— 2013. — № 2 (8). — С. 54−59.
Заболотько, А. А. Стратегия инновационного развития / А. А. Заболотько // Journal of Economic Regulation (Вопросы регулирования экономики). — 2013. — №.
2. — том 4. — С. 87−93.
Зулькарнаева, Д. Р. Актуальность разработки стратегии развития предприятия / Д. Р.
Зулькарнаева // Успехи современного естествознания. — 2014. — № 12−3. — С. 293−294.
Игнатьева И. А. Стратегический менеджмент: учебник / И. А. Игнатьева. — К.: Изд-во «Каравелла», 2008. — 480 с.
Институт проблем естественных монополий — [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://ipem.ru.
Кербиева, М. Ю. Основные принципы разработки стратегии развития предприятия / М. Ю.
Кербиева // CETERIS PARIBUS. — 2015. — № 1. — С. 54−55.
Коношенко, Л. А. Стратегический анализ устойчивого развития организации / Л. А. Коношенко // Проблемы современной экономики. — 2012.
— № 4. — С. 136−139.
Константинова, А. А. Разработка стратегии развития предприятия ООО «Красная заря» / А. А. Константинова, Ю. В. Данильченко // Актуальные проблемы авиации и космонавтики.
— 2013. — № 9. — том 2.
— С. 83−84.
Официальный сайт компании ООО «Б2Р» [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.gdevagon.ru.
Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.gks.ru.
Официальный сайт компании Альта-Софт — [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.alta.ru.
Официальный сайт компании ООО «СМТ» — [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
https://rail-locator.com.
Официальный сайт ООО «Сервисная железнодорожная компания» — [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.railtransholding.com.
Фирсанова, О. В. Стратегический маркетинг-менеджмент: учебное пособие / О. В. Фирсанова. — СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. — 63 с.
Приложения 1.
Рис. 2.
1. Структура выручки от реализации товаров, работ услуг ООО «Б2Р» за 2015 год.
Рис. 2.
2. Динамика продажи статистических отчетов ООО «Б2Р» за 2014;2016 гг., сгруппированные по месяцам.
Приложения 2.
Рис. 2.
3. Динамика основных финансовых индикаторов жизненного цикла ООО «Б2Р» за 2011;2015 гг.
Приложения 3.
Таблица 2.2.
Анализ бизнес процессов вспомогательных видов деятельности ООО «Б2Р» и их оценка Процесс Подпроцесс: характеристика/комментарии Оценка Влияние Общая оценка Мониторинг и анализ рынка Участие в отраслевых выставках, презентациях, семинарах 3,9 + 3,9 Работа с клиентами Выявление пожеланий, претензий покупателей 4,8 + 4,6 Скорость удовлетворения клиентских претензий 4,7 + Качество удовлетворения клиентских претензий 4,9 + Уровень тарифов 3,9 — Работа с персоналом Уровень заработной платы, социальный пакет 3,2 — 3,2 Уровень удовлетворенности условиями труда 3,5 — Разделение персоналом целей руководства компании 3,0 — Уровень мотивации персонала 3,0 — Управление и финансовая часть Уровень финансового учета 3,5 — 3,9 Уровень объемов продаж 4,1 — Уровень доступности финансовых ресурсов на развитие 3,9 + Общий уровень руководства компании 4,2 + Развитие и улучшение Качество идей по улучшению услуг 3,0 + 3,3 Темпы внедрения идей по улучшению услуг 3,6 + Концепция внедрения мер и процедур по развитию бизнеса 3,4 +.
Приложения 4.
Таблица 2.3.
Сводная таблица интегральных показателей бизнес процессов вспомогательных видов деятельности конкурентов Процесс ООО «Б2Р» Конкурент 1 Конкурент 2 Конкурент 3 Конкурент 4 Конкурент 5 Мониторинг и анализ рынка 3,9 4,9 4,2 4,4 3,4 3,2 Работа с клиентами 4,6 4,1 4,2 4,0 3,8 4,4 Работа с персоналом 3,2 4,5 4,7 3,2 4,8 2,5 Управление / Финансы 3,9 4,5 4,8 3,5 3,6 3,4 Развитие и улучшение 3,3 4,8 4,1 4,5 3,9 4,0 Среднее значение 3,8 4,7 4,4 3,9 3,9 3,5 Таблица 2.4.
Определение значения силы и слабости Сила (S) Значение При превышении лучшей оценки конкурента более чем на 1 — безусловный лидер S1 более чем на 0,5 — лидер области S2 более чем на 0,2 — сильнее, чем остальные S3 менее, чем на 0,2 — чуть впереди, чем остальные S4 Слабость (W) В случае результата хуже, нежели лучшая оценка конкурента более чем на 1 — безусловное отставание W1 более чем на 0,5 — сильное отставание W2 более чем на 0,2 — отставание W3 менее, чем на 0,2 — не критичное отставание W4.
Приложения 5.
Таблица 2.5.
Итоговый анализ БП вспомогательных видов деятельности Процесс ООО «Б2Р» Лучшая оценка Конкурент Сила / Слабость Мониторинг и анализ рынка 3,9 4,9 Конкурент 1 W1 Работа с клиентами 4,6 4,4 Конкурент 5 S3 Работа с персоналом 3,2 4,8 Конкурент 4 W1 Управление / Финансы 3,9 4,8 Конкурент 2 W1 Развитие и улучшение 3,3 4,8 Конкурент 1 W1 Среднее значение 3,8 4,7.
Таблица 2.6.
Анализ бизнес процессов основных видов деятельности ООО «Б2Р» и их оценка Процесс Подпроцесс: характеристика/комментарии Оценка Влияние Общая оценка Интернет-продвижение и PR Он-лайновое продвижение ООО «Б2Р» 4,5 + 3,6 Продвижение через социальные сети, сообщества 3,2 + Оф-лайновое продвижение услуг 3,0 + Техническое сопровождение Бесперебойность работы сайта компании 4,0 + 4,0 Бесперебойность работы консультантов 3,5 — Техническая работа IT специалистов 4,5 + Обработка заказов Прием и обработка заказов, сделанных по телефону 4,8 + 4,8 Прием и обработка заказов, сделанных через сайт 4,8 + Скорость и качество обработки заказов 4,9 +.
Приложения 6.
Таблица 2.7.
Сводная таблица интегральных показателей бизнес процессов основных видов деятельности конкурентов Процесс ООО «Б2Р» Конкурент 1 Конкурент 2 Конкурент 3 Конкурент 4 Конкурент 5 Интернет-продвижение и PR 3,6 3,2 3,5 3,7 4,0 4,5 Техническое сопровождение 4,0 3,2 3,5 3,2 3,3 3,4 Обработка заказов 4,8 4,5 3,0 4,1 4,5 4,2 Среднее значение 4,1 3,6 3,3 3,7 3,9 4,0 Таблица 2.8.
Итоговый анализ основных БП Процесс ООО «Б2Р» Лучшая оценка Конкурент Сила / Слабость Интернет-продвижение и PR 3,6 4,5 Конкурент 1 W2 Техническое сопровождение 4,0 3,5 Конкурент 2 S2 Обработка заказов 4,8 4,5 Конкурент 2 и 4 S3 Среднее значение 4,1 4,2 Таблица 2.9.
Оценка угрозы ООО «Б2Р» со стороны товаров-заменителей Параметры оценки Оценка параметра 3 2 1 Товары-заменители «цена-качество» Существуют и занимают долю на рынке Существуют, но только вошли на рынок и их доля мала Не существуют Итоговый бал 3 (высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей).
Приложения 7.
Таблица 2.10.
Уровень внутриотраслевой конкуренции Параметры оценки Оценка параметра 3 2 1 Количество игроков Высокий уровень насыщения рынка Средний уровень насыщения рынка (3−10) Небольшое количество игроков (1−3) Темп роста рынка Стагнация и снижение объема рынка Замедляющийся, но растущий Высокий Уровень дифференциации продукта на рынке Компании продают стандартизированный товар Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам Высокий Ограничение в повышении цен Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат Всегда есть возможность к повышению цены для покрытия роста затрат и повышении прибыли Итоговый бал 11 (Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции) Таблица 2.11.
Оценка угрозы входа на рынок новых игроков Параметры оценки Оценка параметра 3 2 1 1 2 3 4 Экономия на масштабе при производстве товара или услуги отсутствует Существует только у нескольких игроков рынка значимая Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности Отсутствуют крупные игроки 2−3 крупных игрока держат около 50% рынка 2−3 крупных игрока держат более 80% рынка Дифференциация продукта Низкий уровень разнообразия товара Существуют микро-ниши Все возможные ниши занят игроками Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль Низкий (окупается за 1−3 месяца работы) Средний (окупается за 6−12 месяцев работы) Высокий (окупается более чем за 1 год работы) Доступность к каналам распределения Доступность к каналам распределения полностью открыта Доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций Доступ к каналам распределения ограничен Политика правительства Нет ограничивающихся актов со стороны государства Государство вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне Государство полностью регламентирует отрасль и устанавливает ограничения Готовность существующих игроков к снижению цен Игроки не пойдут на снижение цен Крупные игроки не пойдут на снижение цен При любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены Темп роста отрасли Высокий и растущий Замедляющийся Стагнация или падение Итоговый бал 16 (Средний уровень угрозы входа новых игроков).
Приложения 8.
Таблица 2.12.
Оценка рыночной власти покупателей на рынке Параметры оценки Оценка параметра 3 2 1 Доля покупателей с большим объемом продаж Более 80% продаж приходится на нескольких клиентов Незначительная часть клиентов держит около 50% продаж Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами Склонность на переключение на товары субституты Товар компании не уникален, существуют полные аналоги Товар компании частично уникален, есть отличительные характеристики, важные для клиентов Товар компании полностью уникален, аналогов нет Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке Неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара Неудовлетворенность второстепенными характеристика товара Полная удовлетворенность качеством Итоговый балл 9 (Высокий уровень угрозы потери клиентов) Таблица 2.13.
Оценка влияния поставщиков Параметр оценки Оценка параметра 2 1 Количество поставщиков Незначительное количество поставщиков или монополия Широкий выбор поставщиков Ограниченность ресурсов поставщиков Ограниченность в объемах Неограниченность в объемах Издержки переключения Высокие издержки к переключению на других поставщиков Низкие издержки к переключению на других поставщиков Приоритетность переключения Низкая приоритетность отрасли для поставщика Высокая приоритетность отрасли для поставщика Итоговый балл 6 (Средний уровень влияния поставщиков.
Приложения 9.
Таблица 2.14.
Анализ конкурентных сил и их влияние на ООО «Б2Р».
Параметр Значение Действия предприятия при влиянии конкурентных сил Конкуренты отрасли Высокое влияние Наличие большого количества конкурентов должна вдохновить предприятие на борьбу за конкурентные позиции путем повышения качества услуг, внедрением новых поощрительных программ, установление конкурентоспособных цен и тарифов Возможность входа в отрасль новых конкурентов Средняя возможность Способность партнеров диктовать свои условия Средняя Способность партнеров диктовать свои условия негативно влияет на конкурентоспособность предприятия Способность потребителей диктовать свои условия Высокая Способность потребителей диктовать свои условия должна отражаться на качестве и ассортименте продукции Таблица 2.15.
PESTанализ для ООО «Б2Р».
Политические факторы Экономические факторы — внешние санкции против России, что снизило объемы грузовых перевозок, особенно импортных (рис. 2.11);
— приказ Мин.
Транса РФ от 31 июля 2012 г. (обязательное оснащения транспортных средств навигационной системой) — снижение объема грузовых перевозок в России (рис. 2.13);
— рост доли грузовых перевозок автомобильным транспортном;
— высокий уровень конкуренции в отрасли Социальные факторы Технологические факторы — общий рост уровня сервиса в мире и в России;
— снижение покупательской способности населения, из-за девальвации рубля и выход с рынка многих компаний — рост количества пользователей Интернета и осуществления деятельности через Интернет (покупки, заказы и т. д.) (рис. 2.14);
— рост качества и количества мобильных приложений.
Приложения 10.
Рис. 2.
4. Динамика изменения реальных располагаемых денежных доходов населения РФ Рис. 2.
5. Динамика перевозки грузов транспортном в России, млрд. тонно-километров.
Приложения 11.
Таблица 2.16.
Оценка реальной значимости факторов для ООО «Б2Р».
Описание фактора Сила влияния фактора Вероятность влияния фактора Средняя оценка вероятности Оценка с поправкой на влияние фактора 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Политические факторы — внешние санкции против России, что снизило объемы грузовых перевозок, особенно импортных 3 4 4 5 4 5 4,4 13,2 — приказ Мин.
Транса РФ от 31 июля.
2012 г. (обязательное оснащения транспортных средств навигационной системой) 2 4 3 3 4 4 3,6 7,2 Экономические факторы — снижение объема грузовых перевозок в России (рис. 2.12) 3 4 5 4 5 4 4,4 13,2 — высокий уровень конкуренции в отрасли 3 5 5 5 4 5 4,8 14,4 — рост доли грузовых перевозок автомобильным транспортном 2 4 5 4 4 4 4,2 8,4 Социальные факторы — общий рост уровня сервиса 1 4 3 4 3 4 3,6 3,6 — снижение покупательской способности населения, из-за девальвации рубля и выход с рынка многих компаний 2 4 5 4 4 4 4,2 8,4 Технологические факторы — рост количества пользователей Интернета и осуществления деятельности через Интернет (покупки, заказы и т. д.) 2 5 5 5 4 4 4,6 9,2 — рост качества и количества мобильных приложений 2 5 4 4 4 4 4,2 8,4 Итого 20 38 76.
Приложения 12.
Таблица 2.17.
Матрица SWOT-анализа ООО «Б2Р».
Сильные стороны Слабые стороны 1. Лучший сервис и качество оказываемых услуг 1. Работа по развитию и улучшению услуг.
2. Высокие тарифы на оказываемые услуги.
3. Низкий уровень мотивации персонала Возможности Угрозы 1. Рост количества пользователей Интернета, в т. ч. мобильного Интернета 1. Снижение общего объема грузовых перевозок.
2. Высокий уровень конкуренции в отрасли.
3. Высокая вероятность покупателей торговаться Таблица 2.18.
Расширенная матрица SWOT-анализа ООО «Б2Р».
Возможности.
1. Рост количества пользователей Интернета, в т. ч. мобильного Интернета Угрозы.
1. Снижение общего объема грузовых перевозок.
2. Высокий уровень конкуренции в отрасли.
3. Высокая вероятность покупателей торговаться Сильные стороны.
1. Лучший сервис и качество оказываемых услуг Стратегия интенсивного роста, интеграции, диверсификации (по А. Стрикленду) или стратегия проникновения (по Ансоффу):
— расширение ассортимента за счет внедрения новых видов технологий на базе мобильных приложений (внедрение новых «сопутствующих» услуг.
— активация рекламной деятельности Стратегия ограниченного роста или интенсивного роста (по А. Стрикленду) или стратегия развития товара (по Ансоффу):
— переориентация на другой рынок (например систем слежения за автомобилями).
— выход на рынки СНГ Слабые стороны.
1. Работа по развитию и улучшению услуг.
2. Высокие тарифы на оказываемые услуги.
3. Низкий уровень мотивации персонала Стратегия стабилизации, горизонтальной интеграции, связанной диверсификации (по А. Стрикленду):
— стимулирование труда персонала за внедрение мобильных приложений Стратегия сокращения, отсечения лишнего, переориентации, ликвидации (по А. Стрикленду):
— поиск возможностей снижения тарифов.
Приложения 13.
Таблица 2.19.
Элементы стратегий роста, которые может использовать ООО «Б2Р» для достижения целей развития Виды стратегий роста Элементы стратегий, которые может использовать предприятие Интенсивный рост: стратегия глубокого проникновения на рынок 1. Активация рекламной деятельности Стратегия развития рынка 1. Внедрение систем слежения за автомобилями.
2. Выход на новые рынка СНГ Стратегия развития товара 1. Внедрение новых «сопутствующих» услуг Таблица 2.20.
Оценка возможности внедрения стратегии проникновения Стратегия проникновения Вопрос: Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании? Возможна Вероятна Не возможна Описать текущий рынок и текущий товар Текущий рынок: информационных услугТекущий товар: система слежения за вагонами и контейнерами Темп роста рынка Высокий Замедляющийся, но растущий Стагнация или снижение объема рынка Уровень потребления товара компании среди ЦА Ниже, чем в среднем по рынку на уровне среднерыночных показателей Выше, чем в среднем по рынку Частота использования товара ЦА Максимальна Умеренна Низкая Уровень дистрибуции товара на рынке (или доступа к товару) Ниже, чем в среднем по рынку на уровне среднерыночных показателей Выше, чем в среднем по рынку Уровень знания бренда Ниже, чем в среднем по рынку на уровне среднерыночных показателей Выше, чем в среднем по рынку Экономия от масштаба Есть Нет Товар компании имеет конкурентное преимущество на текущем рынке (по сравнению с товарами конкурентов) Да Нет Возможности к высокому уровню инвестиций Есть Нет.
Приложения 14.
Таблица 3.21.
Оценка возможности внедрения стратегии развития рынка (рынок СНГ) Стратегия развития рынка Вопрос: Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки? Возможна Вероятна Не возможна Описать текущий рынок и текущий товар Текущий рынок: информационных услугТекущий товар: система слежения за вагонами и контейнерами Компания успешна в текущей деятельности (товар компании является востребованным на текущем рынке или к нему высокая лояльность) Да Есть мелкие недочеты Нет, необходимо совершенствовать продукт Кол-во игроков на новом рынке Небольшое количество игроков (1−3) Средний уровень насыщения рынка (3−10) Высокий уровень насыщения рынка Входные барьеры на новом рынке Практически отсутствуют Есть, но недостаточно высокие Высокий уровень входных барьеров Темпы роста нового рынка Высокий Замедляющийся, но растущий Стагнация или снижение объема рынка Таблица 2.22.
Оценка возможности внедрения стратегии развития товара Стратегия развития товара Вопрос: Сможет ли компания расширить ассортимент товара на текущем рынке? Возможна Вероятна Не возможна Описать текущий рынок и новый товар Текущий рынок: информационных услугТекущий товар: система слежения за вагонами и контейнерами Темпы роста текущего рынка Высокий Замедляющийся, но растущий Стагнация или снижение объема рынка Размер текущего рынка (для бизнеса компании) Большой Средний Небольшой Внутриотраслевая конкуренция высокий уровень тенденции к ужесточению низкий уровень Угроза входа новых игроков Да Нет Если успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктов Да Нет.
Приложения 15.
Таблица 2.23.
Обоснование выбора стратегии развития ООО «Б2Р».
Вариант стратегии Возможность Описание КЛЮЧЕВЫЕ ИСТОЧНИКИ РОСТА КОМПАНИИ Стратегия развития рынка Невозможна Выход в страны СНГ или другие зарубежные страны Стратегия проникновения Вероятна Есть все шансы в реализации данной стратегии у компании. Указаны в порядке приоритетности:1. Активация рекламной деятельности.
2. Внедрение новых «сопутствующих» услуг Стратегия развития товара Возможна Компания обладает всеми ресурсами для расширения видов дополнительных услуг Рис. 2.
6. Стратегическая карта ООО «Б2Р».
Приложения 16.
Таблица 2.24.
Типы трудовой мотивации сотрудников по теории Владимира Герчикова и стимулы, подходящие для каждого типа Тип трудовой мотивации и его особенности Как поощрить (мотиваторы) Как наказать (демотиваторы) Инструментальный тип — интересует возможность заработать как можно больше, крайне нецелен на результат Увеличивайте заработок: если рядовой сотрудник, то повышайте зарплату, начисляйте премии за хороший результаты. Руководителю выплачивайте внушительные проценты, бонусы В первую очередь лишить материальных бенефисов — оштрафовать, уменьшить бонус. У руководителя отнять автомобиль с водителем. Профессиональный тип — сотрудник стремится развиваться, ему важно идти вверх по карьерной лестнице. Поэтому он всегда инициативен и хочет расширить свои функциональный обязанности Предоставить возможность обучаться за счет компании, повышать должность, признавать достижения, не контролировать каждый шаг Игнорировать личные достижения самого сотрудника и его подчиненных, ухудшить условия труда и лишить возможности учиться и развиваться, завалить рутинной работой Таблица 2.25.
План мероприятий по внедрению стратегии на ООО «Б2Р» в 2017 году Задание Ответственный подраздел Перечень необходимых для выполнения задания работ Сроки выполнения Затраты, руб. 1 2 3 4 5 1. Активация рекламной деятельности (реклама о новых «сопутствующих» товарах Менеджер Иван Глотов Продвижение через социальные сети, сообщества, оф-лайновое продвижение услуг До 30 июня 2017 года 10 000 2. Разработка и внедрение новых «сопутствующих» услуг Технический директор Создание мобильных приложений для IPHONE & ANDROID, систему слежения за вагонами и контейнерами дополнительными сервисами До 30 сентября 2017 года 30 000 3. Разработка программы повышения мотивации персонала Генеральный директор бухгалтер Увеличение заработной платы, премии за определенные достижения До 31 марта 2017 года 80 000.
Приложения 17.
Рис. 2.
7. Диаграмма Ганта по реализации стратегии Таблица 2.26.
Стоимость рекламы в YouTube (цены на формат TrueView In-Stream).
Цена, руб. Просмотры Показы 8000 3,5 тыс. — 28 тыс. 761 216 20 000 14 тыс. — 56 тыс.
191 044 50 000 28 тыс. — 126 тыс. 478 856 70 000 42 тыс.
— 168 тыс. 668 668 100 000 70 тыс. — 238 тыс. 955 248 200 000 140 тыс. — 462 тыс.
1 910 188 500 000 378 тыс. — 1,16 млн. 4 775 470 1 000 000 756 тыс. — 2,38 млн. 9 552 452.
Увеличение объемов продаж услуг компании.
Активация рекламной деятельности.
Внедрение новых «сопутствующих» услуг.
Разработка программы повышения мотивации персонала.
Повышение рентабельности бизнеса.
Финансы.
Клиенты.
Процессы.
Персонал.
Удовлетворенность покупателя.
