Разработка системы стимулирования персонала

Многие организации рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала». Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам:

• · Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство организации.
• · Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.
• · Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т. е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников.
• · В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.
• · В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.
• · Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре организации, т. е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.
• · Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.

Чтобы избежать этих и других ошибок, процесс разработки системы стимулирования не должен быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.

Во-первых: сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей организации, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей организации — это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. На таком семинаре могут быть рассмотрены следующие вопросы: классические и современные теории мотивации, методы диагностики трудовой мотивации, виды и формы стимулирования труда, сколько нужно платить работнику, принципы и методы формирования постоянной и переменной частей оплаты труда, разработка социального пакета, мотивирующая оценка персонала и другие. Главная цель семинара — мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы будут проходить крайне болезненно и неэффективно.

Во-вторых: необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры организации, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.

В-третьих: необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала организации. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства. Из многолетней практики управления персоналом и результатов специальных исследований известны разнообразные типы мотивации работников, которые в том или ином соотношении присутствуют в каждом человеке. Знание этих типов необходимо для того, чтобы подобрать к каждому работнику или группе работников специальные стимулы и формы стимулирования, ориентирующие их наилучшим образом на соблюдение стандартов деятельности и достижение целей организации.

В-четвертых: необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимальной заработной платы труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности организации, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о заработной плате труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

В-пятых: проводятся разработка, и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, по факторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

В-шестых: проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы организации. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в организации. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.

В-седьмых: выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников организации.

В-восьмых: разрабатываются не денежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры организации, опыта других организаций. Разработанные стимулы «привязываются» к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам и применяются в различных формах (опережающей и подкрепляющей, коллективной и индивидуальной, позитивной и негативной, непосредственной, текущей и перспективной, общей, эталонной и соревновательной). Без использования и внедрения не денежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной.

Если последовательно, планомерно и методично пройти через все указанные этапы разработки, мы получим действительно обоснованную программу стимулирования, максимально «заточенную» на специфику данного организации.

В современном деловом мире коммерческий успех зависит от того, в какой степени работники реализовывают свой профессиональный потенциал. Несмотря на несметное количество теорий, и опубликованных примеров из практики, мотивация зачастую остается для руководителей чем-то таинственным. Отчасти это происходит потому, что мотивы у людей бывают самые разные, да и механизм формирования мотивации различен. Кроме того, в условиях общей неопределенности и «падения авторитетов» может произойти деморализация персонала. Обратим внимание и на то обстоятельство, что в наши дни необычайно возросло количество сотрудников, занятых неполный день или работающих по контракту с ограниченным сроком действия. Для таких сотрудников особенно трудно разрабатывать системы стимулирования. «Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание».

Философия и практика позитивной мотивации должны содействовать улучшению показателей производительности, качества и обслуживания и помочь работникам: добиваться поставленных целей; получать хорошие возможности карьерного роста; адаптироваться к происходящим переменам; сформировать чувство собственного достоинства и адекватно оценивать возможности; профессионально развиваться и помогать в этом другим.

Если персонал позитивно мотивирован, это хорошо во всех отношениях. Впрочем, на пути к формированию мотивации у работников существует множество препятствий. К числу последних можно отнести недостаточно квалифицированных или равнодушных руководителей, плохие помещения, устаревшее оборудование. Нельзя не упомянуть и об установках, с которыми весьма нелегко бороться, например:

• · «Мы не получаем дополнительную плату за усиленную работу»;
• · «мы всегда действовали таким образом»;
• · «наше начальство ничего не смыслит в том, что мы делаем»;
• · «в моей должностной инструкции об этом ни слова не сказано»;
• · «я буду делать ровно столько, сколько нужно, чтобы меня не уволили».

Чтобы преодолеть подобные стереотипы, необходимо призвать на помощь убежденность, настойчивость и опыт.

• 1. По теориям гигиены Герцберга, X и Y Макгрегора, иерархией потребностей Маслоу. Книги, в которых это изложено, не новы, однако они сохраняют актуальность и в наши дни. Начиная со справочников, чтобы понять основные тезисы, они окажут неоценимую помощь при формировании в коллективе благоприятного климата, предполагающего честность, открытость и доверие.
• 2. Для мотивации сотрудника можно определить, какие факторы важны в его рабочей жизни и как они взаимодействуют друг с другом. Что в прошлом служило стимулом, а что, наоборот, снижало заинтересованность? Уметь видеть разницу между настоящими долговременными факторами мотивации и кратковременными побудителями.
• 3. Узнать, каковы ожидания ваших коллег. Люди могут желать повышения статуса, роста зарплаты, улучшения условий труда и гибкой системы льгот. В ходе совещаний, анкетирования или неформальных бесед вам следует выяснить, какова в действительности мотивация ваших сотрудников. Может быть, люди хотят: работу более интересную; более успешных руководителей; видеть конечные результаты своего труда; более высокий уровень социальной помощи; признания своих заслуг; новых испытаний; больше возможностей для роста?
• 4. Ценить чужой труд. Постараться каждый день делать хотя бы по одному комплименту сотруднику, хорошо делающему свою работу. Удостоверится, что проявленный интерес воспринимается, как искренний. Избегайте ненужного пафоса, не заглядывайте через плечо. Если у вас появятся идеи, как улучшить работу сотрудников, не заявляйте о них громко, а помогите сотрудникам самим найти способы совершенствования труда. Подавайте личный пример, но совсем не обязательно уметь все делать лучше своих сотрудников. Дайте понять сотрудникам, на какую поддержку они могут рассчитывать.
• 5. Ликвидировать факторы снижения мотивации. Определить факторы снижения мотивации у персонала. Они могут иметь материальный (помещения, оборудование) или психологический характер (скука, несправедливость, препятствия к продвижению по службе, недостаток признания). С некоторыми из этих факторов можно справиться быстро и без особых проблем; на борьбу с другими необходимо время и продуманная стратегия.
• 6. Помогать своим подчиненным. Возможно, применяемые методы управления предусматривают строгие наказания и штрафы за совершаемые ошибки. Практика формирования мотивации и взаимоотношений часто оказывается под угрозой, поскольку сотрудники не чувствуют, что получают адекватную поддержку со стороны руководства организации.
• 7. Осторожность с денежным поощрением. Многие люди говорят, что работают ради денег. Также многие утверждают, что стимулом для них являются льготы. На самом же деле деньги находятся в нижней части иерархии мотивов. Если человеку повысить зарплату, данный фактор недолго будет оказывать позитивное влияние на его мотивацию. Дополнительные льготы могут быть действенны при найме на работу; если же повысить эффективность использования потенциала уже имеющихся сотрудников, скорее всего, этот способ мотивации себя не оправдает.
• 8. Принимать обдуманные решения. Проведя консультации со своими сотрудниками и представителями профсоюзов, постараться усовершенствовать кадровую политику организации. Запланировать комплекс мероприятий, предусматривающий гибкую систему требований, вознаграждений, возможности продвижения по службе, обучения и повышения квалификации, а также социальной помощи.
• 9. Управлять переменами. Принять кадровую политику и воплотить ее в жизнь — две разные вещи. Члены коллектива слабо мотивированы? Не исключено, что следует внести коррективы в стиль корпоративного управления. Человеку свойственно сопротивляться переменам, даже если последние сулят определенные преимущества. Способ подачи информации об изменениях сам по себе может в ту или иную сторону изменить уровень мотивации сотрудников, равно как и стать ключом к успеху или неудаче. Если руководитель:
  • · информирует — произносит монолог или дает инструкции — он выносит за скобки надежды, опасения и ожидания своего персонала;
  • · сообщает и продает — пытается убедить людей — все наиболее веские доводы не будут иметь силу в долгосрочной перспективе, если не было организовано обсуждение вопроса;
  • · консультирует — то сотрудники придут к выводу, что все заранее определено;
  • · ища соучастия — обсуждая проблему и принимая решение совместно с теми, кто должен на практике осуществить перемены — возможно, рассчитывать на то, что работники не только согласятся с решением и пойдут на определенный компромисс, но и возьмут на себя определенные обязательства и ответственность.
• 10. Определит стиль обучения своих подчиненных. Чтобы выжить в изменяющемся мире, необходимо учиться. Питер Хани и Алан Мамфорд выделяют четыре основных стиля приобретения новых знаний и повышения мастерства (Peter Honey, Alan Mumford, Manual of Learning Styles, 1992):
  • · активисты: с удовольствием приобретают новый опыт, решают новые проблемы, получают новые возможности. Они не любят плестись в хвосте, наблюдать и сохранять беспристрастность;
  • · теоретики: комфортно работают с концепциями и теориями. Не любят бросаться с головой в омут, если нет ясной цели или причины;
  • · отражатели: любят все продумать тщательно и без спешки. Чувствуют дискомфорт в ситуациях, когда приходится переключаться от одного к другому;
  • · прагматики: этим людям необходима взаимосвязь между теорией и практикой. Они учатся лучше всего, когда есть возможность проверить все на деле.

Каждый из нас практикует свой стиль обучения, то есть имеет в этой области свои предпочтения и особенности. Поэтому стимулирующие мероприятия и предложения будут наиболее эффективны в том случае, если их разработчики учитывают индивидуальность сотрудников.

Обеспечить обратную связь. Обратная связь — один из наиболее важных элементов процесса мотивации.

Вот что можно сделать, чтобы мотивировать своих сотрудников в пору перемен: постараться выяснить, что заставляет других людей действовать и демонстрировать подлинную заинтересованность; направлять и поощрять своих сотрудников, не принуждая их.