летне-осеннее время составляют примерно 8/9 всего объёма заказов за год.

Таблица 2.1 — О результатах деятельности ОАО «Березовский КСИ»

Из приведенной таблицы видно, что если не учитывать лизинговые платежи, то рентабельность товарной продукции с 4,7% за 2010 год возросла до 20,2% за 2011 год. Но в тоже время рентабельность реализованной продукции (за минусом лизинговых платежей) уменьшилась. Как и показатели импорта. Темп роста по импорту составил всего 19,7%. Но заметна тенденция небольшого увеличения экспортных потоков на 2,2%.

Основные конкуренты ОАО «Березовский КСИ»: ОАО «Минский КСИ»; ОАО «Забудова»; ОАО «Красносельскстройматериалы»; ОАО «Любанский завод стеновых блоков»; ЗАО «Могилевский КСИ».

Таблица 2.2 — Оценка положения предприятия относительно конкурентов

Таблица 2.3 — Соотношение уровня цен предприятия и рыночных цен за I полугодие 2011 год

Цена на готовую продукцию у ОАО «Березовский КСИ» является средней в сравнении с ценами конкурентов.

После проведения полной реконструкции предприятия, замены оборудования прошло всего 2 года, поэтому можно говорить только об относительно новом производстве.

Пока ещё рано делать какие-то конкретные выводы по конкурентоспособности, т.к. за 2 года работы реконструированного предприятия не все линии набрали полные мощности. Но уже по данным о рентабельности товарной продукции (за минусом лизинговых платежей) за 2011 год, которая составила 20,2% (за аналогичный период 2010 года рентабельность была всего 4,7%) можно говорить о том, что работа ведется в правильном направлении.

2.2 Анализ инновационной стратегии ОАО «Березовский КСИ»

По результатам тщательных исследований и тендера, проведенного среди ведущих производителей и поставщиков оборудования, была закуплена высокотехнологичная линия «Варио-Блок» немецкой фирмы «Маsa-Henke» по производству газобетона. Производственные мощности предприятия позволяют выпускать 1200 м³ газобетона в сутки.

Рисунок 2.1 — Высокотехнологичная линия «Варио-Блок» немецкой фирмы «Маsa-Henke»

Производство декоративных плит представляет собой комплексное «ноу-хау» от фирмы «Маза-Хенке». Пресс — как основа установки, автоматы-укладчики, системы промывки, транспортно-складские группы, а также установки финишной обработки поверхности изделий и системы упаковки.

Новое оборудование обладает возможностями по облагораживанию изделий и обработке их лицевых поверхностей. Устройство по обработке готовых изделий придает поверхности шероховатость, тем самым не только придавая им красивый внешний вид, но и обеспечивая поверхность, предотвращающую скольжение.

Возможность варьировать цвет, структуру поверхности изделий, используемое сырье позволяет получить в ходе производства широкий ассортимент продукции с различной фактурой для декоративного оформления ландшафта и общественных зданий. Объем производства высококачественных вибропрессованных декоративных плит мощения на новой линии составляет 300 000 м² в год.

Сегодня ОАО «Березовский КСИ» представляет собой полностью автоматизированное и компьютеризированное производство газобетона декоративных плит мощения, укомплектованное новейшей зарубежной техникой. Продукция, выпускаемая на немецком оборудовании нового поколения «Мasa-Henke», открывает дополнительные возможности для строительства и отвечает современным требованиям архитектурно-проектных и строительных организаций.

Исходным сырьем для изготовления автоклавного ячеистого бетона (газобетона) являются кварцевый песок, известь, цемент и гипс (ангидрид). Кварцевый песок предварительно размалывается в шаровой мельнице мокрого помола до мельчайшего дисперсного песчаного шлама и подается в шлам бассейн со встроенной мешалкой. Очень важным моментом при этом является автоматический или ручной контроль плотности шлама. Необходимое количество песчаного шлама, возвратного шлама, извести, цемента, гипса, алюминиевой дисперсии (смесь воды с алюминиевым порошком или пастой) и воды определяется в полуавтоматическом или автоматическом режиме в соответствии с рецептурой и подается в смеситель. После процесса перемешивания происходит заполнение готовых форм образованной смесью. При каждом замесе смеситель заполняется заново. Далее формы подаются в зону ферментации, где происходит порообразование при «созревании» массивов. Во время процесса ферментации в материале появляются миллионы маленьких воздушных пор. При достижении массивом прочности, достаточной для резки, он подается при помощи поворотного крана к линии резки. На отдельных станциях массивы сначала профилируются, а затем подвергаются вертикальной и горизонтальной резке. Окончательный набор прочности происходит при запаривании газобетонных блоков под давлением пара в автоклавах. После запарки формируются пакеты изделий для их дальнейшей транспортировки (в большинстве случаев на деревянных поддонах), которые на следующей стадии упаковываются посредством устройства обвязки или термоусадочной установки.

Источники поступления сырья:

— кварцевый песок — СЗАО «КварцМелПром» (группа компаний «ТРАЙПЛ»);

— известь — ОАО «Красносельскстройматериалы»; ГУП «Климовичский известковый завод»; ОАО «Гродненский КСМ»;

— цемент — ст. Ямница (Украина), ст. Акмяне (Литва); Латвия; ст. Рось.

Таблица 2.2 — Программа развития ОАО «Березовский КСИ» на 2012;2013 гг.

Стоимость топлива, электрои теплоэнергии рассчитана исходя из их потребления в 2011 году, и с учетом экономии за счет внедрения мероприятий по энергосбережению, проиндексированная с учетом роста цен и объемов производства. Показатель по энергосбережению планируется на уровне минус пять.

Согласно программы развития на ОАО «Березовский КСИ» в 2012;2013 гг. на предприятии планируется проводить дальнейшее техническое перевооружение. В 2012;2013 гг. планируется получение беспроцентной ссуды Мингорисполкома в размере 9846,7 млн руб. с погашением этих средств в течение 2012;2015 гг.

Использование заемных средств:

Заемные средства планируется направить на приобретение основных средств, а именно современного высокотехнологичного оборудования. Кроме того, планируется провести общестроительные и ремонтные работы главного производственного корпуса и вспомогательных участков.

Анализ инновационной стратегии ОАО «Березовский КСИ» проводится по следующим пунктам:

1. Производственно-технологический потенциал включает применяемые технологии и их тип; состояние основных производственных фондов; технологическое обслуживание; компьютерные системы; оборудование и материалы; систему качества и т. д.

При оценке производственно-технологического потенциала важным является технический уровень создаваемой инновационной продукции, который можно определить, используя следующие показатели производственного оборудования:

— Коэффициент прогрессивности оборудования

(1.1)

где ОПФ_БПР — балансовая стоимость прогрессивного оборудования на конец анализируемого периода, руб.;

ОПФ_ФБ — балансовая стоимость всего оборудования на конец анализируемого периода, руб.

Кпр. = 14 249 млн. р./ 47 361 млн. р. = 0,30

— Коэффициент модернизации оборудования

(1.2)

где ОПФ_МО — балансовая стоимость модернизированного оборудования, руб.

Кмо. = 16 327 млн. р./ 47 361 млн. р. = 0,34

— Удельный вес оборудования со сроком эксплуатации до 10 лет

(1.3)

где — количество единиц оборудования со сроком эксплуатации до 10 лет, шт.;

— общее количество единиц оборудования, шт.

Уов = 168/267 = 0,63

— Количество инновационных мероприятий, направленных на повышение эффективности производства, шт.

— Коэффициент износа

(1.4)

где — накопленная сумма износа, руб.;

ПБС — первоначальная балансовая стоимость, руб.

Кизноса = 2678 млн. р. / 5 684 млн. р. = 0,47

2. Кадровый потенциал характеризует обеспеченность инновационного процесса человеческими ресурсами, квалификационную и возрастную структуру персонала, задействованного в создании и распространении инноваций. Кадровый потенциал определяют следующие показатели:

— Численность, структура и состав персонала

(1.5)

где — доля персонала, задействованного в инновационных проектах предприятия, чел.;

— общая численность персонала, задействованного в инновационных проектах предприятия, чел.;

— среднесписочная численность персонала по предприятию, чел.

Чип = 47/275*100 = 17,09

При этом большое значение имеет доля научно-технических специалистов в общей численности персонала, задействованного в инновационных проектах предприятия:

(1.6)

где — численность научно-технических специалистов (разработчиков), чел.

Для большинства промышленных предприятий характерным является старение научных кадров, средний возраст которых постоянно растёт. Именно поэтому показатель возраста персонала, задействованного в системе инновационного потенциала, целесообразно включить в методику оценки.

Чнтс = 32 / 17,09*100 = 187,24

— Удельный вес научно-технических специалистов старше 50 лет в общей численности научно-технических специалистов, занимающихся инновационными разработками, который оценивается как

(1.7)

где — численность научно-технических специалистов старше 50 лет, чел.

В1 = 21 / 187,24*100 = 11,22

— Уровень квалификации используемого труда, который можно оценить как

(1.8)

где — квалификационный уровень научно-технических специалистов, чел.;

— численность научно-технических специалистов, имеющих учёные степень, звания, чел.

КВнтс = 16/187,24*100 = 8,55

Большое значение для предприятия имеет желание и возможность работников повышать квалификацию, переобучаться, их удельный вес в общей численности персонала ().

(1.9)

где — доля работающих, прошедших профессиональную подготовку и повысивших свою квалификацию, в общей численности работающих;

Ч_{повыс.квал} — количество работающих, прошедших профессиональную подготовку и повысивших свою квалификацию, чел.

К1 = 32/275 = 0,12

— Система оплаты труда, мотивации.

Одним из важных факторов мотивации труда персонала, занимающегося разработкой новшеств, является уровень заработной платы, поэтому необходима оценка среднего уровня заработной платы научно-технических специалистов по отношению к среднему уровню заработной платы по предприятию.

3. Информационный потенциал оценивается следующими показателями:

— Совокупностью информации по инновационной деятельности, научно-технической, правовой литературы.

— Инновационными возможностями в области коммуникации; компьютерными системами.

— Системой защиты информации и др.

Информация в ОАО «Березовский КСИ» обладает следующими характеристиками: своевременностью, доступностью, надежностью, комплексностью, правовой корректностью, актуальностью. При проектировании системы защиты информации учитывается существование промышленного шпионажа — получения информации (обычно конфиденциальной) о конкурентах с целью поддержания или увеличения прибыли фирмы путем разработки и применения против них соответствующих стратегий.

4. Финансовый потенциал оценивается в два этапа.

1) Предварительная оценка инновационного проекта, где исследуются:

— Затраты на разработку или приобретение проекта.

— Затраты на реализацию проекта (приобретение оборудования, реконструкцию зданий, сооружений, наладку, запуск, освоение).

— Начальный оборотный капитал.

— Текущие затраты на производство продукции по проекту до первых результатов её реализации.

— Доходы от проекта, которые могут включать помимо доходов от реализованной продукции, доходы от устаревшей техники, оборудования, ненужных узлов, деталей, части запасов и др.

2) Оценка финансового состояния предприятия производится на основе оценок следующих показателей:

— Платежеспособности (для её оценки целесообразно применять коэффициенты ликвидности и покрытия).

— Кредитоспособности.

— Финансовой устойчивости.

— Уровня рентабельности активов и собственного капитала (его оценка необходима для выявления дополнительных возможностей предприятия).

— Инвестиционных рисков.

В зависимости от используемой предприятием инновационной стратегии (наступательной, оборонительной, имитационной) и типов нововведений, риски распадаются на несколько видов:

— по продукту (существующий /новый);

— рынку (существующий /новый);

— технологии (существующая /новая).

Соответственно возможны шесть вариантов сочетания данных переменных.

Таким образом, предприятие обладает высоким научно-техническим потенциалом для развития производственных возможностей с целью удовлетворения рынка необходимой продукцией. С этим успешно справляется научно-фармацевтический центр, который аккумулирует в себе функции, необходимые для развития научно-технической составляющей предприятия.

3. Совершенствование инновационной стратегии деятельности ОАО «Березовский КСИ»

Для анализа факторов, влияющих на эффективность инновационной деятельности ОАО «Березовский КСИ» проведем SWOT-анализ, представленный в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — SWOT-анализ ОАО «Березовский КСИ»

Значение комплексной классификации факторов состоит в том, что на ее основе можно моделировать хозяйственную деятельность ОАО «Березовский КСИ», осуществлять комплексный поиск внутрихозяйственных резервов с целью повышения эффективности производства продукции.

Математическое моделирование факторной системы хозяйственной деятельности основывается на определенных экономических критериях выделения факторов как элементов факторной системы причинности, достаточной специфичности, самостоятельности существования, возможности учета и количественного измерения.

Так, выделяют факторы внутренние и внешние. К внутренним относят факторы, которые зависят от деятельности ОАО «Березовский КСИ» и характеризуют работу коллектива.

К внутренним факторам относятся:

— материально-технические (использование прогрессивных предметов труда, применение производительного технологического оборудования, проведение модернизации и реконструкции материально-технической базы производства);

Управление технологическими процессами ОАО «Березовский КСИ» осуществляется с помощью автоматизированной системы управления технологическими процессами (АСУ ТП). Иерархия системы управления двухуровневая. Нижний уровень — это непосредственное цифровое управление технологическими процессами с помощью программируемых микропроцессорных контролеров «ЛОМИКОНТ». На верхнем уровне АСУ ТП установлена сеть персональных компьютеров с целью отображения и хранения информации о ходе технологических процессов производства.

Режим работы основного производства двухсменный. Производственные мощности используются в настоящее время на 100%. Существующая на предприятии проблема — износ производственных мощностей и морально устаревшая техническая база, в особенности технологическое оборудование, систем холодоснабжения и обеспечения производства сжатым воздухом. Разработанная на предприятии программа техперевооружения позволит существенно обновить технологическое оборудование.

В 2012;2013 годах планируется закупить 5 линий, а именно, комплект оборудования для производства ячеистого бетона, комплект оборудования для производства декоративных и др. плит. Данное современное оборудование обладает достаточно высокой степенью автоматизации и механизации процесса, позволяет минимально использовать ручной труд.

Техническое перевооружение производства позволит ОАО «Березовский КСИ» повысить качество выпускаемой продукции, снизить ее себестоимость, что сделает продукцию предприятия более привлекательной для потребителя.

Резервами снижения себестоимости товаров на ОАО «Березовский КСИ» являются:

— экономия затрат на заготовку и транспортировку сырья,

— удешевление технологий производства,

— проведение мероприятий по энергосбережению,

— модернизация технологических линий, рост производительности труда,

— применение ресурсосберегающих технологий, улучшение организации труда,

— организационно-управленческие (освоение новых, более совершенных видов продукции и услуг, разработка стратегии и тактики и развития организации, информационное обеспечение процессов принятия решений);

— экономические факторы (финансовое планирование деятельности предприятия, анализ и поиск внутренних резервов роста прибыли, экономическое стимулирование производства, налоговое планирование);

По данным таблицы 2.1 можно сделать выводы за 2011 год:

1. Коэффициент финансовой независимости = 87,4%

т.е. при существующем консервативном управлении финансами за счёт собственного капитала должно быть обеспечено 87,4% активов. На ОАО «Березовский КСИ» этот показатель на конец 2010 г. составил 91,4%. Это означает, что финансовая независимость выше нормативной на 4,0%. (По итогам 2009 г. превышение было 3,2%).

2. Коэффициент финансовой зависимости = 12,6% т. е. при консервативном управлении финансами за счёт заёмного капитала может быть обеспечено 12,9% активов. На ОАО «Березовский КСИ» этот показатель на конец 2010 г. составил 8,7%. Это означает, что финансовая зависимость ниже нормативной на 3,9% и предприятию при минимальном финансовом риске можно привлечь 11 134 т.р. внешних инвестиций. (по итогам 2009 г. этот показатель был 7848 т.р.)

3. Коэффициент финансового рычага (финансового риска)= 0,15.

На ОАО «Березовский КСИ» этот показатель за 2011 г. составил 0,1. Это означает, что при сложившейся структуре активов предприятия степень финансового риска ниже нормативной на 50%.

— социальные факторы (повышение квалификации работников, улучшение условий труда, организация оздоровления и отдыха работником).

Персонал предприятия постоянно повышает свою квалификацию, осваивает смежные профессии, осуществляя взаимозаменяемость. С каждым годом количество работников прошедших профессиональное обучение, увеличивается. Своевременная подготовка и переподготовка работников позволяет более рационально использовать рабочее время, способствует повышению знаний, умений и навыков специалистов.

В 2011 году повысили квалификацию 29 человек, из них — 9 рабочих и 20 специалистов. В 2012 году планируется направить на повышение квалификации — 35 человек.

Работники завода стремятся максимально повысить свой профессиональный уровень, расширить свои знания и использовать их в работе.

К внешним относятся факторам, независящие от деятельности ОАО «Березовский КСИ», но количественно определяют уровень использования производственных и финансовых ресурсов данного предприятия. Здесь надо заметить, что, например, социальные факторы могут быть и зависимы от деятельности производственного коллектива, поскольку они входят в орбиту планирования социального развития предприятия. То же касается природных и внешнеэкономических условий.

К внешним факторам относятся:

— рыночно — конъюнктурные факторы (диверсификация деятельности предприятия, повышение конкурентоспособности в оказании услуг, организация эффективной рекламы новых видов продукции, уровень развития внешнеэкономических связей, изменение тарифов и цен на поставляемые продукцию и услуги в результате инфляции);

— хозяйственно-правовые и административные факторы (налогообложение, правовые акты, постановления и положения, регламентирующие деятельность организации, государственное регулирование тарифов и цен).

Осуществление эффективной инновационной стратегии стабильного функционирования ОАО «Березовский КСИ» предполагает комплексное решение следующих задач управления:

— маркетинговые исследования рынка;

— инвестиционное обеспечение производства и воспроизводства за счет рациональной организации денежных потоков и заимствований;

— создание инновационных заделов — научно-технических, технологических, конструкторских — в обеспечение конкурентного превосходства собственной продукции;

— совершенствование структуры и состава кадрового потенциала и т. д.

Для усиление факторов, угрожающих экономической безопасности ОАО «Березовский КСИ» и обусловливающих его развитие, на ОАО «Березовский КСИ» создана система мониторинга состояния и динамики развития предприятия с целью заблаговременного предупреждения грозящей опасности и принятия необходимых мер защиты и противодействия.

Основные цели мониторинга следующие:

— оценка состояния и динамики развития производства предприятия;

— выявление деструктивных тенденций и процессов развития потенциала этого производства;

— определение причин, источников, характера, интенсивности воздействия угрожающих факторов на потенциал производства;

— прогнозирование последствий действия угрожающих факторов как на потенциал производства, так и на сферы деятельности, обеспечиваемые продукцией и услугами этого потенциала;

— системно-аналитическое изучение сложившейся ситуации и тенденций ее развития, разработка целевых мероприятий по парированию угроз предприятию.

Мониторинг является результатом взаимодействия всех заинтересованных служб предприятия. При осуществлении мониторинга действует принцип непрерывности наблюдения за состоянием объекта мониторинга с учетом фактического состояния и тенденций развития его потенциала, а также общего развития экономики, политической обстановки и действия других общесистемных факторов.

С целью совершенствования инновационной стратегии на предприятии должны проводится следующие мероприятия:

— Разработать и поддержать в актуальном состоянии основополагающие документы системы качества (Руководство по качеству, Досье на производственный участок, Стандарты организации)

— Оказать методическую помощь подразделениям при разработке рабочей документации в системе качества.

— Осуществить управление документацией системы качества.

— Провести обучение вопросам качества и осуществить постоянный контроль проведения периодического обучения персонала.

— Провести внутренние аудиты (проверки по качеству) и самоинспекции по выполнению требований стандартов ИСО серии 9000 и GMP, ведется работа с отклонениями.

— Провести работу с поставщиками сырья и материалов: их утверждение, аудиты.

— Осуществить методическую помощь и работу по организации, координации и контролю проведения аттестаций помещений, инженерных систем, оборудования, процессов, методик испытаний.

— Осуществить контроль и работа с изменениями.

— Осуществить контроль, анализ и оценку досье на продукты.

— Постоянно поддерживать связь с потребителем, рассматривать все претензии к качеству товаров, включая устные.

— Проводить сбор данных по качеству, статистическую обработку отчётов подразделений, составление отчетов для проведения анализа функционирования СМК и реализации Политики в области качества со стороны руководства, организовывается проведение Дней качества.