Зарождение системы «ноль дефектов»

В начале 1962 г. командование ракетного управления Армии США потребовало от фирмы «Мартин» поставить полигонный комплект ракетной системы «Першинг» на месяц раньше срока, предусмотренного контрактом, а фирма взяла на себя дополнительные обязательства поставить ракетную систему без дефектов и отклонений от технических условий, установить систему и полностью привести ее в боевую готовность через 10 дней после поставки (для установки сходных систем ранее требовалось 90 и более дней).

Обдумывая, как можно выполнить такие жесткие требования поставки, руководство фирмы пришло к выводу, что единственная возможность — это уменьшение до предела времени на устранение дефектов, повторные проверки и испытания. Том Уилли обратился к каждому сотруднику с призывом выполнить свою часть работы так, чтобы избежать ошибок. В результате система «Першинг» была доставлена в форт Силл на две недели раньше запланированного срока.

Все 25 тыс. деталей системы и вся документация к ней были выполнены без дефектов. Ракетная система была приведена в рабочее состояние за 23,5 ч. При изготовлении данной системы было проделано 240 тыс. технологических и 200 тыс. контрольных операций и было произведено 24 тыс. испытаний [2, с. 36].

Проанализировав полученные результаты, руководство фирмы пришло к следующему выводу. Причина, по которой ни одна работа не выполнялась без дефектов, заключалась в том, что ранее этого никто и не требовал, неизбежность ошибок признавалась как непреложный факт. Когда руководство фирмы потребовало бездефектной работы, это требование было выполнено. Решение проблемы руководство фирмы «Мартин» усмотрело в необходимости выработать комплекс мероприятий, направленных на то, чтобы внушить каждому рабочему и служащему постоянное сознательное стремление выполнять любую порученную ему работу правильно с первого раза.

Разработкой такого комплекса мероприятий, входящих в единую систему, занялся специальный штат сотрудников. Через некоторое время подобная система была разработана и внедрена на фирме. Она получила название Zero Defects, что означает «ноль дефектов», и начала широко применяться в фирмах США. В первый же год после внедрения программы ZD в фирме «Мартин» число дефектов снизилось на 54%, в течение второго — еще на 25%. Экономия от снижения выпуска дефектной продукции в 1965 г. составила 100 тыс. долларов ежемесячно [2, с. 53]. Программа «ноль дефектов» получила широчайшее распространение в мире, о чем много и подробно написано [2, 3]. Здесь необходимо сделать одно чрезвычайно важное отступление.

Как ясно из изложенного выше, система бездефектного производства в США появилась в компании «Мартин» в 1962 г., но впервые она зародилась в практике работы советского предприятия — на Саратовском авиационном заводе в 1955 г. В июле того года директором этого завода, одного из крупнейших в стране, был назначен Борис Александрович Дубовиков. Личность этого чрезвычайно мужественного, умного, решительного, да к тому же глубоко порядочного и доброго человека, столь значительна, что может послужить примером для многих теперешних менеджеров, а потому знакомство с его биографией весьма полезно [4].

При существовавшей тогда системе организации производства на любом предприятии, а особенно на тех, где выполнялись оборонные заказы, существовали многочисленные контрольные органы (службы ОТК, военная приемка), на которые был возложен контроль за качеством продукции, а руководители всех уровней и рабочие отвечали за количественные показатели выполнения плана. При такой организации, когда главным считалось выполнение плана, в производстве допускалось огромное число дефектов. И, несмотря на то что на любых предприятиях существовали специальные подразделения для доработки готовых изделий и исправления брака (так, на Саратовском заводе был цех доработки самолетов, где работало около тысячи высококвалифицированных специалистов), в эксплуатацию и к потребителю все равно поступали неисправные изделия, и все это приводило к чудовищным потерям.

Б.А. Дубовиков, у которого к тому времени уже был огромный опыт инженерно-конструкторской, производственной и организаторской работы, понял, что «дальше так работать нельзя» [5, с. 29]. Именно Б. А. Дубовиков первым нашел ключ к перестройке всей существовавшей в те времена во всем мире системы организации производства. Понимая, что все процессы проектирования, технологической подготовки, изготовления есть результат труда людей, и именно от качества их труда зависит качество результата, он пришел к такому выводу: «Отсюда следует, что единственно правильным путем достижения поставленной цели является управление качеством изделий посредством управления качеством труда их творцов» [5, с. 16]. И он разработал принципиально новую концепцию бездефектности («ноль дефектов») и количественно измеримый показатель качества труда — процент сдачи результатов труда с первого предъявления, т. е. без единого дефекта [5, с. 19].

Через месяц после назначения директором Саратовского авиационного завода Б. А. Дубовиков издал приказ, в котором главными были всего два пункта:

• 1) отделу технического контроля прекращать приемку партии изделий после обнаружения первого найденного дефекта и возвращать всю партию предъявителю;
• 2) работникам, сдающим продукцию с первого предъявления, выплачивать премию в размере 50% от основной зарплаты [6, с. 25].

Будучи человеком, весьма решительным, Б. А. Дубовиков стал требовать неукоснительного выполнения приказа, в результате чего завод просто встал на полгода. В то время надо было быть очень мужественным человеком, чтобы выдержать весь напор вышестоящего начальства и партийных деятелей и не сдать своих позиций. Тем не менее, за эти полгода удалось отработать комплекс мероприятий по внедрению принципиально нового подхода к обеспечению качества всех (что чрезвычайно важно) подразделениях завода. Так родилась Саратовская система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее ОТК и заказчику с первого предъявления, которую сокращенно стали именовать системой БИП, а в дальнейшем и системой бездефектного труда — СБТ.

В результате система была апробирована при освоении нового образца истребителя конструкторского бюро А. С. Яковлева, который в нарушение всех установленных тогда процедур государственной приемки сразу после сборки благополучно улетел в Москву, а цех доработки самолетов был впоследствии ликвидирован, разумеется, с сохранением работавших в нем высококвалифицированных специалистов. Это было невиданным достижением.

К Саратовской системе был проявлен огромный интерес, и не без давления со стороны партийно-государственных органов она начала распространяться по всей стране, и охватила самые разные отрасли производства и области деятельности. К декабрю 1966 г. она была внедрена на 5 тыс. предприятий, НИИ, КБ, а это почти 5 млн рабочих и инженерно-технических работников [6, с. 27]. Внедрение системы дало огромный экономический эффект. Достаточно сказать, что только на 20 заводах за 2,5 экспериментального года (т. е. к середине 1968 г.) за счет снижения брака только на материалах было сэкономлено более 1,5 млн р. и 500 тыс. р. по фонду заработной платы. Среднегодовой рост производительности труда составил 18,4% (а мы все ищем пути повышения производительности труда), а снижение себестоимости товарной продукции — на 10,3% [5, с. 33]. Саратовская система получила широкое распространение и в социалистических странах.

Возвращаясь к вопросу о приоритетах зарождения самой концепции, можно думать, что эта идея, что называется, «витала в воздухе» и пришла к Ф. Кросби самостоятельно, так как принципы организации производства и в СССР, и в США были в те времена одними и теми же, и Кросби, как свидетельствует весь опыт его работы на производстве, был крайне недоволен ими. Можно даже предположить, что концепция бездефектности была имманентна его личности, так как он был врачом, а цена одной единственной ошибки медика зачастую — человеческая жизнь. Вот как он вспоминает свое служение во время Второй мировой войны на военном десантном транспорте «Кентон»: «Во время боев большая часть моего времени уходила на то, чтобы правильно оценить состояние прибывших на корабль раненых с тем, чтобы в зависимости от этого решить, кому из них необходима срочная медицинская помощь, а кто может немного подождать. Для восемнадцатилетнего парня это была крайне ответственная миссия, и я относился к своим обязанностям с максимальной серьезностью, поскольку понимал, что если пропущу тяжело раненного и его из-за меня вовремя не прооперируют, он может скончаться… Я всегда по-доброму относился к людям, и мне нравилось осознавать, что своим трудом я облегчаю их страдания» [1, с. 32, 33].

В то же время есть основания полагать, что концепция бездефектности была заимствована из СССР, так как первые публикации о Саратовской системе появились в 50-х годах. В частности, старший военный представитель заказчика инженер-полковник В. Г. Фридман по материалам, предоставленным ему Саратовским авиационным заводом, куда он был командирован в целях изучения и распространения опыта завода по изготовлению бездефектной продукции, написал статью «О путях повышения качества в производстве авиатехники», которая была опубликована в журнале «Авиационная промышленность» в 1958 г. В те времена это был полузакрытый журнал, но думается, что его экземпляры в США попадали и отдельные статьи там могли переводиться. Во всяком случае, когда в Саратове в 2006 г. к 100-летию Б. А. Дубовикова были опубликованы его воспоминания, а сын (В.Б. Дубовиков) послал эту книгу в 2007 г. в библиотеку Конгресса США, оттуда пришло благодарственное письмо с извещением, что в библиотеке есть целая полка книг Б. А. Дубовикова. Нам остается только гордиться своим соотечественником.

Рассмотрение основных положений любой программы бездефектного труда за рубежом и сравнение их с основными положениями советской Саратовской системы показывает, что они полностью совпадают, за одним исключением. В системе ZD не существует единого универсального показателя оценки качества труда исполнителей — процента сдачи результатов труда с первого предъявления. В компаниях, внедривших программу ZD, на каждом участке производства и работы ставились количественные цели по снижению ошибок, исходя из достигнутых результатов в прошедшие временные интервалы, и если работник достигал этих целей, то его поощряли. Правильность того или иного подхода является предметом особого анализа, здесь же можно подчеркнуть, что принцип «делай правильно с первого раза» был единым. Как в бывшем СССР, так и в мире внедрение программ бездефектного выпуска продукции приняло характер широкомасштабных кампаний, развернулось целое движение, длившееся около полутора десятилетий, затем оно постепенно сошло на нет, как это бывает с любыми кампаниями.

Но как Б. А. Дубовиков, так и Ф. Кросби остались верны своим идеям до конца жизни. Хочется подчеркнуть, что в XXI в. на фоне участившихся техногенных катастроф идея бездефектного труда могла бы оказаться очень полезной. Как это часто бывает, новое — хорошо забытое старое.

Дальнейшая карьера Ф. Кросби в компании «Мартин» показывает, что инициатор самой идеи бездефектности оказался не очень востребованным в ее реализации. Кросби пишет в своей автобиографии, что когда он поделился этой идеей с Джимом Халпиным, который, по его признанию, был единственным руководителем компании, сознававшим, что действовавшая в ней система обеспечения качества была «безнадежно больна», тот «буквально подпрыгнул на своем стуле», воскликнув: «Ведь это как раз то, что нам нужно!». На следующее утро он попросил Ф. Кросби принести ему его предложения [1, с. 81, 87].

Кросби выполнил это поручение, написанный им материал всем очень понравился. Дж. Халпин прочел его всем директорам и составил план внедрения программы ZD в компании, для чего была собрана группа специалистов, в которую Кросби не включили. Идеей после успеха с поставкой ракетной системы «Першинг» заинтересовались правительственные органы, состоялось совещание важных государственных чиновников, на котором Кросби попросили объяснить суть его предложений. «Я чувствовал себя счастливым, — вспоминает Ф. Кросби, — от того, что проблеме качества уделяется столько внимания. Но так было только до тех пор, пока инициативу не взяли в свои руки военные, руководители компании „Мартин“ и представители вашингтонской бюрократии» [1, с. 93]. Командование ракетными войсками выступило с инициативой организовать по всей стране семинары. Кросби не предложили принять в них участие, но попросили подготовить для слушателей учебные пособия, и он выполнил этот заказ.

Дж. Халпин написал впоследствии книгу [7], а Ф. Кросби опубликовал несколько статей, стал читать публичные лекции, выступил на совещании перед высшим руководством компаний, входящих в состав Ассоциации предприятий оборонной промышленности, выполняющих оборонные заказы, а также перед сотрудниками министерства, ведающими этими заказами. В своих выступлениях он постоянно подчеркивал, что корень проблемы — в самих руководителях, которые должны изменить некоторые из своих взглядов и подходов.

Ф. Кросби поручили новый участок работы. Его назначили ответственным за качество продукции поставщиков. Входной контроль был практически стопроцентным. Около 30 инспекторов и инженеров по качеству работали на предприятиях-поставщиках, забраковывая до трети поставляемых изделий, а поставщики присылали своих представителей для устранения дефектов на месте на складах. Кросби добился согласованности действий всех подразделений, чтобы усовершенствовать систему снабжения. Он рассказал поставщикам о системе ZD с подробной схемой действий по внедрению программы бездефектности.

Высшее руководство компании «Мартин» пригласили на интервью в крупнейший общественно-политический журнал США Time, готовивший спецвыпуск о программе ZD. Вот как вспоминает об этом Ф. Кросби: «В течение восьми часов корреспонденты беседовали с руководством компании «Мартин». Последний, с кем они пожелали встретиться, был я.

Встреча продолжалась всего лишь 10 минут, но когда вышел номер, оказалось, что весь материал посвящен исключительно моей персоне и рассказу о том, как возникла идея ZD. Из сотен фотографий редактор отобрал одну, на которой был изображен я вместе с макетом ракеты «Першинг»… Все это вызвало недовольство некоторых директоров компании, которые при встрече со мной первое время хмурили брови" [1, с. 94].

Ф. Кросби чувствовал себя несколько уязвленным и в середине 1964 г. принялся искать новую работу. От старшего администратора одной из фирм-поставщиков, работавших с компанией «Мартин» по программе «Першинг», о Кросби услышал один из высших менеджеров корпорации IТТ и позвонил ему. При последовавшей встрече с Кросби этот менеджер даже не поинтересовался, имеет ли Кросби высшее образование. Им нужен был директор по качеству, и в середине 1965 г. Кросби поступил на работу в эту корпорацию.

Окончание следует концепция бездефектности Кросби.