Особенности мотивации высшего руководства организации

Мотивация управленческой деятельности нередко меняется у одного и того же руководителя в зависимости от его опыта и возраста. Молодой руководитель может начать свою карьеру с индивидуального самоутверждения, но с накоплением профессиональных знаний и управленческою опыта становится стратегическим руководителем. В конце карьеры, подходя к пенсионному возрасту, в борьбе за свое место, испытывая страх оказаться невостребованным, он может снова перейти в разряд руководителей, стремящихся к индивидуальному самоутверждению.

Рассматривая систему мотивацию руководителей, можно выделить несколько направлений, которые могут быть применены при ее построении.

К экономическому направлению мотивации относится стимулирующий контракт — один из основных побудительных мотивов высшего руководства — стремление увеличить собственную прибыль. Соответственно, чем лучше будет выстроена система материального стимулирования, тем более «управляемым» станет и сам менеджер высшего звена. В то же время система должна поощрять действия, направленные на процветание компании и наказывать за ошибки, допущенные в процессе управления.

Стимулирующий контракт имеет, как правило, две компоненты: фиксированную и переменную. Фиксированная часть вознаграждения не зависит от результатов деятельности компании. Фиксированная компонента, с теоретической точки зрения, является страхованием менеджера от чрезмерного риска, которому он подвергается в случае неблагоприятных макроэкономических условий или воздействия форс-мажорных обстоятельств. Величина такого дохода высшего менеджмента устанавливается в зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании, ее традиций, перспектив развития.

Существуют различные подходы к построению структуры переменной части вознаграждения. Вознаграждение может базироваться либо на абсолютных показателях, либо на относительных показателях деятельности компании.

Вознаграждение, зависящее от абсолютных показателей деятельности компании, на практике используется в двух формах — в опционных контрактах, основанных на поведении курса акций компании, и в контрактах, вознаграждение по которым зависит от финансовых показателей (например, прибыль предприятия, объем денежных потоков).

Рис. Структура стимулирующего контракта высшего менеджмента компании.

Главным преимуществом вознаграждения на основе финансовых показателей является наличие аналитических данных для компаний, акции которых не торгуются на фондовом рынке. Однако трудности возникают при выборе показателя, который справедливо отражал бы эффективность предприятия.

В компенсационный пакет менеджера могут включаться также дополнительные условия, связанные с материальной стороной взаимоотношений менеджера и компании. Одной из наиболее используемых льгот является кредитование менеджмента под символический процент. С одной стороны, льготное кредитование обеспечивает некоторую лояльность и удерживает менеджеров в компании; с другой стороны, неограниченное кредитование может стать источником значительных злоупотреблений, иногда приводя к финансовым осложнениям в компании. Однако при составлении контракта с менеджером необходимо накладывать жесткие ограничения на объем кредитования со стороны компании.

Важным элементом компенсационного пакета менеджмента является «золотой парашют» (golden parachute) — условие, включаемое в контракт с высшим менеджером корпорации и гарантирующее менеджеру получение значительных выплат в случае его увольнения. Объем выплат по золотым парашютам составляет, как правило, не более одного процента от текущей рыночной стоимости компании. Считается, что золотой парашют действенно мотивирует менеджеров для эффективной работы на компанию. Менеджеру не приходится задумываться о своем будущем в случае увольнения и отвлекаться на поиск источников заработка за пределами компании или, что еще хуже, в пределах компании (увод активов из компании, например). «Золотой парашют» способствует концентрации внимания менеджера на управлении деятельностью компании.

Что касается дополнительных условий компенсационного пакета, то ни кредитование менеджеров, ни «золотой парашют» не получили пока массового распространения в российских корпорациях.

Кроме такой системы мотивации как стимулирующий контракт имеет место быть другая структура дохода высшего руководства:

• 1. Постоянная часть:
  • · Базовый оклад (40−50% от годового дохода);
  • · Компенсационные выплаты согласно ТК РФ;
  • · Стимулирующие фиксированные выплаты (надбавки, доплаты и компенсации согласно локальным актам организации).
• 2. Переменная часть (стимулирующие нефиксированные выплаты, 30−60% годового дохода):
  • · Краткосрочный бонус, премии:
    • — за результативность;
    • — по итогам работы за год, полгода;
  • · Долгосрочные программы, доход от акций, опцион:
  • — опцион на выкуп акций;
  • — выкуп акций по сниженной цене и другое.

В практике российских компаний опционные программы используются не так часто. Причины — непрозрачность бизнеса, его слабая прогнозируемость, отсутствие четкой стратегии, изменчивость экономической ситуации и внешней среды. Однако, возможно, именно сейчас опционы, а также долгосрочные пенсионные программы станут инструментом удержания высшего руководства, будут стимулировать их к выполнению сложнейших задач по выживанию компании и стабилизации ее развития в период кризиса.

Другим направлением в мотивации высшего руководства выступает идеологический подход. Сторонники этого подхода ставят под сомнение саму необходимость формировать некую особую систему мотивации высшего руководства исходя из того, что менеджер, которого нужно мотивировать, уже не менеджер, а исполнитель. Руководителей стимулирует к работе внутреннее побуждение, стремление к достижениям, к самореализации. Безусловно, уделять внимание зарплатам высшего руководства необходимо. Важно, чтобы зарплаты были конкурентоспособны и адекватны современным рыночным условиям. Более того, денежное вознаграждение важно не для того, чтобы стимулировать высшее руководство к работе и управлению определенным образом, а лишь для того, чтобы привлечь в компанию нужных людей, то есть деньги играют роль приманки, но никак не мотивирующего фактора.

Кроме того, любой руководитель высокого ранга уже достиг определенного материального благополучия, и теперь ему важнее реализовать интересные проекты, принимать стратегически значимые решения, иметь высокие полномочия и ощущать доверие собственника. Именно нематериальная играет большую роль, деньги же воспринимаются как естественная компенсация за высокий уровень ответственности, как плата за труднодостижимый результат. Такую точку зрения разделяет директор по управлению персоналом группы Effortel Rossia г. Москвы Ольга Бодрова.

По наблюдениям кадровых аналитиков, если топ-менеджеру приходится выбирать между двумя примерно одинаковыми предложениями, то немаловажную роль сыграют личность собственника, акционеры компании и их философия бизнеса, команда управленцев, а также бренд компании, ее репутация, доля на рынке и конкурентные преимущества. Этого мнения придерживается коммерческий директор Международного кадрового центра «Виват персонал» Сергей Новиков.

Однако в связи с финансово-экономическим кризисом за последний год изменилась ситуация на рынке и, как следствие, изменилась ситуация в области мотивации персонала. В том числе и административно-управленческого.