3 Способы повышения личной эффективности

Описанием способов работы и поиском путей их оптимизации занимаются психология и социология труда, экономика труда, эргономика, промышленная (индустриальная) психология и др. Во всех этих науках существует достаточно много «наработок», относящихся к описанию и анализу элементов, процесса, структуры трудовой деятельности, в том числе ее внешней (например, нормативно-технологической) и внутренней стороны (например, индивидуального стиля деятельности).

Говорить об улучшении (оптимизации временных характеристик) способа работы в общем и в целом — занятие некорректное и малоперспективное. Здесь требуется серьезный анализ (экспертиза, аудит) деятельности, включающий тщательное описание трудовых процессов и операций (технологических, информационных, управленческих и др.). Только на основе подобного анализа можно сформулировать обоснованные рекомендации по улучшению способа работы, и в том числе — его временных характеристик.

Мне хотелось бы привести 16 универсальных советов по улучшению способа работы. Эти советы были заимствованы им у отечественного классика А. К. Гастева Несмотря на то, что эти советы были изданы в 1921 году, они от этого не потеряли своей актуальности и вполне могут быть использованы и в современных условиях:

• 1. До начала работы следует представить ее (модель) и ее этапы (план).
• 2. Не следует начинать работу без необходимой предварительной подготовки (инструменты, сырье, информация, любые необходимые ресурсы).
• 3. Важно, чтобы в поле работы не было ничего лишнего, отвлекающего. Лишнее следует — убрать.
• 4. Все средства труда должны быть расположены в строгом порядке. Если порядок не предусмотрен правилами — следует придумать свой собственный.
• 5. Вхождение в работу должно быть постепенным. Можно начать с разминки — решения легких задач.
• 6. С помощью нескольких проб надо найти внутренний баланс траты сил, чтобы наиболее трудные действия выполнять наиболее экономично.
• 7. Работать следует равномерно, размеренно. Работа сгоряча, приступами, портит и человека и саму себя.
• 8. Работать следует в удобной позе. Нужно создать для себя наиболее комфортную физическую среду работы.
• 9. Важна не только работа, но и отдых, поэтому следует продумать соотношение периодов труда и отдыха. Полезным будет отдыхать немного, но достаточно.
• 10. Во время самой работы не следует есть, курить, пить кофе и т. п. Любое необоснованное совмещение действий вредит работе.
• 11. Не следует в работе отрываться для другого дела, которое не повлияет на процесс работы, т. е. любой необоснованный перерыв вредит работе.
• 12. Если работа не идет, то необходимо сделать краткий перерыв, отвлечься, и заново постепенно начать работу.
• 13. В случае неудачи работу прервать, следует навести порядок и обдумать причины неудачи, найти необходимые ресурсы и начать заново.
• 14. В случае полной неудачи лучше сменить вид работы.
• 15. В случае успешного завершения работы лучше не спешить сообщать об этом другим. Нужно привыкнуть к успеху.
• 16. По окончанию следует прибраться, нужно сделать так, чтобы было приятно вновь прийти на свое рабочее место.

Два главных направления повышения личной эффективности:

«Великая эффективность — делать правильные дела, малая эффективность — правильно делать дела».

Этот афоризм, подчеркивающий приоритетность стратегических аспектов (целеполагания и планирования) в любом деле, и особенно в управлении временем — несомненно верен.

Следует помнить, что не бывает прямых и простых способов экономии времени, позволяющих с высокой эффективностью добиваться выполнения поставленных целей. Дело в том, что любая деятельность, даже если она производит впечатление примитивной, на самом деле является целым комплексом разнообразных умений и навыков. Достижение совершенства во владении какой-либо техникой личной работы всего лишь означает, что человек оптимизировал лишь единственный элемент, «вырвав» его из целостной системы деятельности (В Приложении I можно будет ознакомиться с двумя главными направлениями повышения личной эффективности).

Проанализировав элементы тайм-менеджмента можно прийти к выводу, что система управления временем заимствует из общего менеджмента функции руководителя. При этом следует понимать, что система тайм-менеджмента потому и получила название «система», что одних только мер по ТМ-оптимизации цели (и процесса целеполагания в целом) недостаточно. «Система» означает разработку и внедрение целого комплекса мер по совершенствованию управления временем, по сути — реинжиниринга всех шести компонентов управленческого процесса. Если придерживаться определенных правил и принципов системы управления временем, она становится эффективным инструментом труда внешнеторгового менеджера.

Правила эффективного делегирования Для того чтобы делегирование стало по-настоящему эффективным управленческим инструментом, позволяющим экономить время и силы руководителя, оно должно быть высокотехнологичным. Соблюдать технологию делегирования означает придерживаться определенных правил. Можно выделить 12 формальных правил делегирования и 6 неформальных. Формальные правила описывают техническую сторону делегирования, а неформальные — психологическую.

Формальные правила делегирования:

• 1. Четко формулировать цель (задачу) и результаты, которые должны быть получены от сотрудника. Нечеткие (без точной формулировки цели и результата) задачи, во-первых, просто не выполняются, во-вторых, выполняются «не так», в-третьих, провоцируют возникновение у работников сильнейшего стресса.
• 2. Указать, как распределяется ответственность за порученное задание. Здесь можно выделить три категории задач: А — задача выполняется сотрудником до получения итогового результата самостоятельно (полная передача ответственности);

Б — задача выполняется самостоятельно, но существуют промежуточные точки контроля. В случае необходимости руководитель, на основании полученной в точке контроля информации, может отменить (или переназначить) делегированную задачу, оказать необходимую помощь и т. п. (частичная передача ответственности);

В — задача выполняется в тесном консультативном контакте с руководителем (разделение ответственности).

• 3. Объяснить причину, почему данное задание важно выполнить. Речь идет об изложении субъективно значимой для сотрудника причины, почему именно ему доверено выполнение данной задачи.
• 4. Разъяснить сотруднику технологию и алгоритм выполнения задания. В случае необходимости провести соответствующий инструктаж и обучение. Обычно это правило отпугивает руководителей. Им кажется, что «поручил — и забыл», а тут, оказывается, нужно затрачивать какие-то усилия на инструктаж и обучение! Действительно, в самом начале использование делегирования может требовать дополнительных временных затрат, но это ни в коем случае не превращает делегирование в «вора времени».
• 5. Установить четкие и реалистичные сроки выполнения задания. Нежелательно делегировать срочные и важные задачи. В любом случае, даже при делегировании несрочных задач, необходимо ставить перед сотрудником конкретную дату (час) выполнения задачи и контролировать ее соблюдение. Если сотрудник является новичком в решении делегированных задач, то руководителю необходимо определять срок выполнения каждой задачи с определенным запасом, чтобы в случае возникновения сложностей существовал резерв времени на доработку задания.
• 6. Основные моменты делегированного задания следует оформить письменно (или попросить сотрудника, чтобы он записал поручение).
• 7. Проверить понимание задания и мотивацию сотрудника. Мне кажется, что делегирование — это поручение сотруднику «необязательной» задачи. Именно поэтому в данной ситуации особенно важно получить от сотрудника (непосредственно в момент делегирования) обратную связь о том, насколько хорошо он понял порученное задание и насколько он заинтересован в его выполнении. При необходимости следует дополнительно мотивировать сотрудника и более подробно разъяснить ему делегированную задачу.
• 8. Предоставить сотруднику запасные ресурсы и каналы помощи. В некоторых случаях, даже если задача сформулирована достаточно четко и даже если проведено необходимое обучение, при выполнении делегированной задачи сотрудник все равно может столкнуться с какими-нибудь непредвиденными сложностями. Иногда случается так, что под воздействием этих сложностей сотрудник впадает в панику и вполне способен наломать дров, пытаясь решить проблему доступными ему, но малоэффективными способами, и провалить выполнение поставленной задачи.

Чтобы сотрудник не провалился при возникновении неожиданных сложностей, при делегировании необходимо предоставить ему запасные ресурсы (своего рода стратегический резерв, который можно использовать только в экстраординарных обстоятельствах), а также каналы помощи, то есть компетентных сотрудников, которых можно в случае крайней необходимости попросить прийти на подмогу. Разумеется, сотрудники, выступающие в роли каналов помощи, должны быть заранее предупреждены о возможности такого обращения.

• 9. Четко указать на способы обратной связи и формы контроля.
• 10. Информировать всех, с кем будет взаимодействовать сотрудник, о его задаче, правах и полномочиях. Важно заранее сообщить всем сотрудникам, чьи интересы и полномочия могут быть затронуты, о планируемом или состоявшемся делегировании.
• 11. «Запланировать» проблемы. Как ни парадоксально это звучит, но нужно постараться предугадать трудности, которые могут возникнуть у сотрудника при выполнении делегированной ему задачи. Подобное предвидение, если руководитель хорошо знает работающих с ним людей, является не очень сложным, но позволит весьма эффективно подстраховаться, заранее наметив запасные варианты решения проблемы (достижения поставленной цели).
• 12. Четко определить критерии качества процесса и результата работы сотрудника. Скорее всего, делегированную задачу сотрудник выполнит не так хорошо, как хотелось. Чтобы у менеджера постоянно не возникало чувства неудовлетворенности от использования делегирования, ему необходимо заранее определить (хотя бы для самого себя) критерии качества выполнения делегированного задания. При этом мудрым подходом будет выбор достаточно мягких критериев качества, допускающих некоторые отклонения от существующего в голове руководителя идеала.

К неформальным правилам делегирования можно отнести следующие:

• 1. В момент делегирования следует демонстрировать сотруднику, что руководитель ему доверяет, верит в его способности и силы.
• 2. Допускать возможность ошибок, быть готовым к ним. Не наказывать за ошибки, особенно если система делегирования только начинает внедряться в организации.
• 3. Следует воспитывайте у сотрудников чувство собственного достоинства — поручать им такие задачи, которые были бы интересны для них, помогали бы им личностно развиваться и расти.
• 4. Уважать и ценить сотрудника, выполняющего новую и «не обязательную» для него работу, оказывать ему моральную и психологическую поддержку.
• 5. Проявлять гибкость в делегировании, давать сотрудникам возможность попробовать свои силы в решении разных задач и разными способами.
• 6. Набраться терпения — первоначально делегирование требует затрат сил и времени, но потом в значительной мере облегчит работу менеджера и повысит ее эффективность.

менеджмент внешнеторговый управление планирование.