Система управления проектами: сущность и значение

Все чаще в компании появляется необходимость в выполнении не одного, а нескольких проектов. Если их смета невысока и они не требуют для своего исполнения отвлечения большого объема ресурсов, если их риски минимальны и если цель не очень важна для компании, то систематизацию и своего рода «бюрократизацию» управления этими проектами можно опустить. Но подобные ситуации в современных условиях крайне редки, поэтому сама жизнь настоятельно требует использовать для управления проектами именно систему, которую в дальнейшем будем определять как корпоративную систему управления проектами (СУП), в отличие от информационной системы управления проектами (ИСУП).

Как уже говорилось выше, методология управление проектами — это комплексный подход. Абсолютно неправ тот, кто утверждает, что ввода какого-нибудь одного ее компонента, например внедрения ИСУП или использования стандартных инструкций и шаблонов, будет достаточно, чтобы все проекты стали реализовываться по-новому, эффективно и без конфликтов. Как правило, в случаях одностороннего внедрения только первого из упомянутых компонентов часто возникает негативная реакция и даже отторжение всех дальнейших шагов. Реальная работа останавливается, часть рабочих процессов искажается, нагнетается внутреннее сопротивление персонала, возможно, даже переходящее в саботаж. В дальнейшем, в лучшем случае, работа по внедрению перестраивается правильно, отягощаясь дополнительными затратами и временем, а в худшем — все остается по-старому, программное обеспечение удаляется из компьютера или используется в упрощенном виде. Память участников продолжает хранить негативные воспоминания о внедрении.

• 1. Методология и система управления проектами должна быть принята как часть общей идеологии управления компанией и бизнеса (конечно тогда, когда это нужно руководству компании и бизнесу). В нее надо поверить, придать ей не только и не столько статус мощного инструментария, но, скорее, воспринять ее как эффективный способ ведения и управления бизнесом. О потенциале методологии и ее возможном влиянии, как и, например, об управлении качеством, должны знать все ключевые сотрудники компании. Это должно быть принято на длительный период и поддержано руководством и дополнительными ресурсами.
• 2. Даже при общей лояльности персонала для запуска методологии и СУП нужны соответствующие знания и сформированные умения по использованию инструментария, что в дальнейшем при постоянном применении и развитии приведет к формированию у сотрудников компании навыков проектного менеджмента.
• 3. Третьим сопутствующим аспектом внедрения обязательно будет разработка политики компании по управлению проектами и соответствующих процедур, инструкций, документов и шаблонов, по которым сотрудники компании и внешние партнеры будут управлять проектами. Организационно-распорядительная документация должна быть максимально адаптирована к деятельности компании, использоваться и разделяться всеми участниками проектов. Документам необходимо находиться в общедоступной библиотеке документов компании.
• 4. Никакое внедрение в настоящее время не сможет обойтись без какого-либо информационного обеспечения или ИСУП. Это может быть модель корпоративной информационной системы, адаптированный для управления проектами специально приобретенный продукт.
• 5. И наконец, все вышесказанное должно поддерживаться постоянно действующей внутренней инфраструктурой по обеспечению управления проектами. Она включает: директора портфеля проектов, заместителя генерального директора по развитию, Проектный комитет, проектный офис, службу или департамент управления проектами и т. п.

Цели создания СУП.

• — Создание единого стандарта действий сотрудников в рамках деятельности по управлению проектами
• — Повышение качества планирования, качества управления и качества получаемых результатов для каждого проекта
• — Создание и развитие корпоративной базы знаний по управлению проектами, предназначенной для накопления, обобщения, систематизации и анализа опыта выполненных проектов

Преимущества СУП Высокоэффективная СУП позволит компании:

• — создавать сбалансированный портфель проектов, ориентированный на стратегические цели компании;
• — возможность изменять приоритеты проектов согласно четким критериям и с учетом взаимного влияния проектов;
• — анализировать ход реализации портфеля проектов и корректировать возможные отклонения от поставленной цели;
• — повышение точности планирования и эффективности использования доступных ресурсов;
• — повышение эффективности взаимодействия подразделений и сотрудников компании в рамках проектов;
• — получать «единую картину» выполнения всех проектов;
• — возможность оперативного контроля статуса проектного портфеля;
• — контролировать достижение стратегических целей компании;
• — контролировать и координировать использование ресурсов компании;
• — контролировать сроки выполнения проектов;
• — контролировать бюджеты проектов и возможность прогнозировать освоение выделенного бюджета и контролировать соблюдение финансовой дисциплины;
• — контролировать общий ход проекта по ключевым точкам;
• — периодически проводить аудит проектов и проектной деятельности и своевременно оказывать корректирующие воздействия.

Все изложенное в большей своей части должно быть определено корпоративным регламентом (или стандартом) управления проектами в компании. Это своего рода организация и формализация использования упомянутых компонентов внедрения.

В процессе внедрения ИСУП в первую очередь наиболее важным является четкая постановка задачи, осуществляемая совместно с заказчиком. Надо сформулировать, что он хочет получить в результате внедрения и что будет называться успехом внедрения. Для этого формируется комплекс показателей для внедрения, иначе оно будет бесконечным. Немаловажный аспект — это дальнейшие желания заказчика после запуска программного продукта. Будут ли содержаться возможности и преимущества от внедрения в бизнес-планах руководителей компании и отделов? Необходимо повышенное внимание руководства к процессу, которое сопровождается регулярными совещаниями, системой отчетности, обменом мнений.

Внедрять надо систему, а не программу и не сетевое планирование. Это значит, что сотрудники компании должны быть информированы о планируемых улучшениях, также необходимо и соответствующее обучение. Учить нужно не только аналитиков (тех, кто работает с программой и обеспечивает участников проекта необходимой информацией), но и менеджеров, снабженцев, финансистов. Должны быть продуманы усилия, чтобы помочь индивидуальным пользователям справиться с изменениями в их обязанностях и возможным стрессом и чтобы была разработана система мотивации использования программного продукта.

Внедрение занимает достаточно длительный период. Необходимо создать экспертную группу для консультационной поддержки, обеспечить литературу, руководство, пилотные проекты для тестирования. Простейшая последовательность внедрения обычно включает следующие шаги:

• — обсуждение идеи и получение поддержки руководства компании;
• — проведение первичной диагностики «Как есть»;
• — моделирование и утверждение состояния «Как должно быть»;
• — разработка и одобрение проекта внедрения;
• — проведение вводного обучения руководства компании пользователей;
• — запуск рабочих проектов на месте;
• — осуществление обратной связи, необходимая коррекция;
• — разработка начальных процедур, документации;
• — отработка документации;
• — проведение специализированного обучения;
• — пилотное использование ИСУП;
• — обратная связь, коррекция;
• — углубление внедрения и т. д.

Как и любой процесс изменения, внедрение ИСУП сталкивается с рядом проблем. Верхний уровень управления не хочет видеть реальную картину проекта и не стремится использовать программное обеспечение. Менеджеры пытаются скрыть отсутствие навыков планирования. Иногда это происходит на подсознательном уровне, а внешне все вроде благополучно. Существует традиционный синдром «мне некогда», проявляющийся в отказе от обучения, участия в пилотном проекте. Нужно создавать и поддерживать систему внутренних коммуникаций менеджеров, использующих распределенный программный продукт. Внедрение будет требовать наличия внутрифирменных стандартов по управлению проектами и использования информационных систем. Внедрение может требовать много ресурсов и, соответственно, быть затратным. В этом случае полезно провести сравнение этих затрат и возможного эффекта.

Разработка стандарта по управлению Основной смысл и содержание перехода от рамочных стандартов к конкретным регламентам (стандартам) компании состоит в их специализации под проекты и бизнес компании и максимальной детализации.

Специализация означает включение во внутренний стандарт тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности данной компании. Описываются типовые проекты компании, определяются конкретные процедуры, приводятся специализированные инструкции, организуются конкретные исполнители. Определять эти положения надо в четких понятиях, измеримых показателях и т. п.

Организационные структуры и персонал проекта также являются предметом специализации. В стандарте предприятия могут не только фиксироваться стандартные проектные роли (куратор или руководитель проекта, администратор, менеджер по качеству, и т. д.), но и определяться структура и принципы формирования органов управления проектами (Проектный комитет, служба управления проектами, проектный офис). Для всех подразделений компании, тем или иным образом связанных с исполнением проектов, должны быть определены принципы их участия в проектах: виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения. Для руководства этих подразделений должны быть определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта. Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть определены правила, регламентирующие их работу в проекте, в том числе регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования. Предметом специализации являются и процессы управления проектами.

Детализация предполагает прописывание детальных процедур, инструкций, шаблонов до уровня единиц организационной структуры, конкретных исполнителей. Участникам проектной деятельности должны быть ясны все методические приемы и технологические шаги управления проектами.

Мероприятия по внедрению СУП традиционно охватывают гораздо более широкий спектр задач, чем просто установка программного обеспечения: от внедрения идеологии, формализации процедур сбора и хранения управленческой информации до осуществления изменений в организационной структуре управления и перераспределения обязанностей.