Общая характеристика мотивации

Понятие и виды мотивации

Термин «мотивация» происходит от французского «мотив», что в переводе означает: побудительная причина, повод к тому или иному действию. Мотивы бывают внутренними, порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми и обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами («стимул» — заостренная палка, которой в древности погоняли животных). Стимулы могут быть материальными или нематериальными. В узком смысле слова «мотивированная деятельность» — это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивы к труду с определенной степенью условности делятся на духовные и биологические.

К духовным мотивам относятся:

• 1. Стадность (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура и т. д. Для работников бывшего СССР данный мотив до сих пор является существенным фактором в выборе места работы и ценностных ориентаций.
• 2. Мотив самоутверждения, характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По Герцбергу, он является собственно мотивирующим фактором сотрудников высокой квалификации.
• 3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».
• 4. Мотив стабильности — предпочтение отдается надежности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и т. д.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство. Именно в этом — многие причины затянувшегося перехода к рыночной экономике.
• 5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и т. д.). На этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах.
• 6. Мотив справедливости. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации работников.
• 7. Мотив состязательности — один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. При организации соревнований важно учитывать следующие принципы:

a. Дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производства и т. д.;

b. Одинаковая система показателей;

c. Определение занятых мест всех соревнующихся;

d. Строго дифференцированное поощрение победителей;

e. При занятии призовых мест заработанная плата должна увеличиваться не менее чем на треть.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей.

Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, в чем и заключена основа мотивации. На рис. 1 в приложении 1 приведена модель мотивации поведения через потребности и их удовлетворение.

Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение подразделяется на: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение — это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определённого действия. Так, выполнение сложного поручения вызывает приятное чувство выполнения цели, устранение проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других людей, может быть воспринято индивидом как исполнение собственной миссии.

Внешнее вознаграждение — это выгоды, предоставляемые индивиду менеджером. Они включают в себя продвижение по службе, увеличение заработанной платы. Такое вознаграждение приходит из вне как результат удовлетворения чьих-то потребностей.

Чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Сущность понятий «мотив труда» и «стимул» труда тождественна. В одном случае речь идёт о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом — об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Мотивация может осуществляться различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системой поощрений и наказаний и т. д. Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилия, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность и др.).

Существуют две основные формы мотивации: по результатам и по статусу.

Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и выделить результат деятельности сотрудника или группы. При этом вознаграждение связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.

Мотивация по статусу (рангу) основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей его квалификацию, отношение к работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой деятельности человека и организации. Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой.

Так, для предприятий США характерна мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда и традициях индивидуализма. В Японии преобладает ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, горизонтальным связям между сотрудниками и широкому спектру выполняемых ими функций.

Мотивационная структура характеризует соотношение мотивов, определяющих поведение человека. Это соотношение формируется под влиянием, как генетических факторов, так и среды, в которой человек воспитывался, и в которой протекала его деятельность. В общем плане мотивы поведения человека можно разделить на: эгоистические и альтруистические. Первые направлены на благосостояние индивидуума, вторые — семьи, коллектива, общества. При анализе экономических систем обычно исходят из эгоистических мотивов (концепция «экономического человека»). Такой подход оправдан в большинстве практических ситуаций. Вместе с тем альтруистические мотивы так же органично присущи человеку, как и эгоистические. В ходе эволюции сохранились и развивались те группы людей, которые обеспечивали эффективную заботу о детях, стариках, больных, слабых. Как подчеркивал известный генетик В. Эфроимсон, общества, которым была присуща забота о пожилых людях, развивались наиболее динамично вследствие накопления опыта, сохранения традиций и внутренней устойчивости.

Можно выделить две группы эгоистических мотивов по их ориентации на процесс работы и ее результат. В первом случае мотивы обусловлены содержанием работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проявления и развития способностей человека. Во втором случае могут быть три основных мотива:

• 1) значимость работы;
• 2) материальное вознаграждение;
• 3) свободное время.

Значимость работы оценивается работающим с учетом мнения его семьи, знакомых, средств массовой информации и т. д. Для многих людей престижность их деятельности является достаточно важным мотивом. Материальное вознаграждение может иметь различные формы. Чаще всего это денежные доходы. К данной группе мотивов относится также уверенность в обеспеченности работой, доступ к дефицитным благам, социальная защищенность и т. д. Свободное время является важным мотивом деятельности для творческих личностей, людей, которые совмещают работу с учебой, и т. д. По мере роста благосостояния привлекательность свободного времени увеличивается.

Методы управленческой мотивации можно разделить на:

• — методы экономической мотивации — зарплата, премия, льготы, проценты и т. д.;
• — методы социальной мотивации — общественно признание, благодарность, восхищение, презрение и т. д.;
• — методы психологической мотивации — ненужность, ощущение собственной значимости, ущербность и т. д.;
• — методы властной мотивации — повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и т. д.;
• — социально-психологические методы — повышение социальной активности, обмен опытом, деловая критика и т. д.;
• — методы моральной мотивации — личное или публичное признание, похвала и критика;
• — метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ;
• — метод вовлечения сотрудника в управление.

Методы изучения мотивации и мотивов — экспериментальные методы, методы оценки поведения и его причин со стороны метода изучения (беседа, опрос, анкетирование) и т. д.

Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.

• · Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;
• · Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным;
• · Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивирую больше, чем ожидаемые и прогнозируемые;
• · Постоянное внимание к работнику и членам его семьи — важнейший мотиватор;
• · Людям нравятся победы, поэтому необходимо чаще давать людям чувствовать себя победителями;
• · Поощрение за достижение не только основной цели, но и промежуточных;
• · Давать работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию;
• · Не ущемлять самоуважение других, предоставлять им возможность «сохранить лицо»;
• · Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые — удовлетворяют большинство;
• · Разумная внутренняя конкуренция — двигатель прогресса.

В теории менеджмента существуют следующие виды мотивации:

• 1. «Построение» — это один из методов подсознательного воздействия на человека, правильное использование которого дает возможность пробуждать в собеседнике уважительное отношение и стремление брать пример с говорящего. В основе этого метода лежит психологическая особенность человеческого поведения, которая связана с несознательным подражанием.
• 2. Атмосфера и настроения в коллективе — это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность и результаты работы. Любому руководителю следует поддерживать коллектив в режиме взаимопомощи и взаимозаменяемости. Формируя постоянный коллектив, руководитель вкладывает в каждого из сотрудников, массу времени, труда и сил на воспитание и обучение. Поэтому, подобрав дружный и профессиональный коллектив, стоит дорожить каждым из сотрудников и сохранять максимально лояльные отношения как внутри коллектива, так с руководящим звеном.
• 3. Профессиональное обучение. Обучение сотрудников является не только методом повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, а и мощным мотиватором для каждого сотрудника. Форма обучения может быть разнообразная: курсы повышения квалификации, курсы иностранных языков, семинары, тренинги и др. Затраты на обучение желательно включать в статьи расходов компании, что в свою очередь является двигателем для проявления большей активности сотрудника, к тому же не каждый посчитает необходимым проходить платное обучение за свой счет.
• 4. Карьерная лестница. В крупных постоянно развивающихся компаниях карьерный рост обуславливается не большой текучестью кадров, а стремительным расширением сети филиалов и дочерних структур. Осознавая тот факт, что результаты труда не останутся не замеченными, у сотрудника есть стимул работать старательно, выполнять свои обязанности качественно и оперативно и проявлять максимальную активность.
• 5. Социальное обеспечение. Каждому хочется, чтобы к нему относились как к Человеку. Наличие в компании социального обеспечения говорит не только о положительной стороне финансового состояния компании, а и, прежде всего, иллюстрирует отношение руководства компании к своим сотрудникам. Разумеется, что для компании социальный пакет требует каких-то дополнительных материальных затрат. В социальное обеспечение можно включить, как широко принятые льготы (медицинская страховка, поездки в корпоративные санатории и базы отдыха, подарки к праздникам и др.), так и устанавливать их индивидуально для сотрудников своей компании в качестве поощрения за проделанную работу (стажировка за рубежом, зарубежные путешествия, посещение развлекательных и спортивных комплексов, оздоровительные программы и др.).
• 6. Оплата труда. Для любого сотрудника и кандидата в сотрудники заработная плата, ее размеры и своевременность выплаты играют важную роль при выборе места работы. Большинство компаний предусматривает бонусную оплату труда, которая складывается из нескольких составляющих (как правило, зависит от срока работы в данной компании, квалификации, объема и качества проделанной работы, выполнения компанией установленных плановых показателей и т. д.).
• 7. Обратная связь. Что представляет собой обратная связь? Каждому сотруднику следует дать возможность участия в жизни и деятельности компании, дабы каждый смог ощутить свою персональную значимость в общем процессе. Можно обеспечить обратную связь с помощью внутренней почты или внутреннего сайта компании, организовав для этого специальную рубрику. Каждый сотрудник будет иметь возможность высказать свое мнение (позитивное или негативное), написать отзыв, пожелание или внести предложение относительно рабочих и организационных моментов деятельности компании. Помимо этого можно организовывать конкурсы, в которых будут рассматриваться тактические, стратегические, маркетинговые и другие вопросы компании. Каждый сотрудник может посредством своего участия выносить на рассмотрение руководству компании и предлагать свои методы и пути решения важных для развития компании вопросов.

Составляя программу мотивации сотрудников, стоит брать во внимание все вышеизложенное, комбинировать разнообразные методы поощрения и время от времени пересматривать внутреннюю политику компании, прислушиваясь к пожеланиям подчиненных. Только таким путем можно достичь высокого конкурентоспособного уровня кадровой организации и заполучить ценнейших профессионалов.