Разработка системы оценки эффективности менеджмента фирмы. (на примере ООО «Перспектива»)

Опять же коэффициенты для старшего менеджера выше. Оценку будет проводить президент, руководитель отдела персонала и коммерческий директор ООО «Перспектива» (не реже одного раза в полгода) (мини-аттестация).

4. Коэффициент компетентности 3 будет характеризовать оценку менеджера с помощью методики Mystery Shopper, проводимой сторонней компанией один раз в течение 3 месяцев, т. е. коэффициент будет неизменен в течение 3 месяцев подряд (см. раздел 3.3). Это позволит оценить всесторонне работу менеджеров и менеджеры должны знать о том, что такие оценки проводятся. Важно отметить, что наиболее высокие требования предъявляются к старшему менеджеру, но при этом его компетентность наиболее высоко оплачивается, наименее высокие — для менеджеров-координаторов.

Таким образом, общий коэффициент будет иметь вид:

К = Базовый оклад х Квл х (1 + (Кк1 — 1) + (Кк2 -1) + (Кк3 — 1)), (3.1)

где Базовый оклад — 15, 12 или 10 тыс. руб. (см. выше); Квл — коэффициент выслуг лет; Кп1−3 — коэффициенты компетентности.

Кроме того, будут учитываться указанные выше проценты от продаж.

Проведем расчеты за январь 2008 года до применения системы и после ее применения (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Сравнение оплаты труда до и после внедрения новой системы мотивации Должность Базовый оклад Кв Кп1 Кп2 Кп3 Итого с учетом коэффициентов Продажи за месяц Превышение плана Процент Продажи выше 500 тыс. руб. Заработная плата новая Заработная плата старая Изменение 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Старший менеджер 20 000 1,3 1,2 1,2 1,1 36 000 12 695 000 789 000 3945 6000 45 945 24 000 21 945

Менеджер по продажам 1 18 000 1 1 1,1 1 19 800 12 695 000 789 000 2367 0 22 167 20 000 2167

Менеджер по продажам 2 18 000 1,05 1,1 1,2 1 24 300 12 695 000 789 000 2367 0 26 667 20 000 6667

Менеджер по продажам 3 18 000 1,1 1,2 1,1 1,2 28 800 12 695 000 789 000 2367 3000 34 167 20 000 14 167

Менеджер по продажам 4 18 000 1,2 1,1 1 0,9 21 600 12 695 000 789 000 2367 0 23 967 20 000 3967

Менеджер по продажам 5 18 000 1,1 1 1 1,1 21 600 12 695 000 789 000 2367 6000 29 967 20 000 9967

Менеджер-координатор 1 15 000 1,03 1 1 0,9 13 950 12 695 000 789 000 789 0 14 739 15 000 -261 Менеджер-координатор 2 15 000 1 1 0,9 1 13 500 12 695 000 789 000 789 0 14 289 15 000 -711 Итого 140 000 179 550 17 358 15 000 211 908 154 000 57 908

Как видно, до внедрения системы суммарная оплата труда составляла 154 тыс. руб. в январе 2008 года, если бы была примерена новая система оплаты, она составила бы 211 908 руб., т. е. в 1,38 раза больше.

Все менеджеры, кроме двух менеджеров-координаторов, показавших довольно низкий уровень компетентности, получат прирост уровня оплаты труда, что будет являться важным мотивирующим фактором.

Процедура проведения оценки Mystery Shopper будет описана в разделе 3.

3.

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию оценки системы управления ООО «Перспектива»

Целью ООО «Перспектива» в сфере сбыта и взаимоотношений с оптовыми клиентами является повышение их лояльности. Проведем оценку оптовых клиентов, с которым на текущий момент работает ООО «Перспектива» с точки зрения перспективности работы с ними и текущих показателей деятельности. Это позволит оценить вклад оптовых клиентов в формирование продаж ООО «Перспектива» и оценить, какие группы оптовых клиентов следует оставить и продолжить работу с ними. Результаты оценки представим в таблице 3.

3.

Таблица 3.3

Оценка оптовых клиентов ООО «Перспектива»

Потенциал, баллы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Текущий вклад, % 1% 4 8 2 1 2 2% 2 2 2 1 1 1 1 3% 1 1 1 1 4% 1 1 1 5% 1 1 1 6% 1 7% 1 8% 9% 10% 1

В таблице 3.3 текущий вклад отражает долю каждого оптового клиента в формировании косвенных продаж, при этом нужно отметить, что нет оптовых клиентов с долей текущим вкладом) свыше 10%. Именно поэтому 10% ограничивает шкалу «текущий вклад».

Для того, чтобы получить, в какую именно ячейку таблицы попадает тот или иной оптовый клиент, оценка проводилась следующим образом:

1. оценка оптовых клиентов по критерию «вклад в формирование текущих продаж» определялся как процент от общих продаж ООО ООО «Перспектива»;

2. перспективность работы определялась по 10-балльной шкале, при этом при проведении оценки использовались такие критерии как местоположение оптового клиента, потенциал продаж (на основе анализа темпов роста продаж за последние 3 года или за период работы с ООО «Перспектива», если это новый оптовый клиент, помесячно), имидж оптового клиента на рынке, широта ассортимента продукции ООО «Перспектива», приобретаемой оптовым клиентом, количество поставщиков, с которым работает оптовый клиент, инвестирует ли оптовый клиент средства в свое развитие, квалификация персонала оптового клиента.

Таким образом, проводится не только оценка лояльности оптовых клиентов ООО «Перспектива», но и своего рода лояльность ООО «Перспектива» к своим оптовым клиентам. Иными словами, для того, чтобы выстраивать свою дальнейшую сбытовую политику и формировать лояльность оптовых клиентов, необходимо предварительно выделить те группы оптовых клиентов на которых будут направлены программы формирования лояльности.

По итогам проведения оценки рекомендуется продолжить работу с теми оптовыми клиентами, которые получили оценку по привлекательности не менее 5 баллов, при этом они могут иметь любой объем продаж, т.к. имеют потенциал роста и ООО «Перспектива» будет заинтересовано в их дальнейшем развитии. Таким образом, целесообразно оставить 18 оптовых клиентов из 40. Именно на тех оптовых клиентов, которые показали наибольшую перспективность и должны распространяться мероприятия по формированию их лояльности.

Очевидно, что при отказе от работы с 22 наименее перспективными оптовыми клиентами ООО «Перспектива» потеряет часть оптовых продаж, в этой связи целесообразно пересмотреть систему работы с этим оптовыми клиентами, а именно перевести их на менеджеров-координаторов, которые будут в данном случае выполнять функции диспетчеров по приему заказов от данных оптовых клиентов, а менеджеры по продажам будут включать их заказы в общий список заказов, но не в ущерб приоритетным оптовым клиентам. При этом нужно также отметить, что если оптовый клиент покажет свое желание работать и перспективность, то он может быть переведен в группу приоритетных оптовых клиентов по итогам полугода.

Было проведено более глубокое исследование удовлетворенности и лояльности оптовых клиентов ООО «Перспектива». Были опрошены все 40 оптовых клиентов компании. На первоначальном этапе оптовые клиенты оценили важность для себя всех критериев (детерминант) лояльности. Были получены следующие результаты в виде весовых коэффициентов (таблица 3.4).

Результаты опроса с целью определения весов представлены в Приложении 3. Вес определялся суммированием оценок и определением важности каждой детерминанты. Представленные показатели лояльности являются едиными для всех компаний-поставщиков на рынке рыбы. Система оценки аналогична проведенной сравнительной оценке конкурентов, в данном случае оценка проводилась оптовыми компаниями и они высказывали путем оценок важность критериев и пожелания относительно того, что они хотели бы видеть в дальнейшем сотрудничестве с ООО «Перспектива». Таким образом, можно говорить о том, что наиболее значимыми для оптовых клиентов ООО «Перспектива» являются, прежде всего, индивидуальный подход ООО «Перспектива» к работе с оптовыми клиентами, удобство механизма работы с ООО «Перспектива» и ценовая политика ООО «Перспектива». Именно этим критериям, прежде всего, нужно уделять внимание при формировании лояльности оптовых клиентов.

Таблица 3.4

Оценка оптовыми клиентами важности критериев лояльности Детерминанта лояльности Вес 1 2 Ценовая политика ООО «Перспектива» 0,10 Качество продукции ООО «Перспектива» 0,10 Широта предлагаемого ассортимента 0,08 Сроки выполнения заказов (заказы партий) 0,10 Рекламная поддержка оптовых клиентов 0,07 Индивидуальный подход производителя к клиентам 0,10 Удобная система коммуникаций 0,08 Удобство механизма работы оптового клиента с ООО «Перспектива» 0,10 Квалификация персонала 0,10 Количество жалоб конечных потребителей на продукцию ООО «Перспектива» (чем выше значение, тем меньше претензий) 0,09 Имидж ООО «Перспектива"на рынке строительных материалов 0,08 Итого 1

Далее была проведена оценка по 10-балльной системе указанных детерминант лояльности, при этом полученные оценки по все 40 оптовым клиентам суммировались и получалась среднеарифметическая оценка. Ответы всех оптовых клиентов по оценке детерминант представлены в Приложении 4.

Итоги полученной оценки представлены также в таблице 3.

5.

Таблица 3.5

Расчет интегрального показателя лояльности Детерминанты лояльности Вес Оценка Показатель удовлетворенности Ценовая политика ООО «Перспектива» 0,10 8,21 0,821 Качество продукции ООО «Перспектива» 0,10 9,12 0,912 Широта предлагаемого ассортимента 0,08 7,07 0,5656

Сроки выполнения заказов (заказы партий) 0,10 6,62 0,662 Рекламная поддержка оптовых клиентов 0,07 4,34 0,3038

Индивидуальный подход производителя к клиентам 0,10 5,18 0,518 Удобная система коммуникаций 0,08 8,11 0,7299

Удобство механизма работы оптового клиента с ООО «Перспектива» 0,10 5,24 0,524 Квалификация персонала 0,10 8,05 0,805 Количество жалоб конечных потребителей на продукцию ООО «Перспектива» (чем выше значение, тем меньше претензий) 0,09 8,34 0,7506

Имидж ООО «Перспектива"на рынке строительных материалов 0,08 7,42 0,5936

Итого 1 77,7 7,1855

Как видно, интегральный показатель для ООО «Перспектива» составляет 7,1855 при 10 возможных баллах, что позволяет говорить о необходимости повышения эффективности работы компании в сфере построения системы продаж и работы с оптовыми клиентами.

На основе проведенного исследования выделим следующие критерии лояльности, которые ООО «Перспектива» необходимо использовать для повышения лояльности его оптовых клиентов (направления работы ООО «Перспектива», важные для оптовых клиентов, но получившие наименьшие средневзвешенные оценки):

индивидуальный подход ООО «Перспектива» к оптовым клиентам (разделение оптовых клиентов по критериям «вклад в формирование текущих продаж — перспективность работы с оптовым клиентом» и формирование на этой основе взаимоотношений с ними и установка скидок по итогам работы каждого оптового клиента);

рекламная поддержка ООО «Перспектива» своих оптовых клиентов (повышение эффективности привлечения оптовыми клиентами их клиентов, что ведет за собой рост выручки и оптовых клиентов, и ООО «Перспектива»);

удобство механизма работы оптового клиента с ООО «Перспектива» (внедрение изменений в системы работы с оптовыми клиентами);

сроки выполнения заказов (совершенствование системы взаимодействия ООО «Перспектива» с оптовыми клиентами в процессе работы над заказами на поставку рыбы);

имидж ООО «Перспектива» на рынке строительный материалов (организация эффективной маркетинговой и рекламной деятельности ООО «Перспектива» на рынке и формирование осведомленности о компании).

Как было, в целом 50% оптовых клиентов удовлетворены работой с ООО «Перспектива». Сравнительный анализ ответов оптовых клиентов по удовлетворенности и текущим объемам продаж оптовых клиентов показал, что удовлетворены 4 из 8 оптовых клиентов, имеющих долю продаж 4% и выше. Иными словами, оптовые клиенты, имеющие стабильные продаж более удовлетворены работой с ООО «Перспектива». Из 18 оптовых клиентов планируют при неизменных условиях 12 продолжать работу с ООО «Перспектива» (было выявлено, что 81% оптовых клиентов будут, скорее всего, продолжать работу с ООО «Перспектива» — 58% ответили «да» и 23% ответили «скорее да»). Таким образом, можно говорить о том, что ООО «Перспектива» имеет все возможности удержать наиболее крупных оптовых клиентов и наиболее перспективных, однако, для этого требуется разработка мер по их удержанию за счет формирования лояльности. Кроме того, нужно говорить о том, что прибыльность оценить практически невозможно (только косвенно по объемам продаж), т.к. ООО «Перспектива» предлагает всем оптовым клиентам одинаковые цены.

Новый механизм работы с оптовыми клиентами будет базироваться на установлении цен для оптовых клиентов с учетом предоставляемых им скидок. Для того, чтобы стимулировать оптовых клиентов на более активную работу реализации продукции ООО «Перспектива» предлагается устанавливать скидки в зависимости от объема продаж, которая приходится на того или иного оптового клиента. При этом размер скидки рекомендуется сделать «плавающей» — скидка от цены в текущем месяце зависит от продаж оптового клиента за предыдущий месяц (таблица 3.6). Система скидок представлена ниже.

Таблица 3.6

Система скидок для оптовых клиентов ООО «Перспектива»

Объем продаж Размер скидки до 50 тыс. руб. нет скидок 51−100 тыс. руб. 1% 101−200 тыс. руб.

3% 201−300 тыс. руб. 5% свыше 301 тыс. руб. 7%

Таким образом, максимальный объем скидки будет составлять 7% от цены ООО «Перспектива», что будет стимулировать оптовых клиентов к наращиванию объемов продаж.

Важно отметить, что необходимо проводить регулярный контроль лояльности оптовых клиентов. При этом за основу оценки будут взяты следующие критерии оценки:

1. Количественные показатели (ежеквартальный контроль динамики показателей):

динамика выручки оптовых клиентов;

стабильность работы с ООО «Перспектива» (равномерность закупок без учета влияния фактора сезонности);

проведение опроса оптовых клиентов с целью оценки ими ООО «Перспектива» по выявленным критериям (веса уже нет необходимости определять, но необходимо их пересматривать не реже раза в полтора года).

2. Качественные показатели:

предоставление ООО «Перспектива» информации о тенденциях рынка и удовлетворенности / неудовлетворенности клиентов оптовых клиентов;

личные взаимоотношения персонала ООО «Перспектива» и оптовых клиентов (трудно измерить, но можно проследить динамику взаимоотношений — готовность к контакту, конфликтность, доброжелательность и др.).

Одним из методов оценки качества менеджмента является методика Mystery Shopper («таинственный покупатель»), о которой говорилось выше и которая позволяет оценить работу персонала с точки зрения потребителя и своевременно принять меры по улучшению качества обслуживания. Специально обученный агент обращается в компанию ООО «Перспектива», оценивает уровень обслуживания по специальной форме. Визит наносится инкогнито, и персонал ООО «Перспектива» не догадывается о том, что его проверяют. С помощью этого метода можно оценивать качество обслуживания, технику продаж, внешний вид и манеры персонала отдела продаж, их поведение в конфликтных ситуациях, а оценив их, внести коррективы в процедуры работы с клиентами.

Методика Mystery Shopper («таинственный покупатель») предполагает оценку существующего процесса взаимодействия ООО «Перспектива» с клиентами по следующим критериям:

1. Внешний вид персонала отдела продаж и манера поведения: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.

2. Работа персонала отдела продаж: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции (видов рыбы); работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими клиентами; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами; стиль дедовой переписки; умение вести телефонные переговоры; скорость и информативность ответов на запросы посетителей, оставленные на web-странице.

Кроме контроля качества работы персонала отдела продаж ООО «Перспектива», как уже было сказано, Mystery Shopper («таинственный покупатель») часто используется как легальная форма наблюдения за конкурентами и партнерами. Поэтому рекомендуется проведение аналогичного исследования конкурентов с целью сравнения их процедур работы с клиентами с Mystery Shopper («таинственный покупатель») и использования успешного опыта в Mystery Shopper («таинственный покупатель»).

На основе проведенного исследования может быть разработана новая процедура работы с клиентами.

Разработка новой процедуры работы с клиентами предполагает:

Разработку методов внутреннего контроля и мотивации.

Разработку описания «процесса идеальной процедуры работы с клиентами».

Обучение новым процедурам работы с клиентами персонала отдела продаж. Аттестация персонала.

Закрепление ответственности за коммерческим директором ООО «Перспектива». Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он разработанные процедуры работы или нет.

Программы Mystery Shopper («таинственный покупатель») продуктивны, если имеют характер мониторинга. По оценкам специалистов, самое оптимальное — повторять их раз в квартал. Можно также проводить Mystery Shopper («таинственный покупатель») двух видов — раз в квартал по стандартной методике и ежемесячно, оценивая только один параметр, но более глубоко.

Преимущества метода: возможность получения наиболее объективной информации о методах работы отдела продаж ООО «Перспектива» с клиентами, независимо от того, что им декларируется; заинтересованность респондента в предоставлении информации; возможность (при личном опросе) оценить внешний вид, стиль одежды сотрудников и другие параметры, которые косвенно могут свидетельствовать об экономическом положении и организационной культуре предприятий; секретность и неожиданность проверки Недостатки метода: большое влияние личности интервьюера на слабо формализуемые данные (открытые опросы, косвенные оценки); относительно высокая стоимость исследования (по сравнению с простыми опросами).

Стоимость проведения независимой оценки компанией-экспертом «Ваши люди» (специалист в сфере метода «таинственного покупателя») составляет 15 800 руб. за одно посещение. Стоимость разработки новой процедуры работы с клиентами составит 165 тыс. руб.

На основе проведенных оценок целесообразно провести обучение персонала. Для менеджеров по продажам обучение может стать важным фактором в управлении его карьерой, т.к. оно позволит повысить самооценку и показатели деятельности. Однако, нужно понимать, что лишь обучение с привлечением компании-профессионалов в сфере корпоративных семинаров и тренингов или с привлечением специалистов-практиков может привести к результату. Ведь может сложиться ситуация, когда сотрудник все из получаемого материала понимает, но эти знания неприменимы в сфере деятельности ООО «Перспектива» (например, может не учитываться специфика строительного рынка). В связи с этим информационное обеспечение выбора программы обучения и компании, которая будет его проводить, должно базироваться на оценке следующих критериев: возможность адаптации программы обучения под специфику ООО «Перспектива»; опытные преподаватели-практики; корпоративный формат обучения; предоставление методических материалов; содержание курса (блоки, из которых состоит обучение); стоимость; длительность обучения.

Нужно обратить внимание на то, что компания может быть мало известной на рынке, но с ней могут сотрудничать известные специалисты в области обучения персонала. Поэтому нужно ориентироваться не на бренд компании, а на преподавателей, работающих в ней.

Про проведении беседы с потенциальным тренером необходимо получить ответы на следующие вопросы — информационное обеспечение выбора тренера (таблица 3.7).

Таблица 3.7

План проведения собеседования с тренером Название блока Примеры вопросов 1 2 1 БЛОК Уточняющие вопросы по резюме тренера

Как складывалась Ваша карьера тренера?

Сколько тренингов в месяц Вам приходилось проводить? Назовите примерное количество.

Какого рода тренинги Вы проводили?

Какие тренинги Вам приходилось проводить чаще всего?

Какие тренинги Вы любите проводить?

Причины, по которым Вы работаете в одиночку (в тренинговой компании)?

Есть ли у Вас рекомендации? 2 БЛОК Общие сведения

Где Вы обучались проведению тренингов?

Каким образом (где) Вы повышали свою квалификацию?

Какие методы групповой работы Вы используете?

Что нового Вы вносите в тренинговые программы? Приведите пример из практики.

Какова сфера Ваших интересов? Продолжение таблицы 3.7

1 2 3 БЛОК Коммуникативная компетенция, общаться Специальных вопросов по этому блоку не выделено. Определяется по ходу интервью тем, насколько тренер умеет расположить вас к себе, насколько с ним приятно. 4 БЛОК.

Поведенческие навыки

Представьте ситуацию, что на тренинге по эффективным продажам вы читаете лекцию, часть которой половина из участников знает и не хочет слушать второй раз. Каковы будут ваши действия? Предложите несколько вариантов.

Предложите варианты работы с сопротивлением группы. Приведите примеры из практики. 5 БЛОК Инструментальные навыки

Какие способы и инструменты обучения Вы используете в своей профессиональной деятельности? Подтвердите примерами.

Как Вы оцениваете эффективность собственной работы? Приведите пример.

Как Вы оформляете обратную связь? Приведите пример.

Кто оценивает результаты Вашей работы? 6 БЛОК Познавательные процессы Оцениваются с помощью специальных методик: методики оценки объема внимания, решения задач для оценки творческого мышления. Например, можно предложить тренеру назвать 10 способов применения кирпича и т. д. 7 БЛОК Личностные особенности Оцениваются по ходу интервью В рамках управления карьерой менеджеров по продажам можно также порекомендовать развитие смежной сферы деятельности наиболее успешных менеджеров — и участие в проведении тренингов для сотрудников других компаний в открытом формате. Таким образом, менеджер сможет реализоваться и в сфере обучения, передавая свои знания другим людям.

Необходимо разрабатывать для каждого менеджера индивидуальную систему обучения на год. В зависимости от показателей работы менеджера и проблем, возникающих у него в процессе работы, подбирается курс обучения.

Пример семинара-тренинга, рекомендуемого к посещению менеджерами по продажам и выбранного по описанной выше методики, представлен ниже. Организовывают его компания ITC Group, стоимость за 16 академических часов составляет 15 600 рублей за одного сотрудника.

«Организация эффективных коммуникаций и успешных продаж в разрезе эмоциональной компетенции»

Краткое описание тренинга:

Эмоциональная компетентность — это способность человека осознавать и признавать собственные чувства, а также чувства других, для самомотивации, для управления своими эмоциями внутри себя и в отношениях с другими. Фокусируясь на умственном потенциале человека, люди зачастую не обращают внимания на эмоциональные составляющие. А зачастую, именно положительные или отрицательные эмоции оказывают значительное влияние на исход ситуации. В том случае, когда преобладают отрицательные эмоции, даже самые перспективные в плане интеллекта и образования личности «застревают» или теряют достигнутые высоты на пути к успеху.

Эмоциональная компетентность не дает человеку разрешение выражать свои эмоции. Наоборот, реально оценивая свои поступки, человек получает возможность сделать правильный выбор и снизить воздействие стресса.

Цели тренинга:

сформировать системное представление о роли эмоций в процессе управления и воздействия на подчиненных;

создать представление о лидерстве на базе эмоциональной компетенции как высшей стадии развития руководителя;

продемонстрировать роль эмоциональной компетенции в процессе продажи и деловых переговоров.

Формы проведения: деловые игры, моделирующие реальные ситуации внутрифирменного общения и общения с клиентами; ролевые игры; упражнения; дискуссии.

Основные направления проведения тренинга:

Понятие эмоциональная компетенция. Основные положения эмоциональной компетентности.

Этапы развития эмоциональных компетенций.

Анализ эмоциональных компетенций. Осознание своих эмоций. Осознание эмоций других. Управление своими эмоциями. Управление эмоциями других людей.

Эмоциональное лидерство. Эффективное управление собой и сотрудниками. Мотивации достижения более высоких результатов. Развития эмоциональных компетенций руководителя, харизматичности лидера.

Самосознание. Эмоциональное самосознание. Понимание своих целей и ценностей. Точная самооценка. Уверенность в себе.

Самоконтроль. Контролирование эмоций. Открытость. Адаптивность. Воля к достижению результата. Инициативность. Оптимизм. Терпимость.

Мотивация. Как мотивировать себя и других. Воля к достижению целей.

Эмпатия. Развитие навыка понимать другого человека для выбора адекватного стиля руководства.

Управление отношениями. Воодушевление. Влияние. Содействие изменениям. Урегулирование конфликтов. Командная работа и сотрудничество.

Трудные переговоры.

Как видно, данный семинар предполагает глубокую проработку вопросов взаимодействия менеджера с клиентами и касается не только самого процесса продажи, но и управления эмоциями, что, несомненно, важно в процессе его профессиональной деятельности.

3.3 Анализ экономической и социальной эффективности предлагаемых мероприятий Оценим эффективность предложенных мероприятий, при этом сделаем прогнозы по каждому мероприятию по приросту объема продаж (товарооборота) ООО «Перспектива».

1. Система мотивации, по прогнозу, приведет к росту товарооборота на 10%.

2. Совершенствование работы с оптовыми клиентами приведет к росту товарооборота на 5% за счет роста закупок ключевыми оптовыми клиентами.

3. Проведение исследований на основе Mystery Shopper («таинственный покупатель») и обучеие приведет к росту удовлетворенности клиентов, будет тесно связано с мероприятиями 1 и 2 и будет являться для них обеспечивающим.

Таким образом, можно ожидать роста товарооборота ООО «Перспектива» в 2009 году на 15% (таблица 3.8).

Таблица 3.8

Технико-экономические показатели ООО «Перспектива» после внедрения мероприятий

№ Наименование показателя Ед. изм. 2009 2010

Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 932 184 1 072 012 1 398 228 115,00 2 Себестоимость Тыс. руб. 723 360 818 554 95 194 113,16 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 4465 4465 0 100,00 4 Численность работающих Чел. 316 316 0 100,00 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 11 739 12 913 1174 110,00 6 Балансовая прибыль

(строка 1 — строка 2 = Выручка (без НДС) — Себестоимость) Тыс. руб. 208 824 253 458 44 634 121,37 7 Рентабельность деятельности (строка 6/строка 2) х100% = (Балансовая прибыль / Себестоимость) х 100% % 23,30 25,31 2,01 108,62 8 Рентабельность продаж (строка 6/строка 1) х100% = (Балансовая прибыль / Выручка без НДС х 100% % 18,90 20,20 1,30 106,88 9 Производительность труда (строка 1/ строка 4 = Выручка без НДС / Численность работающих) Руб./чел. 2950 3393 443 115,00 10 Фондоотдача (строка 1/строка 3 = Выручка без НДС / Стоимость основных производственных фондов) Руб./руб. 208,8 240,1 31,3 115,00 11 Средняя заработная плата (строка 5/строка 4 = Фонд оплаты труда / Численность работающих) Тыс.руб./чел. 299,1 329,0 29,9 110,00

Как видно, будет получен рост выручки на 115%, рост себестоимости на 113,16%, что приведет к росту балансовой прибыли на 121,37%. Не будет отмечен рост стоимости основных производственных фондов, численности персонала, но будет получен рост оплаты труда. Итогом станет рост всех показателей деятельности ООО «Перспектива».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящем дипломном проекте были разработаны организационно-технические мероприятия совершенствования деятельности ООО «Перспектива».

Для достижения поставленной цели в ходе исследования решались следующие задачи:

— рассмотрены сущность, функции и значение управления производством в современной экономике;

— изучена структуру управления современной компанией;

— проанализированы проблемы и перспективы развития управления и организации производства на предприятии;

— проанализировано состояние системы управления производством;

— проведена оценка системы управления производством на исследуемом предприятии, предложены меры, направленные на усовершенствование данной системы.

В разделе 1 данной выпускной работы были изучены теоретические основы организации управления производством на предприятии.

Установлено, что сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а их анализ и обобщение практики дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках менеджмента.

Менеджмент, как сфера деятельности, предполагает по отношению к системе и ее частям три уровня решения управленческих задач.

1. Макроуровень, который включает в себя решение проблем самоорганизации системы управления.

2. Управление эффективностью взаимодействия субъекта и объекта системы управления, выполнение их общих функций по отношению к реально поставленным целям.

3. Управление деятельностью конкретных подсистем управления для достижения целей, лежащих на более низком уровне дерева целей, или, как говорят, выполнение конкретных функций управления.

В ходе исследования установлено, что если при оценке эффективности системы управления использовать финансовые показатели бизнеса (что чаще всего и происходит), то велик риск создания еще более громоздкой и опасной системы управления, которая будет рушиться при каждом удобном для нее моменте.

Во втором разделе данной работы был проведен анализ системы управления ООО «Перспектива», анализ по следующим направлениям:

— организационная структура ООО «Перспектива»;

— система оплаты труда на предприятии;

— фонд заработной платы;

— кадровый состав предприятия;

— порядок распределения должностных полномочий в подразделениях ООО «Перспектива»;

— показатели экономичности, эффективности ООО «Перспектива».

Установлено, что действующая система управления довольно эффективна, но, тем не менее, существуют достаточные резервы для повышения эффективности. Проведенный анализ деятельности ООО «Перспектива» в сфере продаж показал, что есть моменты, требующие совершенствования. Прежде всего, необходимо усовершенствовать процесс работы с клиентами, повысить удовлетворенность клиентов и повысить эффективность продаж, т.к. ООО «Перспектива» столкнулось с замедлением темпов роста продаж. Для повышения эффективности продаж и управления ими в работе предложена новая система мотивации, совершенствование процесса работа с оптовыми клиентами, проведение оценки работы Перспектива" с клиентами на основе методики «таинственного и покупателя» и обучение персонала. Можно ожидать на основе предложенных мероприятий роста объемов продаж ООО «Перспектива» на 15%.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 243 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е издание. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 480 с.

Дикхаут Р. Физика перемен / Генеральный директор — 2006 — № 8 — С. 12−18.

Добротворский И. Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. — М.: Издательство «ПРИОР», 2007. — 464 С.

Дохолян С. Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации / Корпоративный контроль — 2006 — № 6 — С. 33−36.

Зиновьев В. Методика формирования структуры и принципов управления в организационных системах. / Журнал «Управление компанией» (ЖУК). — 2005. — №

3. — С. 10−17.

Ильенкова С.Д., Кузнецов В. И. Основы менеджмента: Уч.-практ. пособие — М.: МЭСИ, 2006 — 179 С.

Качеловский Н., Крюков Е. Методы моделирования подвижных систем в экономике / Экономические науки — 2007 — № 1 — С. 32−44.

Кириллова А. Реструктуризация корпорации как метод предотвращения кризиса / Менеджмент сегодня — 2007 — № 1 — С. 16−24.

Коллерет П., Шнайдер Р., Легри П. Управление изменениями в организации / Деловое совершенство — 2006 — № 9 — С. 8−13.

Менеджмент на промышленном предприятии. / Кошкин Л. И., Хачатуров А. Е., Булатов И. С. — М.: Эколайн, 2006. 380 С.

Мескон М. и др. Основы менеджмента: Учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. — М.: Дело, 2006. — 720 С.

Панок Д. Г. Сравнительный анализ классических организационных структур управления промышленных предприятий. / Менеджмент сегодня. — 2007.

— № 5. — С. 43−46.

Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Теория организации: Учебное пособие. — М.: «Экзамен», 2006. — 314 С.

Рубцов С. В. Целевое управление корпорациями. — М.:Кно

Рус, 2005. — 520 С.

Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2006 — 340 С.

Серебренников Г. Г. Организация производства: Учебное пособие. — Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2007. — 96 С.

Синица Л. М. Организация производства: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2007. — 443 С.

Тренев Н. Н. Методология стратегического управления предприятием на основе самоорганизации / Корпоративный менеджмент — 2007 — № 4 — С. 12.

Чугунова А. Чего хотят сотрудники / Управление компанией — 2006 — № 3 — С. 11−14.

Ширяев В.И., Баев И. А., Ширяев Е. В. Экономико-математическое моделирование управления фирмой. Изд. 2-е. — М.: Экономика, 2006 — 224 С.

Янчевский В. Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Мн.: Тетра-Системс, 2007. — 224 С.

Ярных В. Проблема внутренних коммуникаций в компании / Менеджмент сегодня — 2005 — № 3 — С. 21−26.

Данные финансовой отчетности ООО «Перспектива»

Материалы официального сайта издательства «Российская газета» — [Электронный документ]. Режим доступа:

http://www.rg.ru/

Материалы официального сайта информационного агентства «Труд». — [Электронный документ]. Режим доступа:

http://www.trud.ru/

Данные информационно-аналитического сайта «Институт экономики переходного периода»:

http://www.iet.ru/

Данные информационно-аналитического сайта «Институт финансовых исследований»:

http://www.ifs.ru/

Материалы официального сайта Госкомстата России:

http:// www.gks.ru

Материалы официального сайта информационного агентства «Обозреватель»:

http://obozrevatel.com/news

Материалы официального сайта информационного агентства «Прайм-ТАСС»:

http://www.prime-tass.ru

Материалы официального сайта Бюро экономического анализа:

http://www.beafnd.org/ru/

Материалы официального сайта «Клерк»:

http://wiki.klerk.ru

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС

РЕСУРСЫ ПРОИЗВОДСТВА

WП

РЕЗУЛЬТАТ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ЦИКЛА VРЕАЛ

УПРАВЛЯЮЩИЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ

РАБОЧИЕ

РАБОЧИЕ

РАБОЧИЕ

Архитектор

Контроллер-технолог

Мастер участка фасовки

Мастер участка производства

Мастер участка подготовки

Начальник цеха

Заводская лаборатория

Складское хозяйство

Отдел складского учета, закупок и сбыта

Бухгалтерия

Экономический отдел

Строительный отдел

Производственный отдел

Директор по маркетингу и сбыту

Финансовый директор

Главный инженер

Секретарь

Менеджер по персоналу

Генеральный директор ООО «Перспектива»