Разработка конкурентной среды предприятия

• Введение
• 1. Теоретические основы формирования конкурентной стратегии организации
• 1.1 Экономическая сущность понятий конкурентная стратегия, конкурентоспособность и конкурентные преимущества
• 1.2 Теория конкурентных преимуществ Майкла Портера
• 1.3 Разработка конкурентной среды организации
• 2. Анализ конкурентных преимуществ ООО «Олант»
• 2.1 Общая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ внешней среды предприятия
• 2.3 Анализ конкурентных преимуществ предприятия
• 3. Формирование стратегии конкурентных преимуществ предприятия ООО «Олант»
• 3.1 Определение конкурентной стратегии по методике М. Портера
• 3.2 Разработка мероприятий по формированию стратегии конкурентных преимуществ
• 3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий
• Заключение
• Список использованных источников

Конечная цель всякой фирмы — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет — зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы, т. е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами — продукцией и услугами других фирм.

Центральное место в повышении конкурентоспособности организаций занимает процесс формирования конкурентных преимуществ, поскольку именно конкурентные преимущества обеспечивают ей передовые позиции в отрасли и рычаги воздействия на соотношение конкурентных сил.

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии развития конкурентных преимуществ, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

В последнее время значение стратегического управления в практике работы российских предприятий значительно возрастает. Во многом данный факт связан с осознанием необходимости стратегического типа управления в условиях, когда внешняя среда предприятия подвержена значительным и быстрым изменениям. Выстраивание стратегических целей организации в подобных условиях способствует концентрации усилий и ресурсов для их достижения, повышению эффективности хозяйствования.

Система стратегического управления предполагает формирование стратегии предприятия на нескольких уровнях: корпоративная стратегия, конкурентные стратегии, функциональные и операционные стратегии. Если посредством корпоративной стратегии осуществляется выбор оптимального портфеля деятельности организации, то конкурентные стратегии направлены на достижение долгосрочных конкурентных позиций предприятия в конкретной отрасли. Конкурентные стратегии занимают особое место в системе стратегического управления предприятием, поскольку именно они во многом определяют нижестоящие функциональные и операционные стратегии.

Несмотря на различные понимания самого понятия «стратегия», процесс ее формирования на любом из перечисленных уровней сводится к применению определенного набора аналитических инструментов, позволяющих найти соответствие между целями предприятия и средствами достижения данных целей.

Весь комплекс взаимосвязанных аналитических инструментов в совокупности образует определенный механизм формирования стратегии, т. е. определенную последовательность действий, необходимую для ее разработки.

Целью дипломной работы является: формирование стратегии конкурентных преимуществ на предприятии на примере ООО «ОЛАНТ» .

Поставленная цель предполагает решение ряда задач:

— изучить теоретические основы формирования стратегии конкурентных преимуществ;

— провести анализ конкурентных преимуществ ООО «Олант» ;

— определить конкурентную стратегию по методике М. Портера;

— разработать комплекс мероприятий по формированию стратегии конкурентных преимуществ;

— оценить эффективность предложенных мероприятий по реализации стратегии.

Объектом исследования является конкурентоспособность и конкурентные преимущества ООО «ОЛАНТ» .

Предметом исследования являются процессы формирования стратегии конкурентных преимуществ.

Теоретические и методологические основы формирования стратегий создания конкурентных преимуществ на уровне развития организаций представлены в трудах представителей западной экономической школы Р. Акоффа, И. Ан-соффа, Б. Карлоффа, У. Кинга, М. Портера, А. Томпсона, А. Стрикленда, Ф. Котлера, Ж. Ж. Ламбена и др.

В исследованиях отечественных учёных-экономистов: Г. Л. Азоева, М. И. Круглова, В. Д. Марковой, Р. А Фатхутдинова, А. П. Градова, А.Ю. Юда-нова, Л. С. Шевченко, А. И. Панова, П. С. Завьялова, А. И. Петрова, так же освещаются методологические основы и инструментальные средства формирования стратегии конкурентных преимуществ.

Информационной базой исследования послужили научная литература, информация из периодической печати, информация сети Интернет, отчетность предприятия ООО «ОЛАНТ» .

Дипломная работа состоит из введения, трех основных глав, заключения и списка используемых источников.

В первой главе исследованы теоретические основы формирования стратегии конкурентных преимуществ. Во второй главе проведен анализ конкурентных преимуществ предприятия на примере ООО «Олант». В третьей главе разработана конкурентная стратегия, предложен комплекс мероприятий для ее реализации и дана оценка эффективности.

1. Теоретические основы формирования конкурентной стратегии организации

1.1 Экономическая сущность понятий конкурентная стратегия, конкурентоспособность и конкурентные преимущества

Конкурентоспособность является неотъемлемым свойством предприятия, функционирующего в условиях конкуренции и неопределенности динамичной рыночной среды. По мнению М. Портера, конкурентоспособность определяется способностью постоянно развиваться: первоначально добиваться конкурентного преимущества, изменяя основу, на которой осуществляется конкуренция, а затем сохранять свое преимущество, постоянно совершенствуя продукт, способы производства и другие факторы, причем так быстро, чтобы конкуренты не смогли их догнать и перегнать именно совершенствование и обновление — непрерывный процесс, который позволяет создать, по мнению М. Портера, конкурентные преимущества.

В общем случае под конкурентоспособностью следует понимать способность конкурировать на рынках товаров и услуг. Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) конкурентоспособность определена как способность компаний, отраслей, регионов и наций обеспечить сравнительно высокий уровень дохода и заработной платы, оставаясь открытыми для международной конкуренции.

Трактуя понятие «конкурентоспособность», многие авторы опираются на термин «конкуренция», определяя его как «экономическое соревнование» (таблица 1).

Под конкурентными преимуществами понимают взаимосвязанную совокупность факторов и условий внешней и внутренней среды, рациональное использование которых обеспечивает предприятию возможность производства конкурентоспособной продукции, работ и услуг и формирует предпосылки для его долгосрочного развития и наращивания конкурентоспособности.

Таблица 1 — Определения термина «конкурентоспособность

Целесообразно выделять используемые конкурентные преимущества и перспективные (потенциальные) — конкурентные преимущества, вовлечение которых в хозяйственную деятельность предприятия может обеспечить выпуск конкурентоспособной продукции, работ, услуг и способствовать повышению конкурентоспособности предприятия в целом. Конкурентные преимущества, уровень их вовлечения в хозяйственную деятельность, механизмы их реализации и наращивания в совокупности представляют собой конкурентный потенциал, обуславливающий долгосрочные перспективы развития и конкурентоспособность предприятия.

В процессе функционирования предприятия, конкурентные преимущества находятся между собой в тесном взаимодействии и являются основными факторами конкурентоспособности, они создаются, реализуются и наращиваются в процессе взаимодействия предприятия с различными субъектами рыночного окружения.

конкурентная среда стратегия преимущество Все виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путей достижения конкурентных преимуществ можно разделить на две группы:

1. преимущества низкого порядка;

2. преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевых:

— рабочей силы;

— материалов (сырья);

— энергии.

Низкий порядок конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно также могут использовать (или перекупить) конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка — это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.

К преимуществам высокого порядка принято относить:

1. Уникальную продукцию.

2. Уникальную технологию и специалистов.

3. Хорошую репутацию фирмы.

Если конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества конкурентам надо либо разработать аналогичную продукцию, либо придумать что-то лучшее, либо заполучить эти секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат, усилий и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время фирма оказывается в лидирующем и недосягаемом положении, т. е. она устойчиво конкурентоспособна.

Все это справедливо и применительно к уникальным технологиям, «ноу-хау» и специалистам. Их трудно воспроизвести. При этом достигается еще одно очень важное преимущество на рынке — репутация фирмы. Это преимущество достигается с большим трудом, очень медленно и требует крупных затрат на ее поддержание. По этой причине известные компании при обнаружении малейших дефектов в продукции проводят их бесплатное для потребителя устранение или замену товара на качественный. Ими движет желание сохранить доброе имя фирмы на рынке продукции, а не только опасение перед возможными убытками от иска потребителя.

С понятиями «конкурентоспособность» и «конкурентные преимущества» тесно связано понятие «конкурентная стратегия» .

В общем смысле стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. Но в большинстве фирм с широким владением акций подобной роскоши может не быть.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Понятие «конкурентная стратегия» часто рассматривают, как идентичное понятиям «конкурентная политика», «деловая стратегия». Во многих крупных корпорациях и даже небольших фирмах высшие менеджеры, как правило, постоянно занимаются стратегическим планированием, но реализация стратегии предусматривает участие всех уровней управления. Стратегическое планирование представляет собой определенные действия и решения, предназначенные для разработки стратегии фирмы, способствующей реализации ее целей. Стратегическое планирование предполагает определение миссии фирмы, анализ ее внешней среды и внутренних возможностей, определение текущих и перспективных целей, основных средств их решения. Миссия фирмы представляет собой главную цель, девиз, определяющие ее имидж. Основными целями могут быть: получение долгосрочной прибыли, повышение или удержание доли рынка, проникновение на новый рынок, повышение производительности, расширение ассортимента продукции и др.

Цели должны быть конкретными, количественно измеримыми, достижимыми, непротиворечивыми.

Таким образом, стратегия фирмы представляет собой комплексный план деятельности, реализующий ее миссию и цели и ориентированный на повышение долгосрочной эффективности, так как существует зависимость между выбором стратегии и успехом фирмы на рынке.

Цель конкурентной стратегии — достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг. Проще говоря, она заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.

Компании во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. Поскольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов конкурентных стратегий — конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов. Однако, в целом можно сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества — низкими издержками либо дифференциацией.

По своей сути стратегия представляет собой набор правил для принятия решений, которыми фирма и ее сотрудники руководствуются в своей деятельности. Она призвана обеспечить предприятию сбалансированность и общее направление роста. Вместе с тем, стратегия — понятие трудно уловимое и в известной мере абстрактное. Ее разработка обычно сразу не приносит фирме какой-либо пользы или выгоды.

Какой должна быть стратегия фирмы — это зависит от занимаемой ею текущей и будущей конкурентной позиции, возможностей фирмы и условий окружающей ее внешней конкурентной среды.

В числе элементов внешней среды можно назвать покупателей, конкурентов, посредников (транспортных, сбытовых, тортовых), финансовые учреждения (банки, страховые кампании), рекламные агентства, организации, изучающие общественное мнение и др. Кроме того, сюда относятся правовые, культурные и моральные нормы, общая экономическая и политическая ситуация, научно-технические достижения. Эта часть среды не поддается управлению со стороны фирмы и является неконтролируемой. Другая же часть, которая подвержена управлению фирмы, является контролируемой или внутренней средой и включает в себя организационную структуру фирмы, а также те процессы, которые в ней происходят (производство, разработка новых товаров, сбыт и т. д.). В этой связи конкурентная стратегия должна обеспечить приведение в соответствие возможностей фирмы с ситуацией на рынке. При этом, предприятие должно быть не только гибким (с точки зрения своевременного приспособления к изменяющимся условиям внешней среды), но и иметь возможность активного воздействия на эти условия.

Итак, конкурентная стратегия обеспечивает переход от текущей конкурентной позиции к желаемой будущей конкурентной позиции предприятия.

1.2 Теория конкурентных преимуществ Майкла Портера

К концу 70-х гг. профессору М. Портеру из Гарвардской Школы Бизнеса (Harvard Business School) удалось открыть новые ключевые точки в природе конкурентоспособности и сформулировать метод анализа пяти сил, которые формируют конкурентный ландшафт рынка, помогают проанализировать привлекательность его структуры и сформировать индивидуальную бизнес-стратегию компании. С тех пор этот инструмент стратегии так и называется: «Пять конкурентных сил Портера» [33].

Анализ проводится путем определения 5 конкурентных сил:

1. Угроза появления новых конкурентов (new entrants). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.

2. Угроза появления продуктов-заменителей (substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.

3. Рыночная власть покупателей (customers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

4. Рыночная власть поставщиков (suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, — монополия?

5. Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками (rivalry). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру?

Согласно Майклу Портеру, для противодействия пяти конкурентным силам и достижения преимуществ перед другими фирмами отрасли необходимо определиться между тремя потенциально успешными базовыми стратегическими подходами, выделенных по двум основаниям позиционирования фирмы в рамках той или иной отрасли — масштабу конкуренции и нацеленности на минимизацию издержек или дифференциацию [33]:

— абсолютное лидерство в издержках;

— дифференциация;

— фокусирование.

Двухмерная матрица их соотношений графически изображена на рисунке 1.

Рисунок 1 — Матрица Портера — три базовых варианта стратегии конкуренции Каждая из перечисленных стратегий ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ, и для того, чтобы их добиться, компании необходимо сделать выбор, т. е. решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет их добиваться. При этом выбор сразу нескольких вариантов стратегии подобен «гонкой за несколькими зайцами» и обычно приводит к малоэффективной деятельности: в результате получается, что конкурентных преимуществ нет вовсе.

Фирма, которая безуспешно пытается реализовать все три стратегии, оказывается «застрявшей на середине» между лидером и отстающими. Это выражается, в частности, в том, что во многих отраслях наиболее прибыльными оказываются более мелкие фирмы (следующие стратегиям фокусирования или дифференциации) и крупнейшие фирмы (лидеры по издержкам), в то время как «середняки» наименее прибыльны. Иначе говоря, соотношение между прибыльностью и долей рынка выражается U-образной кривой, схематически изображенной на рисунке 2.

Рисунок 2 — Положение фирмы, «застрявшей на середине» между основными вариантами стратегии Стратегия абсолютного лидерства в издержках — классический вариант ведения крупного бизнеса, широко известный еще со времен Эндрю Карнеги и Генри Форда. Фирма, избравшая этот путь, должна добиться лидерства одним или несколькими способами, в неполный перечень которых входят:

— создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба;

— снижение издержек на основе накопления опыта;

— жесткий контроль над производственными и накладными расходами;

— избегание мелких операций с клиентами;

— получение особых прав доступа к источникам сырья;

— минимизация затрат (путем отнесения на большие объемы) в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.

Все эти меры требуют огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Помимо обеспечения более низкого уровня накладных расходов, руководство компании не должно игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы, тщательно отслеживая действия конкурентов. В частности, следить, чтобы их продукт (обычно это линейка из нескольких десятков наименований) был ненамного менее дифференцирован, чем у соперников; в противном случае покупатели могут переключиться на продукцию последних.

Основным условием получения значительной прибыли при данной стратегии является занятие фирмой лидирующей позиции в отрасли и удерживание ею цен на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Если в отрасли нет лидера, а есть группа таковых, соперничество между кандидатами становится особенно ожесточенным, и после обычно непродолжительной войны лидер все-таки появляется. Остальные фирмы чаще всего становятся жертвами поглощения лидером, если не успевают вовремя выбрать другую стратегическую линию или сменить отрасль.

Вторая базовая стратегия — стратегия дифференциации товара или услуги, предлагаемой фирмой, т. е. создания такого продукта, который бы воспринимался потребителями как уникальный, причем в рамках всей отрасли. В этом случае компания, которая позиционируется таким образом, получает в награду готовность покупателя платить высокую цену за особую продукцию.

Дифференциация продукта при этом может осуществляться в разнообразных формах (или в их комбинации):

— престиж дизайна или бренда;

— особая технология;

— функциональные возможности;

— условия обслуживания потребителей;

— дилерская сеть;

— другие параметры.

Основным условием прибыльности таких фирм является постоянное нахождение новых способов дифференциации продукта, т.к. со временем продукт перестает быть уникальным и, соответственно, привлекательным для специфических покупателей. При этом прибыли компании должны превышать расходы на саму дифференциацию. Фирма не должна забывать и об издержках: они должны быть такими, чтобы наценки не были слишком большими и разница в ценах не увеличивалась до того уровня, когда покупатель предпочтет экономию собственных средств возможности получения удовлетворения от использования особых свойств товара. И в результате переключится на продукцию лидеров по издержкам.

В отличие от предыдущей стратегии, дифференциация на массовом рынке не предполагает обязательное лидерство в отрасли. Здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.

Отличие стратегии фокусирования от остальных видов в том, что она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, выбравшая такую стратегию, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данной сферы. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, фирма пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в их пределах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее обычно нет.

Как видно из рисунка 1, данная стратегия существует в двух разновидностях. При фокусировании на издержках компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. Здесь компания обращает в свою пользу различия в структуре издержек в различных секторах экономики. В силу своих различий данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, и компания меньшего размера может найти к ним особые («индивидуальные») подходы.

При фокусировании на дифференциации компания создает дифференциацию в своем целевом сегменте. Основное отличие данного подвида стратегии от стратегии дифференциации (в массовом масштабе) в том, что в этом случае она позиционируется не как создатель продукта с характеристиками, имеющими особые свойства, имеющими ценность для всех покупателей, а сразу нацеливается на такие сегменты, где у покупателей специфические потребности.

Финансовые показатели работы сфокусированной компании, будут выше средних по отрасли в том случае, если:

— компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);

— при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры.

Основным недостатком данной стратегии является то, что она всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка.

1.3 Разработка конкурентной среды организации

Деловая или конкурентная стратегия, по мнению А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, является частью стратегической пирамиды, определяющей исходный процесс разработки стратегии всей организации по уровням иерархии (рисунок 3).

Рисунок 3 — Пирамида разработки стратегии А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда

Характеристики представленных на рисунке 3 уровней стратегии предприятия обобщены в таблице 2.

Таблица 2 — Характеристики разработки стратегии по уровням иерархии

Согласно данным таблицы 2, главной задачей конкурентной стратегии предприятия является разработка управленческих мер, направленных на установление и укрепление долгосрочной конкурентной позиции компании в конкретной отрасли.

По мнению И. Ансоффа, конкурентная стратегия предприятия отвечает на вопрос, «как фирме вести себя в избранной стратегической области, чтобы ее путь по достижению своих целей в условиях конкуренции пролегал по оптимальному маршруту» .

Таким образом, конкурентная стратегия — есть стратегия предприятия в определенной сфере ее деятельности, т. е. в конкретной отрасли или на конкретном рынке.

Наибольший вклад в развитие теории конкурентной стратегии предприятия внес американский экономист Майкл Портер. Согласно М. Портеру разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в определении четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкурентную борьбу, какими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей.

По мнению М. Портера, формулирование конкурентной стратегии связано с рассмотрением следующих четырех ключевых факторов:

1) преимуществ и слабостей компании;

2) возможностей и угроз для отрасли;

3) широких социальных ожиданий;

4) индивидуальных ценностей ключевых исполнителей.

Соображения относительно эффективной конкурентной стратегии, представленные Портером, могут быть преобразованы в обобщенный подход к формулированию стратегии, состоящий из последовательных ответов на ряд ключевых вопросов (рисунок 4). Для ответов на представленные вопросы необходим глубокий всесторонний анализ, основанный на использовании целого ряда аналитических методов, применяемых при разработке стратегии.

Рисунок 4 — Процесс формирования конкурентной стратегии по М. Портеру Несколько отличный подход к формированию конкурентной стратегии предприятия был предложен И. Ансоффом (рисунок 5).

Рисунок 5 — Процесс формирования конкурентной стратегии по И. Ансоффу Несмотря на различия в применяемых аналитических инструментах, процесс формирования стратегии, представленный на рисунке 5, также можно свести к трем основным блокам, выделенным М. Портером: анализ текущего положения предприятия, анализ отрасли и внешнего окружения, выбор одной из возможных стратегических альтернатив.

Представленные на рисунках 4 и 5 процессы раскрываются через следующие экономические категории: базовая конкурентная стратегия, форма стратегического поведения и конкурентные действия.

По мнению М. Портера, может существовать лишь несколько базовых вариантов конкурентной стратегии предприятия или стратегических альтернатив противодействия, способствующих созданию устойчивой позиции фирмы в отрасли на длительный срок и достижению превосходства над конкурентами.

В качестве базовых вариантов конкурентной стратегии М. Портер предложил следующие потенциально успешные стратегические подходы:

1) абсолютное лидерство в издержках;

2) дифференциация;

3) фокусирование.

Сущность базовых стратегий сводится к возведению различных видов защиты от пяти конкурентных сил. Реализация каждого из вариантов базовой стратегии предполагает некоторые виды рисков.М. Портер выделил два типа подобных рисков: во-первых, риск неудачного выбора или поддержания стратегии; во-вторых, риск разрушения конкурентного преимущества, обеспечиваемого стратегией, в результате эволюции отрасли. Важно четко видеть эти риски, чтобы сделать лучший выбор между тремя вариантами.

Первая из указанных стратегий состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся фундаментом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы.

Позиция низкого уровня издержек защищает компанию от пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления.

Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, в отношении доступа к сырьевым материалам. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек.

А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд выделили следующие ситуации, когда стратегия лидерства по издержкам особенно эффективна:

1) ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

2) производимый в отрасли продукт стандартен и слабо дифференцируем;

3) большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;

4) затраты покупателя на переключение с одного товара на другой достаточно низки;

5) существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Типичными рисками реализации стратегии лидерства по издержкам являются:

1) технологические изменения, подрывающие прошлые инвестиции или опыт;

2) умение вновь пришедших в отрасль компаний или последователей снижать издержки путем копирования опыта или инвестирования в новейшее оборудование;

3) неспособность фирмы реагировать на необходимые изменения в продукте или изменения рынка из-за повышенной озабоченности проблемой издержек;

4) инфляция издержек, которая снижает способность фирмы поддерживать достаточную разницу в ценах, компенсирующую престиж брендов или другие преимущества конкурентов в дифференциации.

Таким образом, чтобы избежать возможных опасностей стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель «низкие издержки» по сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему.

Основой стратегии дифференциации является необходимость создания такой продукции или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям.

Следует подчеркнуть, что стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью [37, С.75−76].

Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках.

Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка.

Таким образом, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат и принципиально других подходов к управлению предприятием.

С реализацией стратегии дифференциации связана следующая группа рисков:

1) различие в издержках между фирмой, проводящей дифференциацию, и компанией низких издержек могут стать слишком значительными, чтобы удержать лояльность покупателей, которые предпочтут экономию исключительным особенностям продукта или услуги или имиджу дифференцированной фирмы;

2) по мере накопления потребительского опыта значимость фактора дифференциации для более изощренных покупателей может снижаться;

3) копирование снижает полученную дифференциацию, что обычно происходит в процессе старения отрасли.

Третья базовая стратегия — фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса.

В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве.

Фирма, реализующая стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции.

Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно.

А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд выделили следующие условия, когда использование стратегии фокусирования становится особенно привлекательным:

1) сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным;

2) компания может защитить себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов определенной ниши;

3) фирма не имеет достаточно ресурсов, чтобы обслуживать весь рынок;

4) в отрасли есть много различных сегментов.

Как и все базовые стратегии, фокусирование подвержено некоторым специфическим рискам. М. Портер выделил наиболее значимые из них:

1) увеличение различий в издержках между конкурентами, действующими в широком стратегическом плане, и фирмой, проводящей стратегию фокусирования, ведет к ликвидации преимущества последней в издержках при обслуживании узкого целевого рынка или нейтрализации дифференциации, достигнутой благодаря фокусированию;

2) сужение различий между пользующимися спросом продуктами или услугами на целевом рынке и продуктами или услугами на отраслевом рынке в целом;

3) ситуация, при которой конкуренты находят более узкие рыночные сегменты внутри стратегического целевого рынка и тем самым преодолевают преимущество фирмы, проводящей стратегию фокусирования.

Три базовых варианта стратегии М. Портера различаются не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной и единственной стратегии как задаче первостепенной важности [72, С.78−79].

Важной характеристикой базовой конкурентной стратегии является то, что приверженность определенной стратегической позиции определяет рыночные ориентиры предприятия и его цели. Стратегическое поведение является лишь средством достижения целей предприятия. Неотъемлемой и составляющей частью форм стратегического поведения предприятия на рынке являются его конкурентные действия.

По мнению М. Портера фирма имеет несколько вариантов конкурентных действий, направленных на улучшение ее позиции. Это могут быть оборонительные, наступательные действия, действия, способствующие стабилизации рыночных параметров и т. д. Выбор того или иного варианта зависит от конкретных условий функционирования отрасли, характеристики ее нестабильности [33, С.133−135].

Классификация конкурентных действий, предложенная М. Портером, представлена на рисунке 6 [33, С.135−144].

Рисунок 6 — Классификация конкурентных действий М. Портера Следует отметить, что конкурентные действия, обозначенные как «основанные на сотрудничестве» коренным образом отличаются от кооперированных действий. Реализация действий, основанных на сотрудничестве, направлена прежде всего на общее улучшение положения всех фирм в отрасли, а эффективность данных действий во многом зависит от правильной их трактовки соперниками. В отличие от этого, кооперированное поведение осуществляется в условиях полной информации о проводимых изменениях, поддерживаемых всеми участниками сговора. По мнению М. Портера, именно с анализа действий, не несущих угрозу конкурентам и следует начинать поиск путей улучшений позиции фирмы.

М. Портер выделяет три категории таких действий:

1) действия, которые одновременно улучшают позиции фирмы и конкурентов, даже если они не отвечают соответствующими действиями;

2) действия, которые улучшают позицию фирмы и одновременно улучшают позиции конкурентов, только если они в большинстве своем отвечают соответствующими действиями;

3) действия, которые улучшают позицию фирмы, поскольку конкуренты не будут отвечать на них соответствующими действиями.

В условиях олигополии наиболее потенциально эффективными действиями являются действия, несущие угрозу конкурентам. Путь к успеху подобных действий, по мнению М. Портера, состоит в предсказании возможного противодействия конкурента и влияния на это противодействие. Если ответ соперника окажется скорым, жестким и эффективным, то позиция инициатора действия может значительно ухудшиться.

Ключевыми моментами при разработке угрожающих действий являются характеристики вероятности, эффективности, упорности, времени противодействия, а также возможности оказания влияния на ответные действия конкурента.

Временные отставания противодействия конкурента происходят по следующим основным причинам:

1) задержка восприятия;

2) промедление в организации стратегии противодействия;

3) неспособность точно нацелить противодействие, отражающаяся на краткосрочных затратах;

4) задержки, вызванные конфликтом целей или множественностью стимулов [33, С.139−142].

Поиск стратегических действий, приносящих выгоду за счет лага противодействия, по мнению М. Портера, является одним из ключевых принцинов конкурентного взаимодействия. Однако стремление к задержке противодействия не должно стать безоговорочным принципом стратегии. Медленное, но жесткое противодействие может оставить фирму-инициатора в худшем положении, чем быстрый, но менее эффективный ответ. Таким образом, поскольку существует альтернатива между величиной временного отрезка отставания противодействия и эффективностью и упорством самого противодействия, при выборе действия фирме следует найти сбалансированный подход.

Наиболее эффективная оборонительная стратегии, по мнению М. Портера, состоит в предотвращении самой конкурентной битвы. Для предотвращения действия со стороны конкурентов необходимо, чтобы они были достаточно уверены в том, что встретят противодействие и что это противодействие будет эффективным и своевременным.

Подходы к достижению такого результата осуществляются путем снижения временного интервала противодействия и применением концепции формирования обязательств [33, С.144−150] и сигналов рынка [33, С.117−130].

М. Портер выделяет несколько защитных механизмов, направленных на минимизацию лага противодействия. Задержки восприятия могут быть ликвидированы посредством эффективной системы мониторинга за действиями конкурентов, постоянно собирающей данные на местах с помощью сбытовой розничной и оптовой сети.

Временной лаг в организации противодействия может быть сокращен за счет формирования специальных целевых ресурсов, эксплуатация которых может и не наступить. Например, новый продукт может быть разработан, но держаться в резерве, оборудование может быть заказано с риском оплаты неустойки при аннулировании сделки.

Помимо перечисленных механизмов М. Портер выделяет следующие два оборонительных подхода:

1) дисциплинирующий подход;

2) подрыв базы для достижения целей конкурента [33, С.143−144].

Первый подход основан на дисциплинирующем эффекте, направленном на предотвращение будущих агрессивных действий соперника. Если конкурент предпринимает действие, а фирма немедленно и решительно противодействует ему, это служит дисциплинирующим фактором, дающим сопернику понять, что противодействие будет оказано всегда.

Метод подрыва базы для достижения целей конкурента заключается в следующем. Если конкурент уже начал осуществлять действие, он может отказаться от него, если увидит, что адекватная база для реализации его целей отсутствует и есть все основания полагать, что такое положение сохранится и в дальнейшем.

Таким образом, подводя итог первой главы можно сделать вывод, что рассмотренные аналитические инструменты являются основными приемами, используемыми при разработке конкурентной стратегии предприятия в отраслях любого типа.

Практическая польза применения концепции пяти сил в качестве аналитического инструмента заключается в разработке возможных действий предприятия, способствующих определению его стратегической позиции и нейтрализации влияния действующих и потенциальных конкурентов, поставщиков, покупателей и товаров-заменителей.

Модель пяти сил и карта стратегических групп М. Портера являются ключевыми аналитическими инструментами, которые необходимо применять при разработке конкурентных стратегий противодействия.

Ценность анализа конкурентов состоит в возможности определить наиболее эффективные конкурентные действия предприятия, способствующие достижению и укреплению стратегической позиции фирмы в отрасли.

Среди рассмотренных инструментов анализа конкурентов наиболее убедительным является методика М. Портера, поскольку знание представлений соперников может существенно повлиять на конечный выбор предполагаемых конкурентных действий организации.

2. Анализ конкурентных преимуществ ООО «Олант»

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ОЛАНТ», зарегистрировано в МИ ФНС России № 3 по Приморскому краю 02 апреля 2009 года по адресу: Россия, 692 245, Приморский край, гор. Спасск-Дальний, улица Парковая, д. 25 кв.2, ИНН 2 510 012 279, ОГРН 1 092 510 000 087.

Общество с ограниченной ответственностью «ОЛАНТ», именуемое в дальнейшем «Общество», учреждено решением собрания учредителей от «25» марта 2009 г. и действует на основании настоящего Устава, Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также иного применимого законодательства.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «ОЛАНТ». Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО «ОЛАНТ» .

Место нахождения Общества: Россия, Приморский край, г. Спасск-Дальний, улица Парковая, д. 25 кв. 2.

В порядке, установленном законодательством, Общество вправе создавать организации с правами юридического лица или участвовать в их создании.

Общество может иметь представительства и филиалы на территории России и за границей, а также участвовать в капитале других юридических лиц.

В случае создания филиалов и представительств Общества в настоящий Устав вносятся изменения, отражающие сведения о соответствующих филиалах и представительствах.

Для обеспечения своей деятельности Общество имеет круглую печать со своим наименованием, бланки, может иметь товарный знак, знак обслуживания, зарегистрированные в установленном порядке, другие реквизиты с фирменной символикой.

Общество является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли.

Общество обладает общей гражданской правоспособностью. Оно вправе иметь гражданские права и нести гражданские обязанности для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Осуществлению деятельности, отнесенной законодательством к лицензируемой, предшествует получение Обществом соответствующей лицензии (лицензий) в установленном порядке.

Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, то Общество в течение срока действия лицензии вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные лицензией, и сопутствующие виды деятельности.

Предметом деятельности Общества являются:

— розничная торговля металлическими и неметаллическими конструкциями и т. п.;

— чистка и уборка производственных и жилых помещений, оборудования и транспортных средств;

— предоставление прочих услуг;

— производство прочих строительных работ, требующих специальной квалификации;

— монтаж металлических строительных конструкций;

— производство отделочных работ;

— розничная торговля скобяными изделиями, лакокрасочными материалами и материалами для остекления;

— розничная торговля материалами и оборудованием для изготовления поделок;

— розничная торговля санитарно-техническим оборудованием;

— розничная торговля садово-огородной техникой и инвентарем;

— розничная торговля строительными материалами;

— розничная торговля лесоматериалами;

— иные виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством РФ;

Организационная структура ООО «ОЛАНТ» представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 — Организационная структура ООО «ОЛАНТ»

Организационная структура ООО «ОЛАНТ» является простейшей линейной структурой, в которой вся деятельность непосредственно контролируется руководителем предприятия.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия позволяет дать общую оценку работы предприятия, выявить факторы, повлиявшие на формирование отдельных показателей, а так же дать возможность ознакомиться с масштабами хозяйственной деятельности.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «ОЛАНТ» за 2010;2012 гг. представлены в таблице 3.

Таблица 3 — Основные экономические показатели деятельности ООО «ОЛАНТ» за 2010;2012 гг.