Ресурсная модель. 
Развитие информационного общества: цифровая экономика

Зная культурные особенности разных наций, можно объяснить то или иное поведение отдельных людей, а следовательно, найти решение, чтобы преодолеть непонимание между сторонами, вызванное особенностями культуры. Это послужило формированию ресурсной модели фирмы, предложенной специалистами Венской школы экономики (рис. 4.2).

В основу ресурсной модели положена идея о том, что любая организация создается для решения конкретных задач, а факторы культуры представляют собой внутренние мотивы, оказывающие влияние на управление фирмой и ее деятельность. В рамках данной модели организация (фирма) — это набор стратегических активов, при помощи которых она создает ценность продукта или услуги. К числу таких активов относятся организационные ресурсы, менеджмент, производственные возможности организации, ключевая компетентность, организационная культура, взаимодействие с властью, удовлетворение потребностей клиентов и др.

Под производственными возможностями организации понимается общее и культурно обусловленное знание (интеллектуальные ресурсы), умение его правильно использовать и эффективно управлять культурными особенностями.

Рис. 4.2. Ресурсная модель фирмы

Ключевая компетентность — это кросс-культурные технологии, которые разрабатывают и накапливают организации. Организационная культура представлена в данной модели как набор устоявшихся принципов и подходов управления людьми в организации. Взаимодействие с представителями власти — это механизм урегулирования законодательных вопросов, а также наличие ряда каналов взаимосвязей с данными представителями.

Достоинством данной модели является ее опора на культуру как на знание, а не как на внешний фактор, который невозможно преодолеть и к которому можно только приспособиться.

Модель типов корпоративной культуры.

В соответствии с идеологией модели, типы культуры определяются с помощью трех важнейших характеристик: степени централизации управления, степени его формализации и особенностей объекта управления.

На практике в различных странах централизация и формализация управления могут сильно варьироваться, а объект управления меняться.

С учетом этих характеристик выделяются четыре типа управленческой культуры, получившие следующие условные названия: «Семья», «Управляемая ракета», «Инкубатор», «Эйфелева башня».

Тем самым, по мнению автора модели голландского ученого Ф. Тромпенаарса (F. Trompenaars), найдены четыре типа культуры, которые якобы никогда не пересекаются.

Типы культуры «Инкубатор» и «Управляемая ракета» относятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними уровнями управления невелико и, следовательно, степень централизации управления низка. Сюда отнесены США, Канада (тип «Инкубатор») и англосаксонские и североевропейские страны (тип «Управляемая ракета»). Культуры типа «Семья» и «Эйфелева башня» характерны для Юго-Западной и Центральной Европы, являются иерархичными, с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении. В культурах типа «Семья» и «Инкубатор» степень формализации отношений низкая, в «Управляемой ракете» и «Эйфелевой башне» — высокая.

С точки зрения объекта управления культура типа «Инкубатор» направлена на развитие личности. Поэтому важнейшим мотивом для работника здесь выступает возможность совершенствования и самоорганизации.

Культура типа «Управляемая ракета» ориентируется на решение конкретной задачи или достижение конкретного результата и предполагает максимальную степень делегирования управленческих функций вниз.

Культура типа «Эйфелева башня» имеет ролевую ориентацию с детальным определением функциональных обязанностей для каждого работника на всех уровнях властной вертикали и с тщательным контролем за их исполнением.

Культура типа «Семья» также ориентируется на выполнение указаний высших уровней иерархии. Структура управления строго вертикальна. Система базируется в целом на патерналистской установке: инициатива и усилия подчиненных должны соответствовать видению руководителя.

Попытки насаждения в той или иной стране корпоративной культуры, не соответствующей контексту ее общей деловой культуры, обычно разбиваются о систему ценностей и стереотипов местных работников, поскольку каждый из них приходит работать в компанию как сложившаяся личность. Поэтому культурные особенности наций необходимо не преобразовывать, а изучать, как их встраивать в специально разработанные механизмы управления. Излишняя категоричность данной модели в единственно верном разделении всех стран на четыре типа культуры и невозможности переплетения этих культур делает ее пригодной не столько для практики, сколько для дискуссии о ней.