Дисциплина. 
Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме

Дисциплина может обеспечиваться прописанными нормами, правилами и процедурами, принимаемыми большей частью членов организации. Если разработанные менеджментом нормы и правила не соответствуют ожиданиям и исповедуемым ценностям большинства, то руководство и организация начинают испытывать проблемы и конфликты, часто списываемые на нежелание или неумение работников. Руководителю не выгодно «ломать» сложившуюся дисциплину персонала, если обеспечивается должные показатели работы организации. В условиях «кадрового голода», эти выгоды становятся еще более значимыми.

Мудрый руководитель осознает статусы и роли членов организации, их потенциал и возможности карьерного роста. Применяет такие методы воздействия, выгоды от которых были бы максимальны.

Огромную роль в применении и использовании организационнораспорядительных методов играет справедливость оплаты труда.

Как правило, работник, ощущаемый несправедливость соответствия нагрузки и вознаграждения вынужден хитрить, лицемерить, экономить силы в работе. Именно поэтому для руководства важно выявить соответствие масштабности и сложности работы исполнителей. От этого соотношения должна зависеть мера оплаты и эффективность труда.

Масштабность характеризуется количеством задач или операций, которые работник должен успешно выполнять. У руководителя масштаб управляемости связан с количеством непосредственных подчиненных, ответственных в рамках делегированных полномочий. В 1933 г. исследователь В. Грейкюнас определил на основе проведенных исследований, что руководитель среднего и высшего звена в состоянии иметь не более 12 эффективных коммуникаций с непосредственными подчиненными. Многими специалистами рекомендуется некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира для определения масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена управления число подчиненных у одного руководителя должно соответствовать «закону 7 плюс-минус 2», т. е. не менее пяти и не более 9 человек (в среднем 7).

Сложность работы отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом труда. Модель соотношений «сложность — масштабность» показана на рис. 5.9. Примеры профессий с разными соотношениями обозначены в зонах 1, 2, 3, 4.

Рис. 5.9. Модель соотношений «сложность — масштабность»

Очевидно, что размер оплаты труда должен быть максимальным в зоне 1 (высокая масштабность и высокая сложность работы). Далее приоритеты в оплате перемещаются в зону 2 (малая масштабность, но высокая сложность работы), долее в зону 3 (низкая сложность и большая масштабность) и зону 4 (низкая сложность и малая масштабность). В некоторых сферах деятельности вполне допустим вариант, когда средние размеры оплаты труда в зонах 2 и 3 примерно одинаковы.

Определив шкалу масштабности и сложности работ (в каждом виде бизнеса она может своей собственной) целесообразно внедрять систему оплаты и мотивации труда. Если организационно-распорядительные методы воздействия не противоречат показанной шкале приоритетов, то дисциплину в работе обеспечить гораздо проще.

Инструменты дисциплинарного воздействия эффективны тогда, когда непосредственный руководитель может точно проследить процесс труда по качеству, месту и времени его исполнения. В этом ему может помочь модель мер определенности работы (см. рис. 5.10). По горизонтальной оси откладывается мера определенности места и времени исполнения работы. По вертикальной оси откладывается мера определенности технологии исполнения работы. Каждого работника можно позиционировать в данной матрице и применить к нему адекватные меры дисциплинарного воздействия. Примеры профессий приведены в областях 1, 2, 3, 4 матрицы. Очевидно, что сложно применять четкие процедуры дисциплинарного воздействия для творческих профессий области 1. Если исполнитель обладает уникальными и востребованными способностями, но точно не представляет себе, как, когда и где может быть исполнена его работа, то меры дисциплинарного воздействия на него теряют смысл.

Рис. 5.10. Модель мер определенности работы

Если его работа действительно востребована на рынке, то задача внешнего руководителя (продюсера, директора и др.) состоит в переводе исполнителя в область 2. Необходимо определить для исполнителя место и время, чтобы он творчески мобилизовался, и к обозначенному сроку и времени исполнил работу. Управление и контроль по результатам (контрактам) для таких профессий (как правило, высокооплачиваемых) является основным. По сути, перевод исполнителя из области 1 в область 2 и есть дисциплинарное воздействие, способствующее эффективному исполнению работы.

Организация дисциплины в области 1 не подразумевает значимых проблем. В условиях высокой определенности технологии, места и времени труд исполнителя легко контролируем. Более того, в таких условиях исполнитель сам способен себя контролировать, совершенствовать свои способности, навыки и умения. Если работник является вполне зрелым человеком, то проблем с ним практически не бывает. Если же неответственный работник не может или не хочет понимать дисциплинарных внушений, то с ним необходимо расставаться.

Работа в области 4 подразумевает достаточно высокую степень самодисциплины. Работник должен быстро и умело «переключаться» в новых условиях труда, менять свой стиль поведения, свое отношение к окружающим. Задача руководителя: отобрать необходимое количество работников (для области 4), способных работать в условиях неопределенности времени и места. Организация и контроль дисциплины для таких исполнителей должна быть основана на результатах их труда, откликах партнеров и покупателей.