Командообразование. 
Социология управления

Команду можно охарактеризовать как определенного рода группу людей. Однако далеко не любая малая социальная группа является настоящей командой. Семейные группы или группы друзей, собравшихся вместе в результате сходства интересов, или принадлежности к одному социальному сообществу, или для удовлетворения широкого круга потребностей, связанных с взаимной привязанностью, безопасностью, поддержкой; группы типа комитетов, члены которых выражают интересы различных общностей и собираются для обсуждения своих перспектив или иных интересующих их вопросов, — нельзя назвать командами.

Определение команды

Команда — это группа людей, объединенных достижением общей цели, во многом соответствующей личным целям каждого.

Команда характеризуется рядом признаков, основными из которых являются следующие: а) команда состоит из двух человек или более; б) члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей; в) команда имеет свою индивидуальность, свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов; г) для команды характерны сложившиеся связи как внутри команды, так и вне ее — с другими командами и группами; д) команда имеет ясную, упорядоченную и экономичную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач; е) команда периодически оценивает свою эффективность^[1].

Большинство исследователей отмечают три ключевых признака команды: сотрудничество, разнообразие задач, ответственность за всю работу в целом и ее анализ.

Обычно цели, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу существующих ограничений по времени и ресурсам, а также из-за невозможности овладеть одному члену команды всеми необходимыми знаниями и умениями. Данное положение наглядно подтверждают примеры спортивных команд и оркестров. Можно утверждать, что выполнять проекты, требующие глубоких знаний, компетентности, предпочтительнее командой, что, кроме того, позволяет распределить задачи между ее членами, а следовательно, решить задачу в жестко установленные сроки.

На практике нередко происходит смешение понятий группы и команды, хотя различия между ними весьма существенны. Главное из них — это возникновение в команде синергетического эффекта (даже не возникновение, поскольку он присутствует и в малых социальных группах, а его значительное усиление). Кроме того, в командах в значительно большей форме проявляются внутренняя взаимопривязанность, сотрудничество, преданность, навыки межличностного общения, согласованность, доверие; легче разрешаются конфликты; проще находится консенсус.

В реальном бизнесе зачастую требуется сформировать команду для реализации конкретных проектов в сжатые сроки. В этом случае возникает задача целенаправленного формирования команд. Если организация функционирует в основном по проектной схеме, то ее члены должны обладать специальными навыками командных «игроков». Иными словами, для того чтобы достигнуть преимуществ команды, необходимо затратить определенные усилия и средства.

Существуют также существенные различия в понятиях коллектива и команды.

Коллектив — это социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач, на основе общности целей, принципов, сотрудничества, сочетания индивидуальных и групповых интересов.

При коллективной форме организации труда преобладает индивидуальная деятельность каждого человека, сотрудники далеко не всегда разделяют цели организации, не готовы принять коллективное решение. Коллективный труд основан на функционировании различных формальных и неформальных групп. По определению Шоу, группа — «это два лица и более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на другие и одновременно находится под влиянием других лиц»¹. Команда же представляет собой психологически и профессионально полноценный коллектив, в котором, как правило, представлены различные роли.

Члены команды способны взаимообучаться, дополнять друг друга; процесс работы в команде дает синергетический эффект, в большинстве случаев улучшает качество принимаемых решений и результаты труда. Структура команды предполагает ограниченное число участников (7—9 человек) и четкое распределение ролей. Таким образом, человек оказывается в психологически и профессионально комфортных условиях. В обычных же коллективах индивид вынужден встраиваться в существующую структуру (пирамиду, матрицу и т. д.), где отведенная ему должность не всегда соответствует психологическим потребностям, даже если она адекватна профессиональным навыкам. В команде, напротив, у сотрудника есть возможность занять свое место и наиболее полно реализовать потенциал.

В основе формирования команды чаще всего лежат следующие принципы: ролевой (насколько успешно выполняется роль); возможность принятия личностью организационной культуры команды; личностный (знания, умения, навыки, индивидуальные характеристики, способности); совместимость (психологическая и психофизическая).

Персонал, как правило, положительно относится к идее создания команд для решения отдельных задач и использования этого способа организации труда для осуществления бизнес-процесса.

Командная работа наиболее полезна при освоении новых видов деятельности как в оплачиваемой, так и в неоплачиваемой сферах; при решении незнакомых, неопределенных проблем, когда возникают элементы риска вследствие выбора и предпочтений тех, кто принимает решение. Так, создаются команды менеджеров для урегулирования последствий просчетов, допущенных в управлении и при приобретении новых компаний. В общественных организациях, где деятельность не оплачивается и где деньги не могут быть стимулом, привлекательность работы в команде состоит в возможности личных контактов и взаимного обучения; кроме того, люди обычно привязываются к тому, что сами создают.

Члены группы, напротив, в гораздо меньшей степени ориентированы на внешние задачи. Зачастую рост и развитие группы — ее самоцель, процесс оказывается важнее результата. Многие группы имеют достаточно подвижную, менее формализованную, чем у команд, структуру, а достаточной основой для эффективной кооперации и установления нормальных взаимоотношений является получение определенного и согласованного результата.

Очевидно, что команды и группы — частично совпадающие социальные образования и между ними нет непреодолимой разницы. Команда и группа могут заниматься развитием своих членов или организации, управлять процессами изменений. Но в одних случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам строительства команды, а в других — ограничиваться привычной работой в группе или, что еще проще, работой «одиночек».

Из общих соображений ясно, что чем неопределе? шее задача, тем нужнее командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон, например при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения данных. В подобных ситуациях фактов не всегда бывает достаточно для определения окончательного варианта политического решения или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами смогут быть найдены в результате командной работы.

Каждая команда проходит определенные этапы развития, у нее есть свой жизненный цикл. Его этапы и похожи, и не похожи на жизненный цикл социальных групп и организаций. Наиболее полная картина получится из совмещения всех видов жизненных циклов команд.

• 1. Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения отличаются осторожностью.
• 2. Смятение. Члены команды конкурируют за обладание высоким статусом и относительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Команда испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются довольно напряженные отношения.
• 3. Нормирование. Команда начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил, групповые нормы, определяющие поведение ее членов; их сотрудничество становится все более эффективным.
• 4. Выполнение работы. Команда вступает в стадию зрелости. Она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.
• 5. Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды; интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет.

Команда эффективна тогда, когда она ие может быть структурирована таким образом, чтобы каждый работник имел возможность действовать автономно. Следует помнить, что се создание требует времени, усилий, а иногда и значительных средств. Поэтому до принятия решения об использовании команды для выполнения задания целесообразно взвесить «за» и «против». Принять решение «за» поможет анализ следующих факторов:

• • необходимо быстрое выполнение задания;
• • его выполнение требует от исполнителей творческого подхода;
• • предполагаются многократное выполнение задания и привлечение тех же людей для совместной работы;
• • выполнению задания может способствовать временная конкуренция между исполнителями.

Безусловно, работа в команде имеет и некоторые отрицательные стороны:

• • много времени расходуется на обсуждение вопросов и принятие решения. Закон Паркинсона гласит: «Время, затраченное на любой пункт повестки дня, обратно пропорционально сумме, которая за ним стоит»;
• • ни одна группа не в состоянии действовать так же быстро и решительно, как компетентная личность. Командная работа может оказаться неприемлемой в тех случаях, когда требуется найти решение в сжатые сроки. На выработку решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как в команде предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению. Теперь уже признано, что поддерживаемое в японских компаниях стимулирование коллективной ответственности за принятие решения, на первых порах способствовавшее их успеху в бизнесе, может привести к существенному замедлению производственного процесса;
• • компромиссное решение, устраивающее всех, зачастую бывает не самым эффективным.

Нужно помнить, командообразование — долгий и дорогостоящий процесс, и приступать к нему надо с хорошим пониманием целесообразности.

Выполнение каких условий необходимо, чтобы команда могла быть создана?

Во-первых, поддерживающее окружение. Формирование внешней среды, поддерживающей создание команд, предполагает, что руководитель (создатель команд) оказывает всемерную помощь рабочим группам в формулировании общих целей, выделяет необходимое для совместной работы время и верит в способности членов групп. Очевидно, что усилия должны быть направлены на создание организационной культуры, благоприятствующей деятельности команд.

Во-вторых, квалификация и четкое осознание выполняемых ролей. Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда.

Командная работа предполагает, что каждый из них четко осознает роли всех членов группы. Только в этом случае они имеют возможность действовать в соответствии с ситуацией и интуицией, не дожидаясь приказов сверху.

В-третьих, миссия. Одна из основных задач руководства организации состоит в том, чтобы удерживать членов команды на «маршруте», ведущем к достижению общей цели. Так, индивидуальные усилия участников группы могут ограничиваться принятыми в организации системами вознаграждения и политикой доступа к информации. Каждая команда должна иметь миссию (сверхзадачу), которая объединяет усилия сотрудников и может быть реализована только в том случае, когда свою «ношу» несут и группа, и руководство организации.

В-четвертых, командное вознаграждение. Один из основных стимулов командной работы — материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать их к выполнению общих задач. Нужно найти баланс между поощрением и вознаграждением инициативы каждого сотрудника, с одной стороны, и стимулированием увеличения его вклада в успех команды — с другой. Нематериальное командное вознаграждение может включать предоставление права отбора новых членов группы, права выступить с рекомендациями новому начальнику или с предложениями о методах поддержания дисциплины в группе¹.

Допустим, команда создана. Что нужно, чтобы она была успешной?

Критерии успешной команды: небольшая численность, взаимодополняющие навыки и умения их членов, общая цель и задачи, подход, ориентированный на решение задач, и готовность разделить взаимную ответственность.

Командная деятельность должна строиться на следующих принципах:

• • отбор членов команд с учетом их навыков, умений и возможностей;
• • четкие правила их поведения и определение целей совместной работы;
• • осознание всеми участниками команды новых прав;
• • постоянные командные взаимодействия, выделение времени, необходимого для общения членов группы, что позволяет им обмениваться новой информацией;
• • обеспечение положительной обратной связи, признания и вознаграждения. Основное условие создания успешных команд — разработка руководством значимых для членов группы рабочих задач.

• [1] Фролов С. С. Социология организаций. С. 174.