Выбор и обоснование стратегии развития на предприятии по материалам ОАО «Ливгидромаш»

КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему: Выбор и обоснование стратегии развития на предприятии по материалам ОАО «Ливгидромаш»

1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССА ВЫБОРА СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие, сущность и виды стратегий организации и стратегического планирования

1.2 Этапы процесса выбора стратегии

1.3 Финансовое обеспечение стратегических решений

2. АНАЛИЗ РЕАЛИЗУЕМОЙ СТРАТЕГИИ ОАО «ЛИВГИДРОМАШ»

2.1Общая характеристика ОАО «Ливгидромаш»

2.2 Анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия

2.3 SWOTанализ ОАО «Ливгидромаш»

3. РАЗРАБОТКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Формирование миссии и целей развития предприятия

3.2 Рекомендации по совершенствованию стратегии ОАО «Ливгидромаш» ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Менеджеры уделяют недостаточно внимания будущему предприятия. Это отмечают все руководители при оценке своего рабочего времени. Основное свое время менеджеры часто уделяют решению вчерашних проблем. Объективно это можно понять, так как сегодняшние проблемы являются итогом вчерашнего дня. Положение «белки в колесе» засасывает руководителя, и требуются усилия по организации своей деятельности, чтобы отключиться от текущих проблем и рассмотреть стратегические решения по достижению долговременных результатов. За невнимание к этим проблемам коллективы расплачиваются реальными потерями. Прежде чем взяться за решение стратегических задач, связанных с будущим, руководитель должен освободиться от груза задач сегодняшнего дня. Это может быть выполнено через изменение философии принятия решения. Задачи должны разрешаться так, чтобы в будущем этой проблемы вновь не возникало. Проблему следует снимать «раз и навсегда».

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Поэтому целью данной курсовой работы является выбор стратегии предприятия для осуществления успешного предпринимательства. Соответственно, задачами будут: теоретическое рассмотрение таких явлений, стратегия, её виды, стратегическое планирование; анализ выбора стратегий для успешного предпринимательства.

1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССА ВЫБОРА СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие, сущность и виды стратегий организации и стратегического планирования

Стратегия организации — это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, следовательно, формирует наш образ мышления.

Стратегия — это собирательное понятие; объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации; комплекс мероприятий по достижению, намеченных целей, уточненных через правила и процедуры. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Наиболее распространенные выверенные практикой общие стратегии развития бизнеса представлены в работах Ф. Котлера и группы ученых-практиков в составе Мескона М. Х., Альберата М. и Хедоури Ф. Они объединяют различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением одного или нескольких нижеследующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технологии.

Среди общих стратегий развития фирмы выделяют: стратегия ограниченного роста или стабильность.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом изменяющихся условий (например, инфляции). Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной (стабильной) технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного роста уровня краткосрочных и долгосрочных показателей над предыдущим периодами. Эту стратегию выбирают организации, относящиеся к динамично развивающимся отраслям с быстроменяющимися технологиями. В состав этой стратегии входят несколько групп стратегий:

— Стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка, или затрагивают другие элементы. Фирмы пытаются улучшить пытаются улучшить свой продукт или произвести новый. Не изменяя при этом отрасли, фирма только ищет вариант улучшения своего положения на существующем рынке. Многие покидают рынок. Конкретными видами данной стратегии являются:

— стратегия усиления позиций на данном рынке;

— стратегия развития рынка;

— стратегия развития продукта.

— Стратегии интеграционного роста.

К ним относят такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению данных стратегий, когда она находится в сильном бизнесе, не может осуществить стратегии концентрированного роста и в то же время интеграционный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяют 2 типа стратегий интеграционного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции (с поставщиками) и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

— Стратегии диверсификационного роста. Реализуется в случае, когда фирма не развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии данной группы:

— стратегия концентрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые имеются в существующем бизнесе; - стратегия горизонтальной диверсификации. Включает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции и требует новой технологии, отличной от используемой;

— стратегия конгломератной диверсификации. При этой стратегии фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми продуктами новых продуктов, которые реализуются на новых для фирмы рынках.

— Стратегии сокращения фирмы. Она реализуется обычно тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения операционной эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная технологическая перестройка). К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. В рамках данных стратегий выделяют следующие варианты поведения:

— Стратегия ликвидации. Это наиболее радикальный вариант, когда распродаются активы предприятия, выплачиваются долги по кредитам и займам и производятся расчеты с акционерами.

— Стратегия отсечения лишнего и стратегия отделения. Это стратегия направлена на «сброс» убыточных малорентабельных подразделений и повышения за счет этого общей эффективности и прибыльности.

— Стратегия разворота (переориентация и сокращение). При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке получить дополнительную прибыль. К такой стратегии прибегают, когда технико-экономические и финансовые показатели продолжают ухудшаться и необходимо спасать организацию.

— Стратегия сокращения расходов. Основная идея — поиск резервов снижения затрат и выработка соответствующих мероприятий в этом направлении.

— Стратегия сочетания (комбинированная) всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из стратегий. [1, с 15]

Классификация стратегий по уровням иерархии управления.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

корпоративную;

деловую;

функциональную;

операционную (линейную).

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности водной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т. д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании). [5, с 56]

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

Классификация стратегий по М. Портеру. М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.

— Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

— Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

— Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

— Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

— функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;

функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся стратегические решения в области: планирования; контроля; координации; структурного построения; мотивации; информационного обеспечения. Ко второму виду относятся следующие стратегии: инвестиционные; ресурсообеспечения; политические; экологические; технологические; маркетинговые.

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

Инвестиционные стратегии — это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности (рис.1).

Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия стратегия". Стратегия предприятия включает формулировку целей, концепций, правил, процедур и моделей достижения целей. Стратегия обычно не содержит детальных количественных показателей.

Можно выделить четыре основных вида стратегической управленческой деятельности:

распределение ресурсов (технологический опыт, интеллектуальные ресурсы, фонды);

адаптация к внешней среде (выявление благоприятных возможностей и опасностей, эффективное приспособление стратегии, рекламная компания, методы продвижения товара);

внутренняя координация (имидж компании, структуры управления);

стратегическое предвидение (выбор целей, разработка новой продукции). Приведем примеры стратегических решений по областям деятельности предприятия.

Маркетинг

На каком сегменте рынка надо сконцентрировать усилия?

Какова приемлемая доля рынка в каждом регионе?

Какие должны быть ассортимент и качество?

Производство

Каков желаемый уровень производства?

Когда и куда лучше сделать инвестиции?

На какой срок производство должно быть обеспечено запасами?

Финансы

Каков объем текущих и капитальных затрат?

Каковы источники финансирования?

Кадры

Как сократить численность?

Как удержать или привлечь персонал?

Какой уровень квалификации необходим персоналу?

Снабжение

Кто будет поставщиком?

Что необходимо заменить в ассортименте поставок?

Исследовательская деятельность

На что должны быть ориентированы исследования?

Когда и что необходимо изменить в товаре?

Основные стратегические принципы функционирования производства, сформулированные в начале XX в. Г. Фордом, оказываются актуальными и для современного производства:

1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т. е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к развитию.

2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела — преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господство силы.

3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. По существу, в прибыли нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход и будет приносить таковой. Но доходность должна получиться в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании.

4. Производить не значит дешево покупать и дорого продавать. Это скорее значит покупать сырые материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт, распределяемый затем среди потребителей. Вести азартную игру, спекулировать и поступать нечестно — это значит только затруднять указанный процесс.

Стратегическое планирование — это детализация процесса достижения стратегических целей предприятия. Оно включает две основных части. Первая — это составление плана по срокам и объемам достигаемого результата. Вторая — основные организационные действия предприятия в плановый период.

При разработке стратегических действий предприятия важно осуществить четкую структуризацию действий разработчиков:

1. Формулировка ценностей и ожиданий высшего менеджмента.

2. Выработка философии стратегии деятельности.

3. Качественный анализ состояния предприятия.

4. Количественный анализ состояния предприятия.

5. Прогнозирование внешних условий (экономических, социальных, научно-технических, законодательных).

6. Маркетинговое исследование.

7. Выявление приоритетов развития.

8. Формулировка продуктовой стратегии.

9. Формулировка ресурсной стратегии.

10. Формулировка стратегии управления.

11. Выявление объектов реформирования.

12. Составление программы развития предприятия в целом.

13. Составление программы развития отдельных структурных подразделений.

При осуществлении стратегического управления необходимо обеспечить ряд обязательных условий:

цельность системы планирования;

отсутствие конфликтов между стратегическими и текущими целями;

наличие достоверной и полной информации;

наличие навыков стратегического планирования и управления;

мотивация сотрудников на стратегические изменения;

наличие ресурсов для реализации стратегического плана;

вовлечение квалифицированного персонала в процесс выработки стратегического плана;

высвобождение времени руководителей для стратегического планирования. Для стратегического плана необходимы охват всех сфер деятельности, согласованность с внешними обстоятельствами и ресурсными возможностями, практичность и реализуемость, учет внутрифирменных приоритетов в целях и задачах.

1.2 Этапы процесса выбора стратегии

Руководитель в своей деятельности при рассмотрении стратегических предложений обычно опирается на свои представления об их воздействиях на тенденции в деятельности предприятия.

При разработке стратегии опираются на один из двух подходов: «от прошлого к будущему» или «от будущего к настоящему».

Первый подход опирается на сложившиеся тенденции и закономерности, статистический прогноз будущего. Второй подход — это революционное изменение принципов деятельности предприятия, опирающееся на необходимость достижения сформулированных целей и достижения описанного состояния.

Стратегические решения отличаются спецификой. Большинство решений менеджера состоит в разрешении частных задач с ограниченным набором влияющих факторов. Стратегическое решение требует мгновенного переключения на другие правила анализа и выработки вариантов решения. Фактически необходимо приподняться и «изменить угол зрения».

Проведение анализа области деятельности и состояния предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед коллективом, и некоторый набор способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия должны быть согласованы по целям действий, ресурсам и времени. Мероприятия должны эффективно дополнять друг друга. Одновременно с разработкой стратегии производства происходит разработка поддерживающих стратегий для подразделений маркетинга, сбыта, проектирования.

Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:

Понизить цены на продукцию.

Продавать товар через большее число магазинов.

Представить на рынок новую модель.

Через рекламу представить более привлекательный образ товара и т. д.

Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий:

— Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию).

— Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем развития прошлого года.

— Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

— Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются чаще всего крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Каждая их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

В общем виде процесс разработки стратегии фирмы можно представить в следующем виде [10, с 129]

Когда фирма работает несколько лет, у нее уже сложились такие основные ориентиры как: видение, миссия и цели. Поэтому процесс разработки стратегического плана начинается не с выработки этих основных ориентиров, а с анализа внешней и внутренней среды, т. е. сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними сильными и слабыми сторонами организации. Затем оценивается востребованность и происходит корректировка основных ориентиров фирмы, вырабатываются и оцениваются стратегические альтернативы, выбирается лучший вариант стратегии и формализуется в стратегический план. Процесс разработки стратегического плана для вновь созданного предприятия.

Рассмотрим каждый из этапов процесса стратегического плана:

— Миссия и цели организации:

Видение — руководящая философия бизнеса, обоснование создания фирмы,

идеальная картина будущего;

— то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях

Миссия — более конкретный ориентир, чем видение. Она имеет финишную черту, т. е. период времени, по истечению которого она должна быть выполнена. Она должна составлять на обозримый период времени. Миссия — это глобальная цель организации, повернутая лицом к потребителям.

В качестве миссии нельзя принимать максимизацию прибыли, так как прибыль организации — это ее внутренняя цель и отражает интересы только собственников фирмы. Содержание должно включать:

описание продукции или услуг, предлагаемых организацией на рынке;

характеристика рынка. Организация определяет своих потребителей, клиентов, пользователей.

цели организации, выражающиеся в терминах выживания, роста, доходности;

технология — характеристика оборудования и инноваций в области технологий;

философия бизнеса — базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.

внешний образ организации, ее имидж перед партнерами, потребителями, инвесторами и другими контрагентами. В этой части фирма должна передавать то впечатление, которое она хочет произвести на внешний мир.

Оценка и анализ внешней среды:

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический анализ этап процесса стратегического планирования. Первым шагом в этом процессе является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты реализации текущей стратегии;

оценка факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяют руководству быть готовыми к потенциальным угрозам.

Оценка факторов, представляющих дополнительные возможности для достижения общефирменных целей при соответствующей корректировке планов.

Грамотный анализ внешней среды дает для организации время для подготовки к использованию спрогнозированных возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три вопроса:

где сейчас находится организация?

где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем?

что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно объединить в семь областей факторов:

— экономические факторы (текущее и прогнозируемое состояние экономики);

— политические факторы (законодательные основы и тенденции их изменения, политическая расстановка сил сейчас и в будущем);

— рыночные факторы. Например, на рынке товаров народного потребления: демографические условия, жизненные циклы различных изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

— технологические факторы. Анализ технологических изменений во внешней среде может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг, успехи в технологии средств связи.

— международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым ресурсам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. В свете выбранной стратегии конкурентов собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

— факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов.

— факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношение и нравы общества. К некоторым наиболее важным в настоящее время факторам М. Х. Мескон относит преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в сторону защиты прав потребителей.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон:

Управленческое обследование представляет методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для определения того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также для выявления внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы связанные с внешними опасностями.

С целью упрощения в управленческое обследование предлагают включить пять функций: маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, а также культура и образ фирмы.

После проведения оценки внутренних факторов по степени силы и взвешивания их по степени важности, руководство определяет зоны, которые требуют немедленного внимания, зоны, которые могут подождать, и те зоны, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

Выработка и анализ стратегических альтернатив:

При выработке и анализе стратегических альтернатив зачастую пользуются различными методологическими приемами: матрица БКГ; SWOT-анализ; Матрица Мак-Кинси. В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:

— достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

— специализация в производстве определённого вида продукции;

— фиксация определённого сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

Выбор стратегии:

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Некоторые из них:

риски (в том числе изменений рыночной ситуации, ответной реакции конкурентов на вашу стратегию и т. д.);

опыт прошлых стратегий. Часто бессознательно или сознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

приоритеты инвесторов (владельцев). На что готовы выделять деньги инвесторы, каковы цели сегодняшних владельцев по отношению к предприятию и как избавится от притязаний нежелательных владельцев — ответы на эти вопросы прямо влияют на выбор стратегии.

фактор времени. (Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к краху организации)

Одним из способов выработки стратегии развития предприятия является метод SWОТ-анализа. Его название связано с первыми буквами английских слов: S — сильные, W — недостатки, О — возможности, Т — угрозы. Метод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации, определении ее сильных сторон, недостатков, возможностей и угроз.

Например, к сильным сторонам деятельности предприятия могут быть отнесены устойчивые связи с потребителями и поставщиками, размер производственных мощностей, малая доля расходов на оплату труда в общей сумме затрат, наличие технологических ноу-хау. Недостатками предприятия могут быть высокие накладные расходы, неэффективная система управления, устаревшая техника, морально устаревшие виды продукции, высокие транспортные расходы. Возможностями предприятия могут оказаться законодательная поддержка федерального или муниципального правительства, интерес инвестиционных фондов, неудовлетворенность сектора потребительского рынка. К угрозам в деятельности предприятия можно отнести действия конкурентов, изменение налоговой системы, инфляцию, банкротство поставщиков и покупателей.

На основании SWОТ-анализа разрабатывается стратегия деятельности предприятия, ориентированная на использование сильных сторон и возможностей, компенсирующая недостатки и снижающая угрозы.

Реализация стратегии:

Разработанная стратегия должна быть подкреплена механизмом реализации. Это может быть жесткая авторитарная схема, предусматривающая утверждение стратегического плана в виде документа, концентрацию усилий менеджеров на выполнении конкретных задач, жесткую ответственность руководителей подразделений. Современные подходы к реализации стратегии основаны в понимании необходимости и поощрении предприимчивости большинства персонала. В этом случае понимание условий существования фирмы способно вызвать большое число разнообразных эффективных проектов и предложений.

Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, кода оно реализуется. С целью реализации той или иной стратегии руководство организации обычно вырабатывает тактику, политику, процедуры и правила поведения в той или иной ситуации. По своей сути тактика, как бы является краткосрочной стратегией, позволяющей добиться промежуточных целей выбранной стратегии. Рассмотрим некоторые характеристики тактических планов:

тактику вырабатывают в развитие стратегии;

в отличие стратегии тактика обычно вырабатывается на уровне руководства среднего звена;

тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия

в то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются достаточно быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Дополнительным ориентиром, призванным избежать дезорганизации в стратегии и тактике, выступает политика. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. По словам Штейнера и Майнера: «Политику можно представить в качестве „кодекса законов“, который определяет в каком направлении могут осуществляться действия… Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать». При выработке политики, необходимо помнить, что политика должна обязательно оставлять определенную свободу для выбора оптимальных решений в тех или иных ситуациях.

Одной из основных задач экономической стратегии является наиболее эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы — какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решать данные вопросы, используются бюджеты. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. — 8. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с ранее поставленными целями. Фактически это оказывается обратной связью в последовательности управленческих решений. Эффективность процесса оценки достигается прежде всего его регулярностью и системностью. При оценке стратегии необходимо ответить на пять ключевых вопросов:

является ли стратегия совместимой с возможностями организации;

укладывается ли стратегия в допустимое представление о риске;

имеются ли ресурсы для реализации стратегии;

учитываются ли внешние опасности;

является ли стратегия лучшим вариантом использования ресурсов фирмы. Укрупненными показателями оценки стратегии являются: повышение производительности труда; улучшение качества продукции и услуг; увеличение прибыли; расширение рынка сбыта продукции; освоение новых видов продукции; экономия расходов; увеличение дивидендов.

1.3 Финансовое обеспечение стратегических решений

При выборе способов финансового обеспечения стратегической деятельности необходимо разработать следующие стратегии: привлечения внешних финансовых ресурсов (источники, сроки), возврата привлеченных средств, инвестирования имеющихся средств.

Совокупность способов обеспечения финансами стратегических решений предприятия можно разделить на несколько групп.

1. «Сам себе голова». Данный способ предполагает использование собственных финансовых средств для планомерного внедрения тщательно выбранных стратегических решений, направленных на обновление оборудования и расширение рыночной ниши. Используется обычно средними и крупными компаниями, действующими на устойчивых и сложившихся рынках.

2. «Консорциум». Система финансирования опирается на союз нескольких партнеров при выполнении крупного стратегического проекта. Используется для формирования новых рынков, создания крупных новых производств, освоения принципиально новой продукции.

3. «Поиск наград». Вложение финансовых средств благополучной фирмы в развитие другого производства с целью расширения сферы собственного капитала. Применяется при поддержке новых инвестиционных проектов с некоторым риском, но с большой потенциальной прибылью.

4. «Все для вас». Финансовая деятельность, повторяющая (поддерживающая) опережающие шаги крупной фирмы или государственных вложений. Такие вложения часто ориентированы на создание в перспективе совместных производств и корпораций.

5. «Черепаха». Финансовые вложения, защищенные многими страховками, обязательствами, контрактами, при реализации средств небольшими порциями и постоянным контролем за результатами.

6. «Змея». Единичное, мощное финансовое вложение под конкретный проект через двухсторонний пакет соглашений.

2. АНАЛИЗ РЕАЛИЗУЕМОЙ СТРАТЕГИИ ОАО «ЛИВГИДРОМАШ»

2.1 Общая характеристика ОАО «Ливгидромаш»

Акционерное общество «Ливенское производственное объединение гидравлических машин» является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства РФ. Юридический адрес: Орловская область, г. Ливны, ул. Мира, 231.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

— разработка и производство продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления, включая производство и разработку насосного оборудования, литья, запасных частей и иных изделий производственно-технического и специального назначения, в том числе для государственных нужд;

— выполнение работ по государственному оборотному заказу;

— выполнение работ, связанных с использованием сведений, составляющих государственную тайну;

— техническое обслуживание насосного оборудования и гарантийный надзор в процессе его хранения и эксплуатации;

— проведение работ по испытаниям продукции для целей обязательной и добровольной сертификации в закрепленной области деятельности в соответствии с действующим законодательством;

— торговую, торгово-посредническую, закупочную, сбытовую;

— проектную, проведение технических, Технико-экономических, иных экспертиз и консультаций;

— строительные, монтажные, пуско-наладочные и отделочные работы;

— информационное обслуживание;

— организацию и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок, аукционов, торгов как в РФ, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;

— транспортирование грузов на всех видах транспорта, в том числе по международным перевозкам как на собственных, так и привлеченных транспортных средствах;

— организацию и проведение гостиничного хозяйства;

— оказание медицинских услуг в порядке, установленном действующим законодательством;

— экспортно-импортные операции и иную внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством;

— приобретение и передачу в собственность жилых и нежилых зданий, помещений, сооружений, земельных участков.

Объем реализации товаров, услуг по видам деятельности: 2007 г. — 1 353 270 тыс. руб., 2008 г. — 1 392 938 тыс. руб. Данные для расчета отражены в приложениях.

Основные показатели деятельности ОАО «Ливгидромаш» представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Технико-экономические показатели

Результаты производственной деятельности ОАО «Ливгидромаш» за 2007, 2008 гг. в целом удовлетворительные.

Характеристика рынков (сырья, сбыта и т. п.), на которых оперирует общество, сведения о конкуренции на них, оценка деловой активности (широта рынка сбыта продукции и ее динамика за отчетный год; репутация общества, выражающаяся в частности в известности его клиентов): рынок сырья материалов, комплектующих характеризуется их достаточным количеством. Есть проблемы с качеством закупаемых материалов и комплектующих изделий. Повышение конкурентоспособности и заработанное доверие у потребителей за счет повышения качества насосного оборудования дало возможность обществу занять определенную нишу на рынке сбыта насосной продукции, как в России, так и за рубежом.

Объем товарной продукции за 2008 год выполнен на 100%, уровень к прошлому году составил 117,2%

Принятый план производства насосного оборудования за 2008 год выполнен на 100%, уровень в натуральном выражении к прошлому году составил 101,2%

Получена валовая прибыль в размере 276 081 тыс. руб. в 2007 г. и 489 422 тыс. руб. в 2008 г., в том числе прибыль от продаж 218 679 тыс. руб. и 195 298 тыс. руб. соответственно.

Балансовая прибыль (прибыль до налогообложения) в 2007 г. составила 175 481 тыс. руб., в 2008 г. — 145 536 тыс. руб., а прибыль после налогообложения (чистая прибыль) — 124 171 и 101 476 тыс. руб. соответственно.

ОАО «Ливгидромаш» — крупнейший в России производитель насосов, является правопреемником ПО «Ливгидромаш», основанного в 1947 г. Существующая организационноправовая форма — открытое акционерное общество «Ливенское производственное объединение гидравлических машин» зарегистрировано постановлением главы администрации г. Ливны от 30 сентября 1992 года № 513, регистрационный номер 142.

Уставный капитал ОАО «Ливгидромаш «составляет 27 716 тыс. руб.

ОАО «Ливгидромаш» относится к химическому и нефтяному машиностроению, имеет высокие возможности роста. Производство носит постоянный характер.

С 1995 года ОАО «Ливгидромаш» является ассоциированным членом Европейской Ассоциации производителей насосов .

В 1995 году ОАО «Ливгидромаш» удостоено международной награды «Факел Бирмингема» за успешное экономическое выживание и развитие в трудных условиях, зарождающихся рыночных отношений.

В 1998 году предприятие стало лауреатом Первой Международной выставки — ярмарки «Инновациия-98», проходившей в Москве, ОАО «Ливгидромаш» было признано победителем конкурса научно-технических разработок.

Основным видом продукции, выпускаемым на предприятии в настоящее время, являются насосные агрегаты для нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих отраслей промышленности.

Насосы, производимые ОАО «Ливгидромаш», экспортируется за рубеж. При объеме производства примерно $ 21 млн. в год, поставка продукции на экспорт составляет около 19%.

Кроме собственных источников, ОАО «Ливгидромаш» пользуется заемными средствами — кредитами банков. Предприятие отнесено к первому классу кредитоспособности и первой группе кредитного риска.

ОАО «Ливгидромаш» является одним из крупнейших источников пополнения средств областного бюджета, регулярно и своевременно уплачивая все налоги.

Поставщиками сырья и материалов являются предприятия России (Владимир, Москва), ближнего зарубежья (Украина), дальнего зарубежья (Болгария). Гарантия стабильной работы предприятия — высокое качество продукции. На предприятии действует программа «Качество — 2000». Во всех подразделениях обеспечен контроль деталей, сборки и испытания продукции, в том числе экспортной. Насосная продукция сертифицируется в сертификационном центре НАСТХОЛ г. Москвы признанном Тюф Норд и Ллойдс Регистр.

В первом полугодии 2000 года ОАО «Ливгидромаш» получил сертификат Российского морского Регистра судоходства заводской системы качества на соответствие международному стандарту ИСО-9001 и государственному стандарту ГОСТ Р ИСО — 9001.

Кроме того, в 2001 году предприятие получило сертификат в системе «Военного регистра», а также разработало программу переходного периода к версии ИСО 2000 года.

Несмотря на негативные изменения в экономике страны, ОАО «Ливгидромаш» является прибыльным предприятием, изыскивает возможности постоянно наращивать и обновлять ассортимент выпускаемого оборудования, расширять рынки сбыта и число покупателей своих товаров.

Предприятие постоянно совершенствует свою номенклатурную продукцию и осваивает выпуск новой. Так, объединение первым в стране освоило производство одно-, двух-, трех винтовых и коловратных насосов. Специалисты «Ливгидромаш» разработали и освоили выпуск уникального насосного оборудования для гидравлических систем судов морского флота, добычи высоковязкой нефти, перекачивания газонефтяных смесей и нефтедобывающей, нефтеперерабатывающей и других отраслей промышленности. Освоена широкая номенклатура бытовых насосов для применения на даче, в саду, огороде и в индивидуальных постройках (типа «коттедж» — одно, 2-х и 3-х этажных для циркуляции воды в отопительных системах и водоснабжения).

Насосы, производимые предприятием, экспортируются в зарубежные страны, такие как: Ирак, Иран, Китай, Монголию, Латвию, Бразилию, Канаду, Индию и другие. Поставка насосов на экспорт составляет около 19% от общего объема производства.

Объем поставок продукции за 2006;2008гг. приведены в таблице 1.

Таблица 2. Объем реализованной продукции, млн. руб.

2.2 Анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния ОАО «Ливгидромаш»

Основные экономические показатели деятельности ОАО «Ливгидромаш» в 2006 — 2008 годах приведены в следующих таблицах.

Данные для анализа взяты из приложений, а также из бухгалтерской отчетности за 2007 и 2008 года.

Анализ ликвидности баланса представлен в таблице 3.

Таблица 3 — Анализ ликвидности баланса (тыс. руб.)

Сопоставив приведенные в таблице 3 группы для определения степени ликвидности баланса видим, что на 01.01.2008 г. и на 01.01.2009 г. сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеют следующий вид:

В начале и в конце анализируемого периода ликвидность баланса можно охарактеризовать как недостаточную. Сопоставление первых двух неравенств свидетельствует о том, что в ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени предприятию не удастся поправить свою платежеспособность. За анализируемый промежуток снизился платежный недостаток наиболее ликвидных активов на 17 983 тыс. руб. и возрос платежный недостаток быстрореализуемых активов на 41 257 тыс. руб. Недостаток средств по данным группам связан с избытком медленнореализуемых активов как в начале так и в конце анализируемого периода.

Проведенный анализ ликвидности показал, что общая величина наиболее срочных обязательств предприятия, включая краткосрочные кредиты банков к концу года возросли в значительно большем объеме, чем денежные средства. Недостаточность высоколиквидных средств у предприятия привело к тому, что значительный объем его срочных обязательств оказался покрытым активами с относительно невысокой оборачиваемостью. Следовательно, на предприятии на протяжении нескольких лет отсутствует тенденция к обеспечению ликвидности своего баланса.

Анализ платежеспособности предприятия ОАО «Ливгидромаш» представлен в таблице 4.

Таблица 4 — Анализ платежеспособности

Из приведенных в таблице 4 расчетов видно, что на начало периода (на 01.01.08 г.) предприятие могло оплатить 0,1% своих краткосрочных обязательств. На 01.01.09 г. этот показатель возрос более чем в 7 раз. Однако, несмотря на значительный рост значение данного показателя как в начале, так и в конце года ниже критического значения (0,2−0,7).

Тот факт, что наиболее ликвидные средства течение 2008.г. составляли около 7% от обязательств предприятия свидетельствует о дефиците свободных денежных средств. В этих условиях текущая платежеспособность предприятия полностью зависит от надежности дебиторов.

Коэффициент быстрой ликвидности означает, что предприятие могло погасить 39% своих краткосрочных обязательств, если в качестве источников для их погашения (помимо денег и краткосрочных финансовых вложений) предприятие будет использовать и дебиторскую задолженность (в случае ее возврата). Значение этого коэффициента ниже рекомендуемого значения.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, что ОАО «Ливгидромаш» располагает резервным запасом для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов кроме наличности. Снижение анализируемого показателя к концу 2008 года — результат влияния двух разнонаправленных факторов: увеличения оборотных активов на 133,2% при одновременном росте краткосрочных обязательств к концу отчетного периода на 106,4%.

Анализ финансовой устойчивости предприятия ОАО «Ливгидромаш» представлен в таблице 5.

Таблица 5 — Анализ финансовой устойчивости

В ходе проведенного в таблице 5 анализа, финансовую устойчивость ОАО «Ливгидромаш» можно охарактеризовать как нормальную. Значение всех коэффициентов близко к минимальному нормативному значению, но на протяжении 2007;2008 гг. на предприятия наметилась отрицательная тенденция, направленная на снижение финансовой устойчивости.

Коэффициент финансового левериджа в 2008 г. по сравнению с 2007 годом возрос на 33,3%, Это свидетельствует о том, что на предприятии произошло снижение доли собственных средств (с 63,6% до 56,8%), а заемных — выросла (с 36,4% до 42,5%). На 1 рубль, вложенный в активы собственных средств, привлекают 76 коп. заемных средств.