Анализ предприятия ООО «СПК-Красноярск»

SWOTанализ

Внешняя и внутренняя среда организации предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным последствиям.

Для изучения макроокружения целесообразно провести СТЭП-анализ, подразумевающий анализ косвенных факторов влияния, — социальных, технологических, экономических и политических (или прочих).

Степень влияния состояния макроокружения на ООО «СПК-Красноярск» очень велика, что связано со спецификой деятельности предприятия. Среди экономических факторов наибольшую силу влияния оказывают уровень номинальных и реальных денежных доходов населения, индексы цен на железнодорожные перевозки, услуги для коммерческих организаций, уровень инвестиций в металлургическое производство. Среди социальных факторов наибольшее влияние оказывают уровень образования и изменение соотношения возрастных групп (трудоспособного и старше трудоспособного возраста). Перечисленные социально-экономические факторы формируют финансовую среду существования организации и социально-психологический климат существующих и потенциальных покупателей. В технологическом аспекте выделяют использование автоматизированных операций и производственно-информационных систем, которые говорят о развитии передовых технологий, поддерживающих производственный процесс (автоматизация). Политические факторы являются качественными. Наиболее значимыми для организации являются следующие факторы: ценовая и протекционная политика правительства, особенно остро встающая в свете возможности вступления России в ВТО, так как это может снизить конкурентоспособность вследствие подорожания ресурсов и появления более сильных конкурентов; предстоящий процесс реорганизации компании (рассматривается как внешний для «СПК-Красноярск»), что является, с одной стороны возможностью инвестиции в реструктурированную СПК, с другой стороны означает потерю самостоятельности компании, рост волнений персонала в связи с возможным сокращением.

Анализ микроокружения, как подсистемы внешней среды, с которой организация находится в непосредственном взаимодействии, предполагает анализ компонент, которые имеют наибольшее влияние на деятельность предприятия в целом. Такими компонентами являются поставщики (сырья, рабочей силы, информации), покупатели, конкуренты. Среди статистических показателей (важное значение имеют объем реализуемой металлургической продукции (объем отгруженной металлургической продукции и метизов), показатели развития строительства (как сферы основного потребления продукции), число организаций металлургического производства, уровень рентабельности продукции (показатели конкуренции), производство чугуна и стали (объем рынка поставщиков сырья), численность безработных, зарегистрированных в службах, среднегодовая численность занятых в металлургическом производстве и производстве метизов (показатели рынка рабочей силы).

В таблице 2.2 представлена характеристика микроокружения, с которым взаимодействует компания.

Таблица 2.2 — Микроокружение ООО «СПК-Красноярск».

Таблица 2. — Расчет комплексных показателей деятельности ООО «СПК-Красноярск».

Как видим из показателей, эффективность производства снизилась в 2009 году. Снижение показателей связано со снижением производства металлопродукции. Повышение эффективности маркетинговой деятельности связано с развитием сервиса в компании: индивидуальные заказы (доведение металлопродукции до готовности) и наличием широкого ассортимента. Эффективность финансовой деятельности остается на одном уровне, однако показатели остаются ниже среднего: предприятие предпочитает пользоваться заемными ресурсами. Эффективность трудовых ресурсов снизилась: отмечается сокращение численности производственного персонала, кроме того, при резком снижении товарооборота (производства) фонд заработной платы остается на прежнем уровне (соотношение управленцев и рабочих должностей поменялась, — снизилась доля рабочих), что оценивается как неэффективное управление компанией.

Перейдем к анализу внутренней среды. Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Как и в случае с внешней средой, задача в управлении компанией поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Финансовый срез. Финансовое состояние предприятия характеризуется наличием, размещением и эффективностью использования финансовых ресурсов и непосредственно сказывается на возможностях организации разработки и осуществления своей стратегии. Выделим следующие тенденции:

Большие непроизводственные расходы, значительно влияющие на снижение прибыли; (в 2006 г значительные траты на ремонт и эксплуатацию оборудования) Положительно можно оценить открытие филиала в 2006 г., хотя это также повлекло расходы. В то же время это говорит о том, что у предприятия есть возможность финансирования крупных проектов.

зависимость компании от заемного капитала;

низкая рентабельность и ликвидность предприятия ведет к его неплатежеспособности;

происходит замораживание ликвидных средств в дебиторской задолженности, хотя оптовой фирме без этого не обойтись (при оценке в конкурсах на право поставки продукции возможность компании предоставлять отсрочки на крупные суммы, играет немаловажную роль).

Показатели деловой активности предприятия падают, причиной является отвлечение материальных средств и управленческих кадров на открытие филиала.

В целом, на предприятии практически нет динамики роста, преимущественно происходило снижение его деловой активности. Однако, учитывая временный характер издержек на инвестирование, наличие широкого ассортимента, трудового потенциала, а также наличие средств в менее ликвидных активах (кредиторская задолженность, запасы) дает некую возможность на осуществление ограниченного ряда мероприятий, направленных на повышение рыночной активности и развитие компании. Сейчас компании следует усилить сбытовую активность и производить более строгий контроль расходования денежных средств.

Производственный срез. Когда компания только открывалась, она считалась преемницей советской металлобазы. Однако с 2001 г запускается первое производство. В дальнейшем руководство компании планирует модернизировать и осваивать более «чистое», сложное производство.

В 2007 году снижается уровень производства, что связано с ликвидацией нерентабельных производств (их продажа), а также отвлечением средств (и трудовых ресурсов) на постройку новых площадей (расширение складов, цехов).

Кадровый срез. Структура организации, как уже отмечалось, представляет собой часть дивизиональной структуры «Управляющей компании СПК». Не считая дивизионального блока на локальном уровне, наблюдаются функциональные связи, внутри отделов — линейные. Вследствие такой структуры в управленческой структуре происходит частичное дублирование должностей (отдел работы с персоналом, финансовый отдел) По организационной структуре, составленной руководством компании сложно определить уровни управления. Однако по функциональным взаимосвязям в компании существует 4 уровня управления (Директор — зам. директора — начальники отделов, подразделений, -мастера и бригадиры).

Культура организации представляет собой набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. На культуру организации влияют следующие факторы: происхождение, вид собственности, технология, яркие события.

Очевидно, что в данной организации преобладает культура задачи. Однако значительную долю в организации занимают культуры роли.

Культура задачи сориентирована на работу, и основное внимание уделяется ее скорому завершению. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения в коллективе, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. В работе с партнерами организации необходима скорость реакции.

Культура роли проявляет себя в функциональности структуры организации: разграничение участков работы в осуществлении деятельности организации (связь с покупателями — связь с поставщиками — доставка — бухгалтерский учет — контроль). Элементы этой культуры проявляются среднем уровне управления (менеджеры, инженеры).

Ориентация компании направлена на выращивание специалистов внутри компании, удержание и сплочение имеющегося коллектива.

Необходимо выделить то, что наибольший удельный вес в структуре кадров предприятия занимают рабочие, что соответствует специфике деятельности предприятия. В динамике наблюдается тенденция увеличения торгово-снабженческого персонала, хоть и незначительно. Данная динамика в сопоставлении с тенденциями экономического развития предприятия оценивается положительно, поскольку свидетельствует об активизации торговой деятельности компании.

Отметим следующий момент, оцениваемый как положительный: по результатам проведенного российского рейтинга участвовавшие в нем специалисты компании попали в «Золотой резерв», что говорит об их профессионализме, отличных навыков работы в своей сфере, и наличие таких специалистов, конечно же, повышает конкурентоспособность компании.

В 2007 году наблюдается снижение показателей производительности труда с одновременным ростом средней заработной платой. Причиной является уже отмечавшееся отвлечение компании на реорганизацию технологической базы, а также с изменением соотношения долей производственного персонала и управленческого (и специалистов). Кроме того, наблюдается большая загруженность в двух «узловых» отделах документооборота: в бухгалтерском отделе и в отделе выдачи и учета рабочих документов (транспортные, накладные, счет-фактуры и пр.).

Исходя из анализа и оценки организации, можно выделить ряд преимуществ и недостатков, имеющих место в организации.

По результатам экспертного анализа наиболее сильными сторонами организации являются: наличие в запасах продукции широкого ассортиментного профиля и отлаженная логистика дает конкурентные преимущества, в частности, в работе менеджеров, сплоченность коллектива, дружественный климат в коллективе, высокая компетентность менеджерского состава. Были отмечены следующие наиболее слабые стороны организации: большие непроизводственные расходы, неэффективная политика управления, низкоэффективная консервативная рекламная деятельность компании.

Далее необходимо установить связи между выявленными сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды, составив матрицу SWOT.

Основные компоненты SWOT-матрицы были определены с помощью экспертного метода.

По результатам анализа стратегий, очевидно, что компании необходимо держать стратегическое направление концентрированного роста: оптимальной стратегией по критерию максимального балла является стратегия развития рынка. Данное направление соответствует состоянию внешней среды и внутреннему потенциалу организации, и позволит минимизировать слабые стороны предприятия и угрозы внешней среды. Также можно отметить стратегию сокращения расходов и развитие клиентской базы, как стратегию на краткосрочный период.

Реализация стратегии позволит предприятию достичь следующих целей: упрочнение позиций на рынке, охват рынка, оптимизация финансового состояния.

Таблица 2.5 — Матрица SWOT для ООО «СПК-Красноярск».