Контроль как функция менеджмента

Контроль как функция менеджмента

ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТ КАК ФАКТОР ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и структура менеджмента

1.2 Роль контроля как части системы управления на современном этапе развития экономики

1.3 Концепция эффективного менеджмента конкурентоспособности предприятий

2 Анализ управления как функции менеджмента (на примере ООО «Кафе № 1»)

2.1 Общая характеристика ООО «Кафе № 1»

2.2 Особенности контроля как функции менеджмента в системе управления ООО «Кафе № 1»

2.3 Пути повышения эффективности контроля как функции менеджмента (на примере ООО «Кафе № 1)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Тенденции глобализации бизнеса, развития международной конкуренции, телекоммуникаций и Интернета и другие формирующиеся особенности новой экономики обусловливают необходимость пересмотра взглядов отечественного менеджмента на проблемы эффективного управления предприятиями в направлении обеспечения адекватности применяемых методов и инструментов принципам современной управленческой парадигмы. Без разработки соответствующей концепции эффективного менеджмента, в которой должны быть предложены конкретные научно-практические подходы к реальному преодолению несоответствий сложившейся российской модели управления требованиям новой экономики, невозможно решить данную задачу.

Именно потребность российских предприятий в решении сложных и разнообразных проблем становления и развития эффективного менеджмента на отечественных промышленных предприятиях определяет актуальность выбранной темы исследования «Контроль — как функция менеджмента».

Основной целью данной работы стала разработка практических рекомендацию по повышению эффективности менеджмента в ООО «Кафе № 1».

Данная цель обуславливает основные задачи, которые необходимо решить:

систематизировать теоретические аспекты менеджмента;

проанализировать эффективность менеджмента как фактора обеспечения конкурентоспособности на предприятии ООО «Кафе № 1»;

разработать практические рекомендации по повышению эффективности менеджмента ООО «Кафе № 1».

Предметом исследования стал профессиональный менеджмент организации.

Объектом исследования стало ООО «Кафе № 1» (г.Тула) Теоретико-методологической базой исследования стали научные труды российских и зарубежных ученых: И. Ансоффа, A. Бабкиной, А. Бухваловой, Р. Дафта, Т. Долгопятовой, П. Друкера, П. Журавлева, Р. Каплана, В. May, г. Мерзликиной, Г. Минцберга, А. Наумова, Д. Нортона, Т. Питере, М. Портера, А. Прохорова, П. Сенге, Г. Хамела и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТ КАК ФАКТОР ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и структура менеджмента Трудно дать единственное абсолютно четкое и полное определение понятия «менеджмент». Функции, сферы, уровни менеджмента и ситуации, в которых они реализуются, значительно отличаются между собой.

«Менеджмент» — это чрезвычайно широкое и многомерное понятие. Для того чтобы лучше осознать его сущность, на него следует посмотреть из разных сторон.

Этимологически менеджмент происходит от латинского слова «manus» — рука. Изначально это слово означало умение бережно вести домашнее хозяйство, мастерски владеть средствами труда, умело работать. С появлением многих видов работы, с углублением специализации возникла потребность в деятельности, которая связывала в единое целое работу многих отдельных исполнителей. В соответствии с этим трансформировалось и содержание понятия «менеджмент». Это слово вобрало у себя все численные требования к управлению как к науке, искусству ведения дел и стиля работы.

Современный Оксфордский словарь английского языка толкует понятие «менеджмент» не однозначно, а именно:

менеджмент — это способ, манера общения с людьми;

менеджмент — это умение и административные навыки организовывать эффективную работу аппарата организации;

менеджмент — это власть и искусство управления;

менеджмент — это органы управления, административные единицы, подразделения Большой оксфордский толковый словарь английского языка/ Редакторы Э. Делаханти, Ф. Макдональд — М.: АСТ, 2005. — 808с.

По определению Википедии, мемнеджмент (от англ. management — управление, руководство, менеджмент, администрация, дирекция, умение владеть) — означает разработку (моделирование), создание, максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем Менеджмент — Википедия — свободной энциклопедия — Электронный ресурс — режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Менеджмент.

Б. Мещеряков и В. Зинченко дают несколько различных определений. В их толковании менеджмент это:

Особая научно-практическая дисциплина или совокупность концепций (организационных, технических, экономических, психологических).

Задача, определяющая функции управления, которые включают постановку целей, принятие решений и контроль над их выполнением.

Группа профессионалов в организации, занимающихся выполнением функций управления ею.

Совокупность процедур и средств, реализующих функции управления.

Социальный институт, отвечающий чаяниям и надеждам определенной части населения, и престижная сфера деятельности Большой психологический словарь / Под редакцией Б. Г. Мещерякова, В. П. Зинченко — М.: АСТ, 2009 — 816с.

В то же время В. Зорин определяет менеджмент более узко, как научно-практическую форму организации и управления предприятием в условиях рыночной экономики, ориентированная на наивысшую эффективность деятельности производства или сферы услуг Зорин В. «Евразийская мудрость от, а до Я», толковый словарь / В. Зорин — Алматы, Создик-Словарь, 2002 г.

Как показывает анализ теоретических источников, ни среди менеджеров-практиков, ни среди ученых до сих пор не существует единства взглядов относительно сущности менеджмента. Менеджеры считают, что менеджмент — это профессия, ориентированная на практическое использование. Главное в ней — реальный результат, который обеспечивается накопленным опытом менеджера, в то время, когда, по мнению ученых, менеджмент — это процесс достижения цели организации с помощью других людей, и поэтому главное для менеджера — это искусство общения с людьми и управления ими.

В последние годы наблюдается определенная конвергенция взглядов на то, что же такое менеджмент. В широком понимании менеджмент — это одновременно система научных знаний, искусства и опыта, воплощенных в деятельности профессиональных управленцев для достижения целей организации путем использования труда, интеллекта и мотивов поведения других людей.

Иными словами, основная задача менеджеров заключается в том, чтобы соединить и скоординировать использование ограниченных ресурсов для достижения целей организации. Как менеджеры достигают этого? Эта задача решается в процессе выполнения четырех основных функций менеджмента:

планирования;

организации;

управления;

контроля.

Следовательно, в узком понимании менеджмент — это процесс планирования, организации, управления и контроля организационных ресурсов для результативного и эффективного достижения целей организации.

Отмеченные функции менеджмента выполняются в определенной последовательности, которая и образует понятие «цикл менеджмента» (рис. 1.1).

Рис. 1.1 — Цикл менеджмента Следует заметить, что такой подход к пониманию цикла менеджмента вовсе не значит, что процесс управления носит дискретный характер (в понедельник — планирование, во вторник — организация и т. д.). В реальной работе менеджера постоянно соединяются все перечисленные функции менеджмента.

Следовательно, именно менеджмент соединяет персонал и материальную базу, устанавливает порядок преобразования персоналом исходных ресурсов в конечный продукт. В самом деле, невозможно выпускать продукцию, имея только станки, материалы и людей. Надо еще руководить предприятием, то есть — организовать работу и заниматься текущим управлением его деятельностью.

Исходя из этих соображений, структуру менеджмента укрупненно можно представить следующим образом (рис. 1.2)

Рис. 1.2 — Структура менеджмента

Рассмотрим основные составные элементы менеджмента.

Структура предприятия — это его внутреннее строение, совокупность функциональных областей, уровней управления и специализированных подразделений, каждое из которых имеет определенное назначение и связи с другими подразделениями по горизонтали и по вертикали для обеспечения деятельности предприятия Огвоздин В. Ю. Структура и принципы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом № 6 / 2002.

Отсюда следует принцип построения структуры — образование взаимосвязанных функциональных областей и специализированных подразделений путем горизонтального разделения труда, а также формирование уровней управления по вертикали.

Горизонтальное разделение труда осуществляется на основе технологии производства путем организации служб и подразделений, специализированных в выполнении определенных видов работ и технологических процессов. При этом нельзя чрезмерно увлекаться специализацией, так как это приведет к дроблению работ и уменьшению их содержательности для персонала, а, значит, к отчуждению работников от общего результата работы предприятия и снижению их творческой активности.

Формирование уровней управления по вертикали производится исходя из норм управляемости, чтобы на каждом уровне управления начальники справлялись с объемом работ при управлении своими подчиненными. Для этого нужно сначала определить количество менеджеров нижнего уровня для управления участками работ, где персонал непосредственно выполняет свои производственные функции. После этого, также исходя из обеспечения норм управляемости, нужно определить необходимое количество менеджеров для более высоких уровней — для управления подразделениями, службами и так далее.

Сущность управления заключается в воздействии субъекта на объект управления путем выполнения управленческих функций.

Систему управления следует понимать как совокупность руководителей всех уровней (субъектов управления), каждому из которых поручено управление своей сферой деятельности (объектом управления), для чего руководителям определены соответствующие функции, выделены ресурсы для их выполнения и предоставлены необходимые полномочия.

Текущее управление предприятием Общее руководство осуществляется высшими руководителями предприятия и включает в себя взаимодействие с внешней средой, определение стратегии и политики, принятие стратегических и наиболее важных оперативных решений, организацию работ, подбор, подготовку и мотивацию персонала.

Оперативное управление осуществляется руководителями среднего и низшего звеньев управления и включает в себя планирование, подготовку и управление производством, контроль, информационное обеспечение, разработку мероприятий, принятие оперативных решений и внедрение мероприятий.

Разделение функций между двумя аспектами управления носит в известной мере условный характер и, конечно, не является абсолютным. Смысл выделения двух аспектов управления заключается в том, что функции общего руководства как бы настраивают производственный процесс на нужный режим, задавая ему определенные параметры, которые в дальнейшем поддерживаются за счет оперативного управления.

Роль контроля как части системы управления на современном этапе развития экономики В современной российской практике построения систем управления предпринимательскими структурами контролю уделяется недостаточное внимание. Это объясняется неправильным пониманием содержания контрольных функций.

В рамках работы современных предпринимательских структур очень велика доля оппортунистического поведения их работников. Под этим термином понимается стремление некого индивида реализовывать свои цели, зачастую при использовании общих или же даже чужих ресурсов, и порой во вред окружающим. Такое поведение часто характеризует неопределенность дальнейших шагов, то есть сложная прогнозируемость действий, а также полное несовпадение интересов с интересами общности, в которой оппортунист функционирует. К сожалению, на данном этапе своего развития предпринимательские структуры в России представляют собой сообщества индивидов, в большей или меньшей степени склонных к оппортунизму. Степень такой склонности и ее конкретные проявления довольно часто определяются положением работника на карьерной лестнице, наличием у него определенных должностных полномочий, в частности, функции контроля как фактора влияния на других сотрудников.

В некоторых случаях такое поведение можно объяснить недостаточной мотивированностью работников, которые выполняют свои должностные обязанности с явным нежеланием и недовольством. Низкий уровень благосостояния в сочетании с негативными ожиданиями снижает степень вовлеченности персонала в дела и интересы компании, делает его безразличным и зацикленным на собственных проблемах. Любой способ их решения, даже тот, что может нанести вред той компании, в которой индивид работает, представляется оптимальной возможностью исправить свое положение, пусть даже и на очень короткий срок.

Работники российских компаний, в отличие, например, от японских, не идентифицируют себя с компанией, в которой работают. В России не действуют системы пожизненного найма, и любая текущая работа рассматривается как временная в рамках постоянного поиска лучших условий на постоянно динамично меняющемся рынке труда.

В некотором смысле названную тенденцию можно также объяснить существующими культурными предпосылками. В российской истории прослеживается немало примеров действия во вред государственным интересам или интересам компании, в целях достижения собственных целей. Период нестабильности, через который прошла наша страна за последние несколько десятилетий, только спровоцировал развитие и углубление этих предпосылок. Тем более, если говорить о самоидентификации, например, с компанией, в которой человек работает, то она возможна и в российских условиях, но для этого необходимо, чтобы данный индивид проработал в конкретной компании довольно продолжительный срок. Здесь вновь вступают в силу факторы мотивации работников, повышения их заинтересованности, степени вовлечения в интересы компании.

Наконец, последний определяющий фактор высокой доли оппортунистического поведения в российских предпринимательских структурах — недостаточный уровень контроля над действиями их участников. Как уже говорилось, контроль воспринимается как некий административный ресурс, используемый в целях достижения личных целей. То есть контроль в российских условиях выступает одновременно причиной и следствием оппортунистического поведения (рис. 1.1.).

Рис. 1.1 — Система факторов, влияющих на формирование восприятие контроля как административного ресурса Такое восприятие контроля негативно сказывается на эффективности функционирования всей предпринимательской структуры. Получается, что оппортунистическое поведение не пресекается, а даже наоборот, стимулируется наличием контроля у некоторых представителей предпринимательских структур. Оппортунизм же оказывает дестабилизирующее воздействие на предпринимательскую структуру, превращая ее из единого слаженного механизма, функционирующего для достижения своей конечной цели — превращения в оформленный бизнес, стабилизации в идеальном рыночном состоянии, в систему независимых образований со своими обособленными целями, рассматривающих предпринимательскую структуру лишь как ресурс по их достижению.

На рис. 1.2 представлен вид предпринимательской структуры, в которой особенно сильны оппортунистические тенденции и ослаблен контроль как управленческая функция.

Названная тенденция сепарации целей приводит к тому, что на каждом этапе циклического движения к идеальному состоянию предпринимательская структура исходит не из критерия эффективности своего функционирования, а из личных соображений ее участников.

Рис. 1.2. Превращение предпринимательской структуры в систему независимых образований под влиянием внутреннего оппортунизма при отсутствии контроля

Все это оказывает негативное воздействие на общую конкурентоспособность предпринимательской структуры на рынке. Поэтому основную роль контроля в рамках систем управления предпринимательскими структурами можно сформулировать следующим образом: построение эффективной модели наблюдения и корректировки деятельности предпринимательских структур в целях недопущения развития оппортунистического поведения и повышения общей конкурентоспособности компании в рыночных условиях.

Контроль должен выступать не как единичный ресурс, сосредоточенный в руках отдельных менеджеров, а как связующее звено, не позволяющее предпринимательским структурам распасться на систему независимых образований. Контроль должен поддерживать единство целей всех работников организации, изначально формируемое мотивационными решениями управленческого аппарата (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Превращение системы независимых образований в предпринимательскую структуру под влиянием контроля как функции менеджмента Наконец, контроль должен регулировать отношение работников к предпринимательской структуре и пресекать ее использование в качестве источника ресурсов для достижения собственных целей.

В общем случае роль контроля должна сводиться к проверке правильности функционирования предпринимательских структур. То есть в рамках системы управления он должен занимать не главенствующее положение, а просто ему должна уделяться равная доля управленческого внимания, как и остальным функциям менеджмента.

При этом контрольные функции можно разделить на три составляющие:

контроль над правильностью исполнения остальных функций менеджмента;

контроль над результативностью работы всей системы управления как единой совокупности;

контроль над функционированием предпринимательской структурой в целом.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что контроль в предпринимательских структурах реализуется на трех уровнях:

контроль над исполнением функций менеджмента;

контроль над работой системы управления;

контроль над функционированием предпринимательской структуры.

При этом уровни контроля должны быть взаимосвязаны через механизмы и конкретных лиц его реализации.

Суммируя вышеобозначенные выводы, следует отметить, что в настоящее время является необходимым создание объективных условий для трансформации отношения к контролю, и, соответственно, его реализации в предпринимательских структурах. Для нормального, эффективного функционирования предпринимательских структур нужно уже сейчас закладывать основы нового отношения к контролю, нового принципа построения систем управления, основанных на контроле как на главном связующем элементе.

Такие трансформационные процессы представляются особенно актуальными в период текущих кризисных настроений. Периоды экономического спада, нестабильности всегда характеризуются повышением оппортунистических настроений в обществе, стремлением удовлетворить свои личные интересы в ущерб коллективным. Итогом проявления оппортунизма становится падение эффективности работы каждого отдельного работника, а, соответственно, и всей предпринимательской структуры в целом.

В целях избежания падения сравнительной конкурентоспособности предпринимательских структур на рынке в период кризисных настроений целесообразным представляется применение модели циклического развития с внесением в нее следующих изменений. Предполагается, что рынок в настоящее время является столь динамичным и мало прогнозируемым, что определение идеального состояния предпринимательской структуры на нем, тем более достижение этого состояния не представляется возможным. При этом признается, что можно максимально приблизить конкретную предпринимательскую структуру к идеальному состоянию, а также постулируется, что таких близких, предельных состояний может быть несколько.

Таким образом, можно сделать вывод, что на современном этапе контроль играет определяющую роль в процессе развития и функционирования систем управления предпринимательскими структурами. Его правильная организация и применение помогают предпринимательским структурам снизить риски оппортунистического поведения, повысить эффективность работы сотрудников, что в значительной степени способствует росту сравнительной конкурентоспособности компании. Базируясь на концептуальных установках о циклическом развитии предпринимательских структур, был сделан вывод о том, что в рамках сложившейся в данный момент кризисной ситуации в экономике страны предпринимательские структуры, основанные на реализации контроля в процессе функционирования систем управления ими, а также на двух других уровнях, оказываются более способными противостоять стихийным рыночным тенденциям и настроениям. Это объясняется тем, что в таких условиях состояние компании, при котором контроль успешно реализуется в рамках систем управления, является предельно близким к идеальному состоянию компании на рынке.

Суммируя все вышесказанное, следует отметить, что для эффективной реализации контроля в практической деятельности предпринимательских структур, система факторов, представленная на рис. 1.1, должна трансформироваться следующим образом (рис. 1.4):

Рис. 1.4 — Система факторов, влияющих на формирование восприятия контроля как эффективной функции управления При таком построении факторов, влияющих на формирование восприятия контроля, его роль будет реализована с максимальной эффективностью.

Концепция эффективного менеджмента конкурентоспособности предприятий Прежде чем перейти к рассмотрению концепции эффективного менеджмента отмеченных субъектов ведения хозяйства, стоит напомнить, что цель данного типа управления — наличие конкурентоспособности предприятия как объекта управления. В соответствии с этим главным заданием эффективного менеджмента является достижение и содержание конкурентоспособности предприятия в условиях изменения внешней и внутренней среды. Это задание можно разбить на две отдельных задачи принципиального значения: во-первых, обеспечение конкурентоспособности внутренней среды предприятия; во-вторых, обеспечение его конкурентоспособности во внешним среде.

Внутренняя конкурентоспособность названных субъектов ведения хозяйства выражается в выработке и развитии внутрипроизводственных ресурсов и компетенций, которые позволили бы предприятию завоевать преимущества перед конкурентами. Другими словами, это оптимальное использование внутренних возможностей организации с целью обеспечения ее конкурентоспособности.

Внешняя конкурентоспособность предприятия заключается в удовлетворении запросов внешней среды с помощью оптимального использования его внешних возможностей, иначе говоря, в создании и поддержке внешних конкурентных преимуществ организации.

Названные конкурентоспособности взаимозависимые и влияют друг на друга, а также на общую конкурентоспособность предприятия. К тому же, осуществляется это конкурентоспособным менеджментом организации. Отсюда выплывает, общая конкурентоспособность названных субъектов ведения хозяйства имеет двойственную природу, которая выражается в композиции двух этих составляющих. Очевидно, что высокий уровень какой-либо составляющей обеспечивает повышение конкурентоспособности в целом.

Вместе с тем даже при достаточно высоком уровне внутренней конкурентоспособности организация не будет иметь высокого уровня общей, если не будет обеспечена ее конкурентоспособность с точки зрения использования рыночных возможностей.

На основании сказанного можно сделать вывод, что для получения организацией максимально высоких результатов необходимо больше всего полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень внутренней конкурентоспособности. Действительно, по мнению Т. Йеннера, конкурентоспособность предприятия зависит «…от его умения вовремя распознавать релевантные изменения в конкурентной среде и развивать свои ресурсы так, чтобы адекватно отвечать на эти изменения» Огвоздин В. Ю. Структура и принципы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом № 6 / 2002.

В том случае, когда работа из изучения потребительского спроса, разработки и внедрения на рынке новых видов продукции, проведения рекламных кампаний и тому подобное организованная некомпетентно и безграмотно, уровень внутренней конкурентоспособности организации никоим образом не застраховывает ее от низких результатов и даже банкротства. Однако все усилия менеджмента в деле повышения внешней и внутренней конкурентоспособности организации могут не обеспечить высокий уровень общей конкурентоспособности, если состоялись глубокие кризисные явления в макроокружении предприятия, которые влияют на снижение уровня внешней конкурентоспособности организации.

Для достижения поставленных целей и заданий необходимо на основе анализа внешней и внутренней среды выявлять или создавать потенциал успеха и обеспечивать его трансформацию в факторы успеха, который выступает в качестве прерогативы эффективного (конкурентоспособного) менеджмента, а не стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент и эффективный менеджмент не является идентичным или такими, которые находятся в конфликте, они являются взаимодополняющими механизмами управления. Хотя оба допускают необходимость сосредоточить внимание на клиентах, они имеют также важные отличия один от другого. В качестве наиболее важного для понимания нашей концепции выступает слово «конкурентоспособность» как главный целевой приоритет в рамках эффективного менеджмента.

Согласно этому, эффективный менеджмент должен обеспечивать конкурентоспособность предприятия, а стратегический менеджмент — выполнение функций планирования, реагируя на внешние изменения субъекта ведения хозяйства. Каждый механизм выполняет свое задание. Стратегический менеджмент должен использоваться в процессе эффективного менеджмента как дополняющий механизм для обеспечения внутренней и внешней конкурентоспособности предприятия.

Рассмотрим понятие потенциала успеха. Такой потенциал характеризует способности и ресурсы предприятия, с помощью которых оно может стойко обеспечивать эффективность своей деятельности в условиях рынка, то есть быть конкурентоспособным.

Факторы успеха, в свою очередь, опираются на потенциал успеха и отличаются от него тем, что непосредственно влияют на рыночный эффект, выступая в качестве движущей силы успеха предприятия, благодаря своему адекватному приложению на рынке. Например, если при использовании квалификации персонала или организационной культуры создана эффективная услуга, то эти названные возможности предприятия уже выступают в качестве факторов успеха.

В рамках выявления и создания потенциала успеха важно вовремя выявлять опасность и возможности как во внутренним среде предприятия, так и во внешним окружении. На этой основе должна достигаться его конкурентоспособность.

Невзирая на сложный характер успеха, много научных работников единственные в том, что основа успеха — стойкие конкурентные преимущества, которые заключаются в лучших, с позиций клиента, потребительских свойствах данного товара по сравнению с конкурирующим. Например, некоторые переменные, которые в специальной литературе характеризуются как факторы успеха, не могут способствовать укреплению позиций торговой марки, потому что не ориентируются непосредственно на потребности потребителя Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации / Р. А. Фатхутдинов — М.: Маркет ДС, 2008. — 432 с.; Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика / Пер. с англ. — М.: Дело, 2002. — 864 с; .Хаммер М, Мамин Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. — СПб.: Изд-во С.-Петербургского ун-та, 1997. — 332 с.

Стоит отметить, что конкурентные преимущества чаще определяются внутренним потенциалом предприятия, чем потенциалом внешней среды. Таким образом, смещенные акценты из сферы барьеров вступления на рынок и мобильности предприятия в сторону мобильности ресурсов на рынке факторов производства. Безусловно, что ресурсные преимущества данного субъекта ведения хозяйства приобретают большое значение только в случае корреляции с рыночными запросами, то есть с точки зрения клиента.

Рядом с ориентацией на потребителя предприятия в вопросах обеспечения своей конкурентоспособности должны учитывать и конкурентов, в связи с тем, что даны хозяйственные субъекты в своей деятельности стремятся принести клиенту больше выгод в сравнении с предложениями конкурентов, максимизируя тем же собственный успех. В то же время чрезмерная конкурентная ориентация может привести к негативному влиянию на успех предприятия.

Невзирая на то, что при обычном анализе внешнего окружения в центре внимания находятся в первую очередь конкуренты и потребители, в процессе эффективного менеджмента необходимо глобальное охватывание окружающей среди данного субъекта ведения хозяйства для выявления отрасли, которая позволит достичь и в течение длительного времени сохранить чрезвычайное положение предприятия по сравнению с конкурентами. В связи с этим, в первую очередь, менеджментом предприятия определяется — какие факторы успеха в глазах потребителей будут иметь значение в будущем. На основании прогнозов оказывается будущий потенциал успеха, при этом взвешивается задача: надо пытаться искать новый потенциал или использовать уже выявленный.

Очень важные предпосылки, которые обусловлены потребностями клиентов, а также предпосылки, связанные с конкурентами, потому что ресурсы предприятия теряют свою ценность именно под воздействием их активности.

Что касается создания нового потенциала успеха, то предприятие должно определиться, на каких рынках — новых или освоенных — будут улучшены или сохранены его конкурентные позиции. При этом субъекты ведения хозяйства должны стремиться использовать то, чем владеют теперь, по-новому внедряя инновации. Главное внимание на этих предприятиях должно уделяться нетрадиционному и более интенсивному использованию имеющихся в их распоряжении ресурсов с целью создания новых отличительных способностей в организации. В таком случае менеджеры должны не просто приспосабливать имеющиеся в них ресурсы к требованиям среды, в которой они будут использоваться, оставляя для других те требования, какие их ресурсы не могут удовлетворить. Напротив, они творчески должны использовать свои ресурсы, формируя требования окружения, какие они способны полностью удовлетворить, его параметры, которым они могут отвечать наилучшим образом, на основании этого постоянно обновляя и трансформируя свою организацию, как с позиций ее внутреннего здания, так и с позиций ее внешнего окружения. Действительно, «знать, на что способная организация, уметь материализовать эти способности, понять условия, при которых эти способности становятся востребованными окружениям, и создать эти условия — вот залог успеха в современном мире», по словам В. С. Ефремова. Все сказанное позволяет сделать вывод, что для обеспечения конкурентоспособности предприятия должны активно создавать вокруг себя такую среду, которой они отвечают в максимальной степени, то есть их внутренний потенциал должен получить максимальное выражение и требование во внешнем окружении.

Для теории и практики эффективного менеджмента большое значение имеют взаимосвязи в процессе его осуществления. При этом необходимым является постоянное развитие нового потенциала успеха и трансформации его в факторы успеха.

Осуществление рассмотренного процесса эффективного менеджмента должно базироваться на следующих группах принципов, известных в науке управления:

I группа. Принципы ориентирования: миссии и стратегии; фактор качества; удовлетворение потребителей; инновации.

II группа. Принципы критических факторов: фактор времени; инновации; информационные технологии; корпоративность.

III группа. Принципы приоритетов: человеческие факторы; мотивация; профессионализм.

Стоит отметить, что перечисленные принципы эффективного менеджмента будут изменяться с ростом уровня переменчивости экономической среды.

Необходимо напомнить, что для достижения конкурентоспособности хозяйственных субъектов должно быть управленческое влияние. Поэтому с выявлением и созданием потенциала успеха предприятия должно происходить развитие потенциала успеха менеджмента.

В первую очередь потенциал развития менеджмента определяется величиной и структурой ресурсов, возможностями их использования и отдачей. Менеджменту как управлению необходимы следующие виды ресурсов:

человеческие (менеджеры),

материальные ресурсы (в основном — компьютерная техника), информационные ресурсы финансово-экономические ресурсы.

К тому же, в качестве невозвратного ресурса менеджмента выступает время, потому в процессе менеджмента актуальная проблема экономии времени. Следует отметить, что не сами ресурсы, а их движение характеризует потенциал развития менеджмента. Однако, как и потенциал успеха предприятия, данный потенциал развития важно реализовать в соответствии с потребностями объекта управления и изменений внешней среды. Это, в свою очередь, в соответствии с мнением Е. М. Короткова, является концепцией управления, ориентированной на развитие: «Понятие потенциала развития управления имеет две стороны: с одной стороны, это характеристики ресурсов и возможности их использования, с другой стороны — это концепция управления, которая принята в фирме и ориентирует на инновации и развитие».

Следовательно, если концепция управления предприятием нацелена на обеспечение конкурентоспособности данного хозяйственного субъекта, то конкурентоспособность менеджмента будет определяться конкурентоспособностью предприятия.

Другими словами, успешная реализация потенциала управления будет выражаться в конкурентоспособности объекта управления. Вследствие этого процесс развития потенциала менеджмента должен базироваться на принципах эффективного менеджмента. В связи с тем, что эффективный менеджмент имеет собственную концепцию, что не противоречит общим вопросам понимания управления, но выражается этот тип управления в своих акцентах, структуре проблем, методологии, стоит вести речь также и о потенциале системы, механизма и процесса данного типа управления. Потенциал этих составляющих эффективного менеджмента заключен в тех возможностях, которые заложены в них относительно развития и изменений.

Закономерные тенденции развития менеджмента, вызванные научно-техническим прогрессом, социальными изменениями, экономическими условиями, определяют направленность развития и характер изменений, которые происходят и должны происходить при этом развитии. А также определяют требования к системе, механизму и процессу менеджмента. Необходимо отметить, что только интеграция системы, механизма и процесса эффективного менеджмента в результате синергического эффекта может обеспечить конкурентоспособность объекта управления.

Эффективный менеджмент сам по себе не предлагает единственной, что имеет узкое приложение, технологии решения проблем в отрасли конкурентоспособности, скорее он являет собой масштабное действо, которое допускает переосмысление каждого аспекта бизнеса. Современные российские предприниматели уже осознали важность изучения опыта передовых стран, процветающих фирм и их передовой управленческой технологии.

Дальше им необходимо перейти к изменению ориентиров и стиля управления. Переменчивость внешней среды хозяйственных субъектов всегда требует инноваций, нестандартного мышления и новых вариантов экономического поведения.

В качестве них могут выступать: стремление к возобновлению, поиск новых форм и методов управления (в т.о. использование передового опыта работы конкурентов и интенсивность контактов с потребителями, поставщиками, внешними партнерами), мониторинг социально-экономической обстановки и адаптации системы управления к новым условиям, используя при этом уникальные конкурентные преимущества предприятия.

Кроме того, актуален переход от отдельных функциональных и технических решений к комплексным решениям в области управления, в первую очередь, на основе рационализации информационных и коммуникационных процессов. При этом должна происходить профессионализация управления, содержание которой не только в профессиональной подготовке менеджеров и обеспечении для них соответствующего образования, но и в построении организации управления, ориентированной на профессионализм управления. В связи с этим актуальными становятся предложения относительно постепенного формирования «организаций, которые основываются на знаниях», или «организаций, которые учат». Однако успех деятельности хозяйственных субъектов зависит не только от профессионального уровня, но и ответственности их руководства. Важно, чтобы это осознали основные владельцы предприятия, особенно те, кто занят в органах управления (наблюдательном совете, правлении). Разработать и реализовать рациональную концепцию эффективного менеджмента могут только те, кто действительно возглавляет управление предприятием, профессионально владеет его проблематикой и заинтересован в долгосрочном процветании данного субъекта ведения хозяйства.

В добавление к сказанному следует отметить, что современные российские предприятия должны целеустремленно и рьяно заниматься вопросами деловой и организационной культуры, с одновременным созданием условий, которые обеспечивают общее решение проблем, которые выходят за рамки формально установленных полномочий и ответственности подразделений.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КАК ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА (НА ПРИМЕРЕ ООО «КАФЕ № 1»)

2.1 Общая характеристика ООО «Кафе № 1»

Общество с ограниченной ответственностью «Кафе № 1» зарегистрировано в 2007 году, ИНН 7 728 023 790, ОКПО 17 556 204.

Организационная форма — общество с ограниченной ответственностью. Основными видами деятельности ООО «Кафе № 1» по данным ЕГРЮЛ являются:

поставка продукции общественного питания;

деятельность ресторанов и кафе;

розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями.

Основное предприятие ООО «Кафе № 1» находится по адресу: 300 025, Россия, г. Тула, ул. Сурикова, 7-а Торговое название предприятия: «Место встречи» (рис. 2.1)

Рис. 2.1 — Вход в основное предприятие ООО «Кафе № 1» — «Место встречи»

Дерево целей ООО «Кафе № 1» представлено на рис. 2.2.

Рис. 2.2 — «Дерево целей» ООО «Кафе № 1»

Кафе находится в тихом месте, на первом этаже жилого дома.

Работает ООО «Кафе № 1"в будние дни с 11 часов утра до 11 часов ночи, а в пятницу и выходные — с полудня и до полуночи.

В ожидании заказа посетителям предлагают насладиться ароматным восточным чаем от заведения.

Кроме того, «Место Встречи» радует посетителей новыми блюдами не простыми, а целебными. Ведь даже самый неискушенный в восточной кухне гость знает о замечательных свойствах этого наваристого бульона из говядины. Особенно его целебная сила проявляет себя в борьбе с похмельным синдромом.

Приобщиться к пользе хаша гости смогут по субботам и воскресеньям в 12 часов утра.

Шашлык в ООО «Кафе № 1», который готовиться на мангале, на открытом огне, с использованием только натурального угля, поэтому получается с запахом дымка.

В период различных праздников посетителям преподносят какие-либо сюрпризы — например, на масленичной неделе всех угощали блинами, а накануне Пасхи куличами. В выходные в кафе проходят развлекательные программы. На семейные или корпоративные мероприятия также можно заказать развлекательную программу. Персонал вежливый и приветливый.

Организационная структура ООО «Кафе № 1» представлена на рис. 2.4.

Как видно, структура компании четко разделена на 4 блока:

административно-управленческий — обеспечение деятельности предприятия (управляющий, менеджер по закупкам и бухгалтер);

обслуживающий — официанты, бармены-кассиры, администраторы;

вспомогательный — мойщики и уборщики;

производственный — шеф-повар, повара, работники кухни.

Организационная структура линейно-функциональная, что, на данном этапе развития предприятия вполне оправданно и весьма эффективно.

Общая численность персонала составляет 25 человек. Заработная плата сотрудников соответствует среднерыночной, что позволяет предположить, что сотрудники не будут стремиться к смене места работы по причине низкой заработной платы.

Рис. 2.4 — Организационная структура ООО «Кафе№ 1» .

Структура персонала ООО «Кафе№ 1» представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Структура персонала ООО «Кафе № 1»

Основная часть персонала делится между производственным и обслуживающим персоналом, что свойственно для предприятий общественного питания. К вспомогательному персоналу отнесены уборщики и мойщики. Численность персонала и его структура неизменны в 2010;2011 годы.

Анализируя кадровый состав ООО «Кафе № 1», автор делает вывод, что текущий момент имеют высшее образование 24% сотрудников, среднее специальное образование имеет наибольшее количество персонала 60% персонала, всего 16% имеют среднее образование (мойщики и уборщики). Такой кадровый состав ООО «Кафе № 1» соответствует стандартному распределению персонала по образованию среди предприятий общественного питания. Из общего количества персонала 24% имеют возраст до 30 лет, что можно отметить как положительный момент кадровой политики ООО «Кафе № 1». В ООО «Кафе № 1» сложился довольно стабильный коллектив. В 2010 году на замену ушедшим официантам и мойщику были приняты новые сотрудники. В 2011 году уволились всего два сотрудника (мойщик и один работник кухни), им на замену были взятые новые сотрудники.

Также автором проанализирован квалификационный состав руководителей и основных специалистов, характеризующие работников по полу, возрасту, стажу работы по специальности и соответствие квалификации работника роду работ. Как показывает анализ, уровень квалификации персонала соответствует предъявляемым к нему требованиям. В штате 13 мужчин и 12 женщин, т. е. достаточно равномерное распределение по полу. Опыт работы ключевого персонала достаточен для выполнения обязанностей. Уровень заработной платы соответствует среднему по отрасли, что предотвращает текучесть кадров, связанную с низкой оплатой (Таблица 2.2).

Как видно, предлагаются конкурентоспособные ставки оплаты труда с учетом категории персонала. Если приглашаются специалисты с высокой квалификацией, то оплата производится по договоренности (например, кондитер).

Таблица 2.2 — Почасовая оплата труда привлекаемых сотрудников ООО «Кафе № 1»

Привлеченные сотрудники должны работать старательно и быть чрезвычайно ответственными. Они обязаны поддерживать марку ООО «Кафе № 1», вовремя являться на работу, добросовестно трудиться и уметь подать себя с лучшей стороны. Сотрудники кухни должны иметь опыт и хорошие навыки приготовления пищи, уметь подчиняться указаниям, обладать такими качествами, как расторопность и добросовестность.

2.2 Особенности контроля как функции менеджмента в системе управления ООО «Кафе № 1»

К сожалению, на сегодняшний день основной контроль, применяемый на предприятии — это контроль качества готовой продукции, осуществляемый преимущественно шеф-поваром. Иные виды контроля вызывают оппортунистические тенденции и отторжение. Как было установлено при анализе теоретических источников в теоретической части данной работы, для преодоления отторжения контроля как основной функции менеджмента необходимы такие факторы, как развитая система мотивации и высокий уровень организационной культуры.

Вместе с тем, стимулирование и мотивация трудовой деятельности не играют должной роли в системе управления ООО «Кафе № 1». В целом, предприятие имеет эффективную структуру управления, позволяющую эффективно осуществлять хозяйственную деятельность, однако стимулирование и мотивация трудовой деятельности используются на предприятии не систематизированно, от случая к случаю. Следует отметить, что организационная структура предприятия провоцирует использование преимущественно административных и экономических, поскольку для этой структуры они являются достаточно эффективными. Однако, не следует забывать, что только комплексное использование всего спектра существующих методов управления способно обеспечить предприятию достижение максимальной эффективности хозяйствования и стойкого конкурентоспособного положения на рынке.

На предприятии отсутствует социальное и психологическое планирование, что снижает общую эффективность управления. Это касается как основного персонала, так и менеджеров среднего и высшего звена. Для вспомогательного персонала социально-психологические методы управления практически не используются. У производственного и обслуживающего персонала отсутствует стимул к повышению квалификации, что не может не повлиять на эффективность работы персонала в целом.

Для более подробного анализа рассмотрим систему мотивации в ООО «Кафе № 1».

Для нижнего уровня сотрудников (мойщики посуды) кроме стабильной зарплаты и питания в течение рабочей смены ООО «Кафе № 1» предлагает хорошую организацию труда и, конечно, уважение. Благодаря этому, персонал готов иногда задерживаться и не просит сверхурочных (руководство при этом не злоупотребляет переработками), потому что сотрудников мотивирует чувство сопричастности и значимости в производственном процессе, благодарность руководства и коллектива.

Линейный персонал ООО «Кафе № 1» (официанты) изначально мотивированы к работе, поскольку, прежде всего, работают за чаевые. Поэтому для них сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта.

Высокая загрузка ООО «Кафе № 1» также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно — это заложено в специфике профессии. Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль кафе. Активные продажи оцениваются как 5% от суммы чеков всех обслуженных официантом столиков.

По результатам исследования, проведенного автором, с привлекаемым персоналом у ООО «Кафе № 1» возникают две проблемы. Первая состоит в том, что некоторые сотрудники считают работу в сервисе унижающей их достоинство. Часто это представители инженерного и управленческого звена, имеющие высшее образование, которые не смогли устроится в новых условиях и подрабатывают в ресторанном бизнесе. Вторая проблема возникает в том случае, если сотрудники ведут себя с гостями чересчур фамильярно, общаются и беседуют с ними на равных, вплоть до того, что вовлекают их в долгие дискуссии, в то время как на подносах остывает еда, которую они должны разносить.

Данные проблемы могут быть успешно решены во время специализированных профессиональных тренингов и/или семинаров, что позволит значительно улучшить социально-психологический климат в коллективе, повысить заинтересованность персонала в конечном итоге деятельности и, как результат, улучшить экономическую эффективность деятельности предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что на сегодняшний день предприятии методы стимулирования и мотивация трудовой деятельности используются недостаточно полно и в основном — интуитивно. Правильный подбор персонала и умение настроить сотрудников на рабочий лад, по мнению управляющего, представляют собой две важнейшие составляющие организации хорошего обслуживания в ООО «Кафе № 1».

2.3 Пути повышения эффективности контроля как функции менеджмента (на примере ООО «Кафе № 1)

В рамках повышения эффективности использования контроля как неотъемлемой функции менеджмента, а также создания системы, сочетающий эффективную мотивацию и высокий культурный уровень персонала, автор исследования предлагает проводить регулярное обучение персонала за счет предприятия. Поддержание высокого уровня обслуживания и создание корпоративной привязанности в ООО «Кафе № 1», по мнению автора, может быть обеспечено с помощью периодического (2 раза в год) обучения персонала. Для этой цели можно обратиться к услугам известной российской компании-эксперта в области ресторанного бизнеса ООО «РЕСТКОН». Обучение происходит в 2 этапа:

Подготовительный этап — тренер собирает необходимую информацию о кафе, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкиваются при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Эту информацию тренер получает от руководства кафе.

Тренинг — тренер выезжает в кафе и проводит занятия с персоналом в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле данного кафе с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Обучение проводится поочередно со всеми сменами.

В результате тренинга обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, которые руководство систематизирует, а затем использует в работе. Такого рода тренинги проводятся для обслуживающего персонала, при этом их программа не является жестко регламентированной, а формируется тренером на основе предварительного анализа деятельности кафе (см. этап 1).

Для управляющего персонала автор рекомендует участие в краткосрочных семинарах, посвященных повышению эффективности функционирования кафе. В качестве примера может рассматриваться семинар, организуемый тренинговой компанией ITC Group. Программа семинара представлена ниже. Стоимость участия одного сотрудника — 11 800 рублей, продолжительность семинара — 16 академических часов (2 дня).

Таким образом, кафе рекомендуется ежегодно проводить обучение обслуживающего и управляющего персонала. Кроме того, необходимо ежегодно анализировать существующую систему мотивации и разрабатывать мотивационные программы на следующий год. В качестве одного из элементов стимулирования рекомендуется ежегодная индексация заработной платы на 15−20%.

Ожидаемый эффект от обучения персонала — 1% прироста объема реализации (1488,06 тыс. руб. в год), что обеспечит предприятию дополнительную прибыль в размере 379 тыс. руб. в год за счет повышения качества работы персонала и повышения его квалификации.

Таким образом, экономический эффект предлагаемого мероприятия составит 379 тыс. руб. в год.

Кроме того, следует отметить, что применение методов мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала будет способствовать позитивным изменениям обстановки в коллективе, и, как следствие, вызовет дополнительный прирост продаж.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ