Организационная структура фирмы

Заключение

трансакции внутри фирмы, а не в рамках института рынка, не означает автоматически эффективность этой трансакции. На эффективность трансакции, заключенной в рамках фирмы, по мнению О. Уильямсона, влияют факторы ограниченной рациональности и оппортунистического поведения, а также внутренняя структура самой фирмы [11].

Ограниченная рациональность оказывает влияние на способность участников деятельности фирмы ставить и достигать долговременные, стратегические цели управления.

Оппортунистическое поведение возможно в условиях отделения собственности от управления фирмой, когда менеджеры (агенты) могут действовать в своих интересах в ущерб интересам собственников (принципалов) и тем самым снижать эффективность фирмы в целом.

Различия между организационными структурами управления отдельных фирм отражают различия в экономии на трансакционных издержках в этих фирмах. Организационные инновации способствуют повышению эффективности внутрифирменных трансакций.

Организационная структура фирмы отражает разделение полномочий принятия управленческих решений внутри фирмы. Такое разделение в принятии решений приводит к возникновению относительно независимых подсистем внутри фирмы. Для эффективных трансакций необходимо создание согласованных стимулов взаимодействия как внутри независимых подсистем, так и между самими подсистемами фирмы.

По мнению А. Чендлера, выбор организационной структуры управления фирмой зависит от характеристик отрасли и выбранной стратегии фирмы.

Если технологии производства, а также технологии сбыта продукции фирм предполагают использование специфичных активов (человеческого капитала, физических активов), то такие фирмы будут интегрировать производство и сбыт продукции. Прямая вертикальная интеграция будет приводить к возникновению крупных корпораций в таких отраслях. Если в производстве и реализации продукции специфичные активы не используются, у фирмы будут отсутствовать стимулы для прямой вертикальной интеграции [3].

Согласно А. Чендлеру, увеличение размера фирмы, как правило, сопровождается изменением внутрифирменной структуры в сторону большей децентрализации управления. Фирма, которая выпускает несколько продуктовых линий и выходит за рамки одной отрасли, будет изменять свою организационную структуру в сторону децентрализации по продукту. Если фирма производит относительно однородную продукцию, то организационная структура управления в такой фирме будет децентрализована по функциональному или региональному принципам. Если стратегия фирмы предполагает ориентацию на рынок, то внутрифирменная структура, как правило, будет децентрализована по региональному принципу [4].

В работе О. Уильямсона [11] рассматриваются следующие виды организационных структур управления:

• — унитарная структура;
• — холдинговая структура;
• — мультидивизиональная структура.

Унитарная структура — это централизованная, предполагающая наличие функциональных подразделений структура управления. В фирмах с унитарной структурой управления генеральные менеджеры осуществляют непосредственное управление деятельностью фирмы через различные функциональные подразделения.

При такой структуре рост фирмы сопровождается увеличением нагрузки на менеджмент, связанной с решением текущих, оперативных задач. В таких условиях менеджеры в силу ограниченной рациональности не имеют возможности разрабатывать и достигать цели стратегического характера. Менеджеры функциональных подразделений концентрируются на выполнении подцелей функциональных подразделений (продажи, производство, финансы и др.), что в определенной степени является проявлением оппортунизма [11].

Холдинговая структура предполагает относительную независимость подсистем фирмы, каждой из которых руководит генеральный менеджер. Топ-менеджмент в фирмах с холдинговой структурой не обладает всей полнотой функций планирования, принятия решений и контроля над деятельностью подсистем фирмы, ограничиваясь лишь контролем финансовых результатов их деятельности и распределением прибыли.

Ограниченность полномочий топ-менеджмента фирмы приводит к отсутствию стратегического управления такой фирмой, а также к росту оппортунистического поведения. По мнению О. Уильямсона, это связано с тем, что фирмы с холдинговой структурой управления характеризуются неполнотой контрактов между участниками фирмы.

Мультидивизиональная структура, так же как и холдинговая структура, состоит из нескольких подсистем, обладающих определенной степенью независимости в принятии оперативных решений. Эти подсистемы децентрализованы по продукту, бренду или региону. Однако в отличие от холдинговой структуры топ-менеджмент фирмы с мультидивизиональной структурой обладает значительными полномочиями. Эти полномочия включают в себя возможность контроля над деятельностью подсистем, распределения ресурсов между ними и разработки и реализации стратегии фирмы. В отличие от функционально организованной унитарной структуры, мультидивизиональная внутрифирменная структура способствует возникновению конкуренции между различными альтернативами вложения ресурсов внутри фирмы.

В мультидивизиональной структуре полномочия принятия решений разделены между различными уровнями управления. Руководители подсистем осуществляют оперативное управление соответствующими подсистемами. Топ-менеджмент фирмы разрабатывает долгосрочную стратегию фирмы. Такое разделение полномочий между уровнями управления способствует сокращению негативного влияния ограниченной рациональности и оппортунизма на эффективность фирмы в целом.

Преодоление ограниченной рациональности частично возможно за счет того, что члены высшего уровня управления фирмой обладают достаточным временем, информацией и обязательствами по разработке и реализации единой стратегии фирмы. Лица, ответственные за разработку стратегии, не осуществляют оперативное управление, поэтому с большей вероятностью будут представлять интересы не одной из подсистем, а всей фирмы в целом.

Высший уровень управления не только разрабатывает стратегию фирмы, но также и имеет возможность ее реализовывать за счет распределения ресурсов в пользу более эффективных альтернатив и наличия полномочий осуществлять мониторинг и контроль над выполнением стратегических решений.

Использование мультидивизиональной структуры дает возможность достичь эффективного управления как выпускающим достаточно однородную продукцию крупным фирмам, так и диверсифицирующим свои активы конгломератам и осуществляющим прямые иностранные инвестиции мультинациональным компаниям [11].

Конгломераты позволяют включить в управленческие трансакции операции с капиталом, или, другими словами, интернализовать функции рынка капитала. Это приводит к снижению вероятности наступления неблагоприятного отбора и морального риска, которые могут возникать на рынках капитала.

Снижение оппортунизма возможно за счет того, что высший орган управления обладает полномочиями распределения ресурсов в соответствии со стратегическими целями, а также полной информацией об инвестиционных проектах и полномочиями контроля за реализацией выбранного инвестиционного проекта [11].

Мультинациональные компании главным образом представлены в высокотехнологичных отраслях. Деятельность мультинациональных компаний предполагает передачу капитала, технологий и организационных навыков в другие страны посредством прямых иностранных инвестиций. Технологии — это высокоспецифичные активы. Поэтому включение трансакций по их передаче в рамки фирмы способствует снижению асимметрии информации между покупателем, как менее информированной стороны, и продавцом, а также адаптации передаваемых технологий к культурным и иным различиям иностранных покупателей. Это приведет к повышению доверия и большей эффективности трансакций [11].