Изменение оплаты труда и стимулирование персонала, основанные на результатах работы

Не вызывает никаких сомнений, что наличие или отсутствие связи аттестации с оплатой труда будет напрямую влиять на характер проведения оценочного собеседования, да и на весь процесс периодической оценки персонала. С одной стороны, сложно гарантировать ненапряженное, открытое оценочное собеседование при наличии связи с оплатой труда. С другой стороны, трудно предусмотреть, что процесс периодической оценки персонала и необходимость выполнения индивидуальных целей и задач будут восприниматься достаточно серьезно и с энтузиазмом, если связи с оплатой труда нет. Поэтому при определении схемы привязки оплаты труда к результатам оценки персонала необходимо взвесить все возможные позитивные и негативные последствия.

К положительным сторонам связи оплаты труда и оценки персонала можно отнести следующие факторы.

• — Мощным стимулом к эффективной работе является финансовое вознаграждение за достижение индивидуальных целей и за выполнение работы на запланированном уровне (или выше).
• — Одинаковая оплата за неодинаковую работу демотивирует персонал и может привести к тому, что многие сотрудники будут выполнять работу на минимальном уровне.
• — Лучшие сотрудники компаний будут пытаться или найти другую компанию, где их работу заметят и вознаградят, или уйти из компании, где их работу не замечают.
• — Если периодическая оценка персонала не связана с оплатой труда, то отношение к процессу оценки становится менее серьезным.

К негативным сторонам связи оплаты труда и оценки персонала можно отнести следующие факторы.

• — Трудно оценить сотрудника, выполняющего какую-либо сложную работу, для которой не просто определить результаты (в количественном выражении).
• — Различная оплата членов одной команды, работающей на достижение единой цели, может подорвать отношения внутри команды.
• — Если за высокоэффективную работу дополнительное вознаграждение получает только какое-то небольшое количество наилучших сотрудников, то это в определенных случаях может привести к демотивации тех сотрудников, которые выполняют работу на чуть менее высоком, но вполне приемлемом и достаточно эффективном уровне.
• — Для того чтобы оплата труда за достижение индивидуальных целей и задач действительно являлась стимулом, она должна быть не менее 10—15% базовой оплаты, что может значительно повысить издержки.

На самом деле негативные аспекты системы оплаты труда за результаты работы связаны не с самой системой, а с ее неправильным применением или неправильной организацией процесса периодической оценки персонала. Только наличие системы оплаты труда за результаты работы в процессе периодической оценки персонала позволяет ей быть эффективным инструментом достижения целей компании.

Чтобы система оплаты за результаты работы была действительно эффективной, сотрудники компании должны точно знать, за что они получают надбавки или премии. Схема оплаты персоналу за результаты работы должна быть определена и доведена до каждого сотрудника в самом начале цикла оценки, при постановке индивидуальных целей и задач. Лишь в этом случае сотрудники действительно будут мотивированы к достижению поставленных перед ними индивидуальных целей и задач.

Предусмотрено, что рекомендации по оплате и продвижению сотрудников составляются по завершении процедуры ежегодной оценки деятельности и на их основе. Эти формы составляются в двух экземплярах — оригинал и копия (для хранения в личном деле) и являются закрытыми для работника.

Вместе с тем решение вопроса об оплате (поощрении) разделено во времени с обсуждением итогов оценки. Это сделано по двум причинам.

• 1. Эффективность обсуждения, касающегося деятельности сотрудника и его развития, будет низкой (о чем свидетельствует опыт других организаций), если руководитель должен одновременно обосновывать как размер оплаты, так и решения, принятые по оплате и продвижению. В этом случае обсуждение трудно будет направить в конструктивное русло, поскольку поведение, реакция как работника, так и менеджера, проводящего оценку, неизбежно примут «оборонительный» характер. Не будет серьезного продвижения в вопросе улучшения последующей деятельности, что является главным смыслом процедуры оценки и обсуждения.
• 2. Компания должна проводить единую линию в области оплаты и кадровой политики. Поэтому решения такого рода, включая определение общего размера фонда, направляемого на увеличение фонда заработной платы и на премирование, принимаются на более высоком уровне. Политикой компании предусмотрено, что управляющий не должен раскрывать подчиненному характер сделанных им представлений и рекомендаций по изменению уровня оплаты до тех пор, пока об этом не принято окончательное решение.

Таким образом, в момент обсуждения итогов оценки с работником раздел рекомендаций по оплате труда должен оставаться незаполненным.

Этот раздел заполняется после обсуждения итогов оценки и представляется проводившим оценку менеджером своему непосредственному начальнику и в отдел кадров вместе с экземпляром оценочной формы. Если за период, прошедший со дня оценки до представления рекомендаций, деятельность сотрудника существенным образом изменилась, то эти изменения необходимо отразить (заполнив новую оценочную форму), с тем чтобы рекомендации соответствовали оценкам.

В своей рекомендации по оплате проводящий оценку менеджер основывается на результатах оценки и на политике компании в области вознаграждения и продвижения. Важно подкрепить эффективные усилия сотрудника по реализации поставленных целей и эффективное исполнение должностных обязанностей соответствующими материальными стимулами. При этом необходимо учесть реальное соотношение стимулов и вклада. Поэтому помимо собственно оценки необходимо рассмотреть, во-первых, является ли работник постоянным или он только осваивает работу в компании и, во-вторых, давно ли он назначен на должность более высокого уровня и насколько уже вознагражден за свои заслуги (последняя прибавка к окладу). Исходя из этих и других факторов, определенных политикой в области оплаты и продвижения, устанавливаются форма и размер рекомендованной прибавки, а именно: возможность продвижения на вышестоящую должность с соответствующим повышением ставки оплаты (играют роль общая оценка квалификации и потенциала, дата последнего продвижения, наличие вакансий), повышение оклада по итогам оценки «за заслуги» в пределах «вилки» на прежней должности, премирование. При этом учитывается как абсолютный размер прибавки, так и в сравнении с последней повремени прибавкой. Наконец, отдельно рассматривается вопрос о компенсационных прибавках (учитывая рост стоимости жизни). Размер последних (в процентах к окладу) устанавливается общим решением по компании в целом (на период высокого уровня инфляции расчеты целесообразно проводить в твердой валюте с последующим пересчетом).

Предложения руководителя рассматриваются лишь как рекомендательная информация, предназначенная для вышестоящих руководителей и центральной кадровой службы. Вопросы оплаты и продвижения (ротации), как и сокращений персонала, являясь фундаментальными в работе с кадрами, остаются в ведении общеорганизационного (дивизионального) руководства.

От руководителей требуется постоянно наблюдать за работником и оказывать ему помощь (практическое обучение) на протяжении всего года. Рекомендовано ведение дневниковых записей, где бы регистрировались конкретные примеры фиксации как позитивных, так и негативных проявлений трудовой деятельности (прежде всего наиболее «контрастные»). По ним уже при подведении формальных итогов руководитель сможет обоснованно и убедительно, опираясь на факты, раскрыть сильные и слабые стороны работника, повлиявшие на результаты деятельности. Необходимость ежегодной глубокой оценки каждого подчиненного сама по себе уже подталкивает руководителя к более плотной и систематической индивидуальной работе с каждым подчиненным в отдельности.

Каждая индивидуальная оценочная форма и составленные на ее основе документы заполняются в трех экземплярах (документ «Рекомендации по оплате» — в двух), предназначенных в пользование менеджеру, проводящему оценку, кадровой службе и самому работнику (за исключением «Рекомендаций»).

Вместе с тем акцент на конструктивную работу с персоналом компании для достижения более высокой производительности не исключает жесткости в отношении работников, не отвечающих необходимым квалификационным требованиям или отказывающихся прилагать усилия для достижения целей и отрицательно влияющих на уровень трудовой морали в компании.

Реакцией на недостаточную производительность являются: доведение до сведения работника того, как воспринимается его деятельность руководством компании (эта мера является обязательной — она реализуется через формальные процедуры оценки деятельности, но требуется, чтобы руководитель, не дожидаясь оценки, обращал внимание сотрудника на его серьезные упущения и предлагал способы устранения выявленных недостатков); лишение работника прибавки к окладу, за исключением компенсационной части, которая сохраняется (по высокооплачиваемым категориям персонала высшим руководством может быть принято решение о переходе к частичной компенсации для сотрудников, получивших оценки «неприемлемый уровень» или «ниже ожиданий»).

Снижение оклада применяется только в особых случаях. Например, если работник получает оценку «неприемлемый уровень» деятельности, то политикой компании предусмотрена возможность или его уволить, или оставить в компании. Однако в последнем случае сотруднику предлагается особый план по исправлению, рассчитанный на несколько месяцев, с обязательной оценкой деятельности по истечении 3-месячного периода. Если за этот период оценка не показала значительного улучшения деятельности в части намеченных целей, то стандартной процедурой является увольнение сотрудника. Компания может установить другие жесткие правила, по которым работник переводится на другую должность или при получении им неудовлетворительной оценки деятельности увольняется: например, предусмотреть обязательное увольнение, если: а) на протяжении хотя бы пяти лет (и чаще) он дважды получит неудовлетворительную оценку деятельности; б) на протяжении нескольких лет (например, два раза подряд или три раза за пять лет) сотрудник будет оценен на уровне «ниже требований» (1—3 балла).

В любом случае компания считает нежелательным задавать «квоты», лимитирующие процентные соотношения, в которых сотрудники должны быть отнесены к различным рейтинговым категориям («неприемлема», «ниже ожиданий», «соответствует ожиданиям», «превышает ожидания»). Однако такое квотирование не исключается на определенных этапах: в случае снижения эффективности компании и необходимости увольнения части персонала.

Процедуры оценки персонала предусматривают и ориентируют руководителей компании на систематическую работу с подчиненными. Вместе с системой стимулов за хорошую работу подразумевается достаточно жесткая реакция на низкую производительность и результативность в работе. Обоснованная жесткость в сочетании со стимулами за высокую производительность, с оказанием помощи работнику непосредственным руководителем, программами обучения и прочими мерами призвана обеспечить достижение более высоких результатов и поддерживать трудовые стандарты и мораль работников компании на высоком уровне.

Оценка результатов деятельности позволяет сделать упор в работе с персоналом не на измерение усилий, затрачиваемых работником в сфере его ответственности, а на эффективность и результаты, непосредственно связанные с целями фирмы.

Политика компании и конкретно рассмотренные выше процедуры требуют реакции линейного руководителя непосредственно после выявившейся недостаточно эффективной деятельности сотрудника, в ходе промежуточной (неофициальной) оценки результатов труда (в том числе с использованием форм для поквартального анализа).

Кадровые службы компании отвечают за проведение единой политики в области оценки персонала, включая содержание критериев оценки, уровень требований к оцениваемому персоналу и процедуры. Специалисты кадровой службы придают окончательный вид оценочным формам, а также организуют процесс разработки системы показателей и контролируют проведение оценки в единые сроки, установленные компанией. Кадровая служба по мере необходимости уточняет инструкции по проведению периодической оценки персонала и по заполнению оценочных форм. Также обязанностью кадровой службы являются корректировка и унификация процедур, связанных с проведением планирования и оценки деятельности сотрудников компании, — составление «Плана действий», «Плана развития работника», разработка формы «Рекомендации по оплате», проведение собеседований по итогам оценки с сотрудниками и пр.

Работники кадровой службы инструктируют руководителей, оказывая им необходимую методическую и практическую помощь. До начала разработки форм кадровая служба организует серию установочных практических семинаров для линейных руководителей по методике разработки критериев оценки, и далее сотрудники кадровой службы организуют обучение управляющих методам оценки и проведения собеседований по итогам оценки, а также методам установления целей и планирования деятельности подчиненных на год (полгода).

Обычная процедура разработки критериев оценки, осуществляемая компанией, заключается в определении кадровой службой предварительных базовых наборов критериев оценки деятельности сотрудников по основным профессионально-должностным группам компании, «отталкиваясь» от имеющихся должностных инструкций и методических разработок, от опыта других финансовых организаций. Сотрудники службы сосредоточивают усилия конкретно на разработке системы критериев оценки факторов результативности, но только по основным профессионально-должностным группам. После этого проводится итеративная процедура уточнения критериев оценки. Вместе с конкретной расшифровкой критерии представляются на рассмотрение тем менеджерам, в чьем подчинении находятся должности интересующей разработчиков профессионально-должностной группы. В этот же период времени необходимо провести учебно-консультативные мероприятия с менеджерами подразделений компании по обучению навыкам разработки показателей и критериев оценки исходя из выбранной компанией концепции. Основываясь на конкретном знании должности и предъявляемых ею требований, линейные руководители уточняют содержание, как и сам набор критериев, для оценки деятельности своих подчиненных. Непосредственный руководитель на встречах с подчиненными должен рассмотреть предложенные критерии (целевые показатели и факторы результативности) и выработать их уточненный список с расшифровкой по должностям возглавляемого подразделения, а также самостоятельно разработать и внести собственные предложения по должностям подразделения, которые кадровой службой не рассматривались. Полный набор критериев по всем должностям передается менеджерами руководителю отделения.

Руководитель отделения рассматривает эти предложения и при необходимости их уточняет: либо сам вносит изменения, либо передает на повторное рассмотрение руководителям служб или отделов в случае, если содержание не удовлетворяет требованиям. После одобрения подписанный экземпляр документа, содержащий описание критериев оценки и их расшифровку по всем должностям (кроме специальных критериев, которые уточняются непосредственным руководителем перед началом планового года), передается в кадровые службы (отдел организационного развития). Список и расшифровка критериев оценки деятельности по должностям высших руководителей рассматриваются вице-президентом соответствующей группы отделений (куда это отделение входит) и затем утверждаются президентом. Если с точки зрения руководства список нуждается в доработке или пояснении, он возвращается руководителю отделения.

По единичным (характерным только для данного подразделения) должностям разработка критериев оценки на этом завершается. По базовым должностям (общим для многих подразделений организации) кадровой службе предстоит выработать некий общий набор критериев и их расшифровки, максимально учитывая сделанные предложения по каждой профессионально-должностной группе сотрудников.

Если набор критериев должен быть существенно иным, чем предложенный кадровой службой, то возможно решение о переклассификации должности (его принимает руководитель кадровой службы совместно с руководителем основного структурного подразделения и контролером компании) или может быть предложена своя собственная система критериев для оценки сотрудников, занимающих данную должность.

Документы МВО, включая перечень и содержание (расшифровку) критериев оценки, утверждает руководитель кадровой службы и визируют руководители основных структурных подразделений. Это положение не распространяется на специфические критерии, которые не утверждаются руководителем кадровой службы. Система периодической оценки персонала, включая утвержденные формы с инструкциями по их заполнению, вводится в компании приказом первого руководителя (президента). Пересмотр форм периодической оценки персонала может осуществляться не чаще одного раза в год, тогда как на протяжении года различные предложения собираются в кадровой службе и анализируются. Изменения в формах МВО, не касающиеся общих принципов, могут быть утверждены по согласованию с руководителем кадровой службы, контролером компании и руководителями всех основных структурных подразделений, в которых эти формы задействованы. Принципиальные изменения требуют одобрения высшего руководства в указанном порядке. Ниже представлены примеры форм оценки достижения поставленных перед работником целей (табл. 7.1 и 7.2).

Таблица 7.7

Оценка хода реализации целей (пример)

Таблица 7.2

Оценочная форма для поквартального анализа общих результатов деятельности работника

(пример)

Обозначения.

Ц — работник «находится в графике» — цель достигается; корректирующих действий не требуется.

Н — отклонение от графика; требуются корректирующие действия.