Какие личностные характеристики человека влияют на принятие и реализацию управленческих решений

Каждый человек наделен набором личностных характеристик, сближающих его с другими людьми или отдаляющих его от них, а каждое принятое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей.

На принятие и реализацию управленческих решений влияют следующие личностные характеристики: внушаемость, воля, здоровье, опыт, особенности мышления, ответственность, профессионализм, реакции, рискованность, темперамент, уровень эмоциональности, характер внимания. Для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота, гибкость.

Глубина — характеризует аналитических характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов.

Широта — отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности.

Быстрота — определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие разобраться в ситуации или разработать эффективное решение.

Гибкость — характеризуется своевременным обоснованным переходом на новые методы подготовки и реализации УР.

Важное значение для подготовки и разработки управленческого решения играют способности личности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Это власть, основанная на исключительных качествах личности — мудрости, святости, героизме, доступности для любого человека, внушительной внешности, достойной и уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе.

Большое влияние на подготовку и разработку УР оказывают такие качества руководителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм.

Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации УР, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Однако он часто приводит к разочарованию, как самого руководителя, так и персонала.

Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и использованием стереотипных подходов.

Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов.

Перечисленные факторы формируют авторитет руководителя. Существует несколько разновидностей авторитета: авторитет расстояния, авторитет доброты, авторитет компенсации, педантизма, чванства и подавления.

Авторитет расстояния формируется путем создания искусственных барьеров в контактах и передаче информации между руководителями и исполнителями его решения. Эффект недоступности руководителя стимулирует подчиненного на инициативные решения (в случае, если исполнитель решителен и уверен в своих силах).

Авторитет доброты руководитель как заботливый покровитель, наставник и «отец» коллектива. Такая роль руководителя сплачивает подчиненных и усиливает взаимопомощь при исполнении управляющих решений.

Авторитет компенсации создается при использовании сильных побудительных мотивов для выполнения задания. В этом случае подчиненному важен не результат, а компенсация. Для скучных и тяжелых работ данный авторитет приносит хороший результат.

Авторитет педантизма создается при детальной предварительной проработке руководителем задания и выдаче их подчиненным. Жестокая регламентация заданий увеличивает вероятность их выполнения в срок. Здесь профессионализм руководителя играет решающую роль. В этом случае роль исполнителя сводится к простой рутинной работе без элементов творчества. Такой авторитет приводит к текучке кадров.

Авторитет чванства формируется путем искусственного раздувания авторитета руководителя в глазах подчиненных. Данный авторитет может привести с одной стороны к эффективному воздействию руководителя на подчиненных как самому, так и через других людей, и с другой стороны к завышенному самомнению руководителя и постепенной потере стремления к повышению квалификации.

Авторитет подавления организуется в результате преобладания приоритетов власти над приоритетами основного персонала организации. Однако непрофессиональное создание такого авторитета может привести к слабо воздействующим угрозам и наказаниям, а также к бунтам среди персонала.

Влияние темперамента на РУР. Каждая личность имеет жизненную генетическую программу, включающую набор индивидуальных психических свойств (темперамент). Он характеризует механизм восприятия информации и реакции на нее личности, проявляющейся в его отношении к окружающей действительности, в силе чувств, поведении. Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности к подготовке и реализации УР. Выделяют четыре типа темперамента: холерики, сангвиники, флегматики и меланхолики.

Личности холерического темперамента предпочитают быстроту, оперативность и индивидуализм УР. Часто данные качества важнее, чем детальная проработка решений. Однако холерики не успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения чаще носят спонтанный характер. Данные решения характеризуются высоким уровнем риска, решительного и бескомпромиссного.

Личности сангвинического темперамента оперативны при РУР, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение проблем и принятия решений.

Личности флегматического темперамента предпочитают затратить больше времени на РУР, чем на реализацию. Для них важнее избыток информации, мнений, советов по решаемым проблемам. Данные решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы.

Личности меланхолического темперамента очень эмоциональны.

Они пытаются учесть все возможные отрицательные последствия реализации решений как на уровне расчетов, так и на уровне интуиции. Часто второстепенные проблемы возводят в роли первостепенных. Меланхоликам нужен больший объем информации, времени, советов для РУР. Они принимают эффективные решения в области стратегии, управления и т. д.

Таким образом, личностные качества руководителя играют основополагающую роль в принятии и реализации управленческого решения. Каждое управленческое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей, поэтому то, насколько успешно и эффективно будет функционировать организация, прежде всего, зависит от руководителя.

3. Проанализируйте ситуацию:

Ответ:

Анализ ситуативной проблемы, показал, что ранее принятое УР, было Ошибочное решение — решение, которое трудно исправить или которое ведет к малоэффективному решению проблемы. Как элемент целостной управленческой деятельности ошибочное решение нарушает ее планомерное течение и приводит к нежелательному результату или срыву достижения поставленной задачи.

Для этого исправления неблагоприятной ситуации необходим комплекс действий: применить системный подход и выработать рациональное решение с помощью объективного аналитического процесса.

Задача любого руководителя создание благоприятной психологической обстановки в коллективе.

Если бы я была руководителем данной организации, то поступила бы следующим образом:

• 1) Я считаю необходимым выяснить причину всех разногласий, для этого я из каждой бригады буду вызывать по 4 человека на вечернюю летучку и предложу вместе разобраться в сложившейся ситуации. В данном случае мне необходимо понять, кто в коллективе является неформальным лидером, а по совместительству инициатором разногласий.
• 2) Выслушав все высказывания и поняв причину конфликта, мне как руководителю необходимо найти выход из сложившейся ситуации, и предложить мирный путь разрешения данной ситуации.
• 3) Прежде чем принять какое-то решение, я, прежде всего, постараюсь объяснить всему коллективу, что личные взаимоотношения не должны мешать работе, а тем более снижать производительность.

Я считаю, что в любой организации должен присутствовать кодекс профессиональной этики. Предположим, что в нашей организации он есть, в связи с этим я буду требовать от персонала соблюдения его правил: «В рамках служебного положения никогда не допускать по отношению к своим подчиненным, к руководству, к коллегам таких поступков, каких бы не желал видеть по отношению к себе».

• 4) Собрав всю необходимую мне информацию о сложившейся ситуации и поняв причину разногласий, мне как руководителю нужно принять правильное решение.
• 5) Я приму рациональное решение, суть моего решения будет заключаться в том, что я поменяю местами людей из одних бригад в другие для того, чтобы они постарались построить рабочие отношения заново.

Для того, чтобы не возникали разногласия, можно предложить сотрудникам произвольно сформировать бригады, так как они сами бы этого хотели, если в этом случае все стороны останутся довольны, можно утвердить бригады в таком составе.

6) Если моё решение окажется правильным, то все будут работать слаженно, производительность будет расти.

Если данное решение не поможет, и разногласия будут присутствовать, я приму рискованное решение, оно будет заключаться в том, что я прегражу инициаторам разногласий увольнением, потому что, я думаю, страх остаться без работы заставит данных сотрудников относиться к своей работе более ответственно.

В дальнейшем я буду более пристально наблюдать за тем, как складываются отношения между работниками, и за тем, как эти отношения влияют на качество работы.