Организационная структура организации

Понятие организационной структуры

Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Организационная структура — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Для выполнения основных функций (маркетинг, производство и научно-техническое развитие, материально-техническое обеспечение, финансовое хозяйство и учет, управление персоналом), любая предпринимательская структура должна иметь эффективную организационную структуру.

Основные требования к организационной структуре и управленческому персоналу фирмы:

1) обеспечить бесперебойную, слаженную работу всех составных частей фирмы, четкое выполнение ее функций;

2) обладать необходимой гибкостью и маневренностью, чтобы быстро реагировать на изменения экономической конъюнктуры и других внешних условий;

3) избегать социальных конфликтов, осуществлять управление фирмой с учетом интересов трудового коллектива, на основе принципов «социального партнерства» ;

4) не допускать излишеств в численности управленческого аппарата и в расходах на его содержание, так как эти расходы увеличивают хозяйственные издержки;

5) обеспечить высокие конечные результаты, получение необходимой прибыли при своевременном выполнении всех обязательств перед поставщиками и покупателями, бюджетом и банками.

Типологии организационных структур

• · иерархическая;
• · линейная;
• · линейно-штабная;
• · функциональная;
• · упрощённая матричная;
• · сбалансированная матричная;
• · усиленная матричная;
• · проектная;
• · процессная;
• · дивизиональная.

Иерархическая организация структуры — это пирамида, каждым уровнем которой управляет более высокий уровень контроля над элементами.

Линейная организация структуры — это структура состоящая из руководителя (предприятия) и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3−4-х и более уровней иерархии.

Плюсы и минусы линейной организационной структуры:

Плюсы:

• · четкая система взаимных связей;
• · быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
• · согласованность действий исполнителей;
• · оперативность в принятии решений;
• · ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Минусы:

• · большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником;
• · большое количество управленцев верхнего уровня;
• · решение оперативных проблем доминирует над стратегическими;
• · малая гибкость и приспособляемость к новой ситуации.

Линейно — штабная — это линейно — функциональная структура управления, дополненная штабным органом.

Рис. 1 Линейно — штабная организационная структура

Плюсы линейно-штабной организации:

• · Снижение загрузки линейных руководителей;
• · Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;
• · Улучшение горизонтальной координации;
• · Баланс функционального и линейного руководства

Минусы линейно штабной организации:

• · Увеличение штатов за счет штабных структур;
• · Опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
• · Сложность вертикальных коммуникаций;
• · Нечеткость процедур принятия решений.

Функциональная — это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки.

Рис. 2 Функциональная организационная структура

Плюсы функциональной организации:

• · высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• · освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
• · создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

Минусы функциональной организации:

• · трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• · длительная процедура принятия решений;
• · отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
• · снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• · дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Матричнаяэто одновременно обеспечена поддержка выполнения проектов и поддержка операционной деятельности. В классике, в ней разделены функции планирования и контроля.

Плюсы матричной организации:

• · Возможность интегрировать различные виды деятельности компании в рамках реализуемых проектов.
• · Хорошая взаимосвязь между руководителями и работниками управленческого аппарата в рамках сформированных проектных команд, возможность их активного взаимодействия с разными функциональными подразделениями.
• · Ускоренное техническое совершенствование производства.
• · Равномерная нагрузка наруководителей всех уровней управления путем делегирования полномочий от высшего звена к среднему, с сохранением единства координации и контроля ключевых решений на высшем уровне.
• · Личная ответственность каждого руководителя как за проект в целом, так и за отдельные его элементы;
• · Большая гибкость и более быстрое реагирование на изменения внешней среды;

Минусы матричной организации:

• · Для практической реализации матричной структуры необходима соответствующая организационная культура и длительная подготовка работников.
• · Структура сложна для понимания, громоздка, с трудной формой организации и дорога как во внедрении, так и в эксплуатации (если посмотреть на рисунок);
• · Система неединоличного подчинения, которую предусматривает матричная структура, подрывает принципы управления, роли исполнителей и руководителей не закреплены должным образом, что часто приводит к конфликтам; Содержание большего количества руководителей требует дополнительных расходов фонда оплаты труда.
• · Наблюдается частичное дублирование функций;
• · Из-за группового принятия управленческих решений случаются их задержки.
• · В кризисные периоды структура считается абсолютно неэффективной.

Проектная — это является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.

Плюсы проектной организации:

• · высокая гибкость;
• · сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Минусы организационной структуры:

• · очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• · дробление ресурсов между проектами; «сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• · усложнение процесса развития организации как единого целого.

Процессная — это способность исполнителей конкретных процессов гибко взаимодействовать и подстраивать свою деятельность исходя из модели отношений.

Плюсы процессной организации:

• · возможность оптимизировать систему управления, сделать способной эластично прореагировать на трансформацию внешней среды;
• · приобрести и употребить систему показателей и критериев оценки результативности управления на каждом этапе управленческой цепочки;
• · сосредоточенность управления на стратегических процессах
• · реализовать качество выпускаемой продукции в соответствии с требованиями ИСО 9000 и получение соответствующего сертификата.
• · разработка чётко установленного порядка в разработке, согласовании, утверждении и ведении документации.
• · появление в организации информационной системы в рамках единой системы управления организацией.
• · результаты одного процесса будут способствовать улучшению результатов другого

Минусы процессной организации:

• · сложность реализации процессного подхода, заключающаяся в том, что появляется необходимость документального оформления каждого процесса, а также регламентация управления, разработка стандартов;
• · появляется необходимость в освоении сотрудниками компании новых навыков и знаний

Дивизиональная — это дивизионная труктура занимающаяся выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.

Плюсы дивизионной организации:

• · она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• · обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной;
• · при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
• · более тесная связь производства с потребителями.

Минусы дивизионных организаций:

• · большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более;
• · разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• · основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
• · дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• · в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная структура со всеми их недостатками.

Основные параметры проектирования организационной структуры.

• 1) Параметры индивидуальной деятельности
• · уровень специализации деятельности
• · уровень формализации поведения
• · параметры обучения
• · параметры восприятия организационной культуры
• 2) Структурные параметры
• · параметры группировки ресурсов по подразделениям
• · размеры подразделений
• 1) Параметры поперечных связей
• · параметры системы планирования и контроля
• · параметры механизмов связи
• 1) Параметры системы принятия решений
• · уровень вертикальной децентрализации
• · уровень горизонтальной децентрализации.

Механизмы координации в организации.

Координация взаимодействия сотрудников является важной задачей при проектировании организационных структур. Г. Минцберг выделил следующие механизмы:

• 1) Взаимное регулирование — координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, характерна для простых систем, однако, с успехом используется и в сложных системах при управлении межфункциональными группами и проектными командами;
• 2) Непосредственный контроль — координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с жестким контролем со стороны руководства;
• 3) Стандартизация процесса — координация на основе спецификации (описания) содержания всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений;
• 4) стандартизация выходов — координация на основе детальной спецификации (описания) результатов деятельности (процесса);
• 5) стандартизация навыков — координация на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;
• 6) стандартизация норм — координация на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, её ценностей и традиций.

В зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуются разные подходы к построению организационной структуры. Особенно важно контролировать ситуацию на этапе перехода от одной стадии к другой и на этапе активного роста и развития компании.

Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.

Этапы построения организационной структуры.

• 1) Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления);
• 2) Оценка существующей системы распределения функций:
  • · анализ штатного расписания и принципа выделения структурных подразделений;
  • · анализ основных функций, полномочий и показателей эффективности работы руководителей высшего и среднего звена;
  • · анализ основных функций, задач и показателей эффективности работы структурных подразделений и исполнителей (по должностям);
  • · выявление отклонений в распределении функций и подчиненности
• 3) Выработка рекомендаций по оптимизации численности персонала;
• 4) Построение организационной структуры;
• 5) Разработка плана внедрения организационной структуры и изменений в работе персонала;
• 6) Проведение для персонала информационных мероприятий.

Исследования влияния внешней среды на проектирование организации, включает следующие этапы:

• 1 этап: выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии. знания)
• 2 этап: выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия
• 3 этап: определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определенность, обратная связь)
• 4 этап: проектирование каждого элемента организационной структуры с учетом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать
• 5 этап: формирование механизма управления с учетом специфики элементов организационной структуры и ее внешней среды

фирма структура организационный.

Список используемой литературы

• 1)https://ru.wikipedia.org/wiki/
• 2) http://center-yf.ru/data/ip/Organizacionnaya-struktura.php
• 3) http://management61.ru/index.php?do=static&page=21teororg