Стратегический контроль. 
SWOT-анализ

Стратегический контроль Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных величин выше допустимых отклонений.

Стратегический контроль направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.

«Стратегический контроль — это сбор и обработка информации о реализации стратегии, заданным заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии.

Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.

Стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками:

• -своевременность,
• -ориентация на результат,
• -простота,
• -экономичность,
• -соответствие миссии организации и ее стратегии.

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии организации. Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

Установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;

Создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;

Сравнение реального функционирования с установленными целями;

Оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

Процесс контроля начинается с установления целей или стандартов контроля. Затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей, которые доводятся до сотрудников и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей с целевым в случае выявленных отклонений проводятся корректирующие воздействия, а если необходимо, то и пересмотр критериев. В любом случае цикл контроля затем повтор.

Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

• -информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
• -информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;
• -на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля.

Установление показателей Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое — это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

• -показатели эффективности;
• -показатели использования человеческих ресурсов;
• -показатели, характеризующие состояние внешней среды;
• -показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их п р и о р и т е т ы, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию в р е м е н н ы х предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

Система измерения и отслеживания параметров Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания.

Первая система — это система контроля на основе р ы н о ч н ы х п о к, а з, а т е л е й функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров.

Второй подход — это измерение и отслеживание состояния в ы х о д, а различных п о д р, а з д е л е н и й организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания.

Третий подход — это так называемый б ю р о к р, а т и ч е с к и й подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т. п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация.

Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении н о р м о т н о ш е н и й и с и с т е м ы ц е н н о с т е й в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

Сравнение и оценка результата Третий элемент системы контроля — сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

Четвертый, заключительный элемент — оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Проведение корректировки Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр п, а р, а м е т р о в контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр ц е л е й. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

Пересмотр с т р, а т е г и и предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее с т р у к т у р е или в системе и н ф о р м, а ц и о н н о г о обеспечения, либо же в ф у н к ц и о н, а л ь н ы х системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных о п е р, а ц и й и п р о ц е с с о в. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т. п.

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

• -подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;
• -чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;
• -перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

• 1. Возрастание динамизма изменений в окружении фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществления бизнеса, глобализация и интернационализация экономических процессов и ряд других факторов обусловили переход к стратегическому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.
• 2. Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный многошаговый процесс, использующий в качестве одного из основных инструментов анализ портфеля продукции. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации.
• 3. Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение изменений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры.
• 4. Контроль за осуществлением стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.

SWOT анализ В качестве объекта исследования рассмотрим ООО «Ортопедические салоны ОРТОС». Данная организация занимается оптовой и розничной торговлей изделий медицинского назначения. Является эксклюзивным поставщиком в РБ медицинского компрессионного трикотажа VENOTEKS (США), ортопедических стелек PEDAG (Германия) и TACCO (Германия), фиксаторов суставов, ортопедических корсетов и бандажей ORLETT (Германия) иOPTIO (Литва), а также «пластикового гипса» INTRARICH (Ю. Корея). Ортопедические салоны ОРТОС с 2002 года продают продукцию лучших зарубежных и отечественных производителей товаров медицинского назначения. Миссией ООО «Ортос» является сохранение или восстановление активности и трудоспособности, помощь в возвращении к полноценной жизни попавших в затруднительное положение людей.

В ООО «Ортопедические салоны ОРТОС» используется выталкивающая система маркетинга. При ее использовании, формируется план продаж, не соизмеряясь с реальными возможностями. Акцент делается именно на продажи, а не на прибыль, в итоге, возможны даже продажи себе в убыток. При этом заметно большое влияние одного или нескольких поставщиков. На складе филиала некоторые позиции, которые поставщик дал на реализацию, лежат в очень большом количестве (то есть нет затрат на запасы, однако есть затраты филиала на обслуживание этого остатка). Плюсы системы:

Лояльность филиала стратегическому поставщику;

У филиала широкие возможности по товарному кредиту;

Возможность позиционирования филиала как представительства поставщика.

Минусы:

Использование склада филиала для нужд поставщика (в результате снижение рентабельности);

Потеря некоторых сегментов потенциальных клиентов и вместе с ними — возможной прибыли;

Не всегда оптимальное пополнение запасов — обычно оно подстраивается под график отгрузки стратегических поставщиков.

Для того, чтоб сформировать перечень слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей для ООО «Ортопедические салоны ОРТОС» необходимо провести SWOT анализ. Он объективно напоминает о существующих возможностях и ограничениях предприятия, которые важно иметь в виду при планировании. Выявляют также угрозы существующей или желаемой позиции предприятия на рынке. Они могут исходить от рыночного окружения, конкурентов, в связи с внедрением новых технологий, законов, каких-либо других существующих или возможных проблем, которые могут препятствовать достижению поставленных целей. Выявление угроз дает возможность своевременно принять меры защиты.

На первом этапе SWOT анализа перечислим слабые и сильные стороны организации и построим матрицу SWOT анализа.

стратегический контроль информация Предприятие ООО «Ортопедические салоны ОРТОС» конкурентоспособно по отношению к ведущим компаниям на данном рынке, т.к. имеет сильные стороны, являющиеся ключевыми факторами успеха — высокое качество продукции компании, широкая сбытовая сеть, квалифицированные работники. Таким образом, ООО «Ортопедические салоны ОРТОС» является конкурирующим предприятием. Компания стремиться удержать свое положение на рынке за счет обновления ассортимента продукции и обеспечения массовой рекламной поддержки Список использованных источников.

• 1. Акулич И. Л. Маркетинг: — Учебник / И. Л. Акулич. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Высш. шк., 2002. — 447 с.
• 2. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 237 с.
• 3. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: Уч-к, 3-е изд. — М.: Гардарика, 1998 г. — 528 с.
• 4. Кондратьев А. М. Начала менеджмента: Учебное пособие. — 2-е изд. — Барнаул: Изд-во АГАУ, 2003. — 364 с.
• 5. Маркетинг: Учебник / А. Н. Романов, Ю. Ю. Корлюгов, С. А. Красильников и др. под ред. А. Н. Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 г. — 560 с.
• 6. Организация предпринимательской деятельности/Под ред. С. И. Грядова. -М: КолоС, 2003. — 416 с.