Матрица BCG (Бостонской Консультационной Группы)

В этой модели две переменные:

• • Темпы роста рынка, возможности его расширения (низкие и высокие);
• • Относительная завоеванная доля рынка, характеризующая уровень конкурентоспособности фирмы (низкий, высокий).

Комбинируя двумя переменными возможностей и двумя переменными уровня конкурентоспособности, можно получить четыре варианта ведения бизнеса (см. рис. 3.13). Если фирма находится в зоне СКП, то для нее целесообразна стратегия ликвидации бизнеса или стратегии сокращения.

Рис. 3.13. Матрица BCG:

«Звезды» — высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках.

«Дойные коровы» — устойчивые прибыли без возможностей расширения.

«Собаки» — слабые конкурентные позиции фирмы.

? — знак вопроса для фирмы, так как она действует на перспективных рынках, но при этом имеет слабые конкурентные позиции.

Если фирма находится в зоне «знака вопроса», то она может попытаться войти в зону «звезд» или «дойных коров» (на рисунке это показано стрелками). Если она находится в зоне «дойных коров», то ее главная задача — сохранение доли рынка. Получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — это главная стратегия для слабых фирм, находящихся в зонах «дойных коров», и «собак».

Данная матрица используется:

• для позиционирования фирмы и определения ее стратегической перспективы;

• • для принятия решений об инвестициях в конкретные направления бизнеса;
• • для формирования портфеля инвестиций — вложений капитала в различные виды бизнеса.

Модель Томпсона и Стрикланда

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии развития фирмы в зависимости от динамики роста рынка на товар (пакеты услуг) и конкурентной позиции фирмы^[1] (рис. 3.14).

Рис. 3.14. Модель Томпсона и Стрикланда

Номера стратегий обозначены в порядке их предпочтения. Ключевыми факторами, определяющими выбор будущей стратегии являются: сильные стороны вида бизнеса и сильные стороны фирмы, цели фирмы;

интересы руководства (склонно к риску или не склонно к риску), финансовые ресурсы фирмы, качество (квалификация, зрелость) персонала, прошлые обязательства, степень зависимости от внешней среды, временной фактор (так как фирма не в любой момент может реализовывать стратегию, управленческое решение должно быть принято в единственно правильный момент).

Пример

Для Эрмитажа с его высокими конкурентными позициями наиболее выгодны следующие стратегии: концентрация, вертикальная интеграция и центрированная диверсификация.

Концентрация означает, что Эрмитаж должен сконцентрироваться на тех уникальных выставках, которых нет ни в Европе, ни в Америке. Вертикальная интеграция означает, что Эрмитажу выгодно сотрудничество с другими мировыми музеями, например, Лувром. Именно в знаменитых мировых музеях целесообразно открывать экспозиции Эрмитажа, продвигая на обозрение свой выставочный продукт. Центрированная диверсификация означает, что в центре выставок Эрмитажа должны находиться главные его достопримечательности, отличающие его от других музеев.

Например, в центре выставки изобразительного искусства в Америке могут быть сокровища русской культуры и искусства, диверсифицированные по следующим группам: 1-я группа — сокровища русских царей, 2-я группа — русская живопись, 3-я группа — русские иконы, 4-я группа — русское ювелирное искусство, 5-я группа — русская архитектура, 6-я группа — предметы обихода русского дворянства, 7-я группа — русские самоцветы, 8-я группа — древние русские города, 9-я группа — православие в России, 10-я группа — Европейские традиции в России.

• [1] Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. М.: Вильямс, 2004.