Критерии включения в резерв

Важное значение имеет механизм идентификации кандидатов из различных структурных подразделений организации. В западной практике обычно используются параллельно:

• — оценка и рассмотрение кандидатур по структурным подразделениям;
• — менее формальные процедуры собеседований, проводимых высшим руководством;
• — проверка руководителей путем их подключения к различным проблемным группам (люди лучше всего раскрываются в деле при решении реальных проблем);
• — открытые дискуссии по обсуждению кандидатур.

При этом, как правило, стремятся всегда иметь большой выбор кандидатов. В этом случае есть гарантии от ошибок. Так, прежде чем взять на работу управляющего высшего звена, руководство проводит обширную подготовку по нескольким направлениям — источникам кадров. Прежде всего отбирается группа перспективных кандидатов в том структурном подразделении, в котором планируется заменить руководителя. Вторая группа кандидатов отбирается кадровой службой на базе проверки соответствия данных работников требованиям к должности руководителя структурного подразделения (прежде всего по характеру предшествующего опыта работы). Наконец, может быть подобрана группа кандидатов со стороны (по каждому источнику примерно по 5—10 человек).

При найме со стороны большое значение придается собеседованию. Почти во всех «солидных» фирмах — это длительная, часто многоэтапная процедура. В проведении политики продвижения фирмы следуют двум принципам:

• — на каждом рабочем месте должен быть эффективный работник;
• — не следует оставлять решение вопросов выдвижения только «в руках» непосредственного начальника.

Этим же принципам следуют и при определении критериев для выдвижения в резерв. Вопросы продвижения руководителей не являются простыми и сами по себе несут элемент противоречия, так как их решение зависит от точки отсчета — прошедшего (результаты деятельности), настоящего (готовность к выполнению новой работы) и будущего (потенциал к развитию).

Организации используют три вида информации.

• 1. Данные о работе и результатах деятельности кандидата на всех предшествующих должностях.
• 2. Личные суждения в первую очередь руководителей и других лиц, непосредственно работавших с кандидатом.
• 3. Результаты тестов и других формальных испытаний. Обычно ими проверяют не усвоенные навыки, а способности. Рассчитаны они на выявление потенциала для занятия должности на две-три ступени выше той, которую занимает работник в настоящее время.

Во всяком решении о продвижении важна оценка как минимум трех сторон: во-первых, самого работника и его коллег; во-вторых, «нанимающего управляющего» (руководителя, под чьим началом находится обсуждаемая должность); в-третьих, руководства более высоких уровней, представляющих интересы фирмы в целом.

Эти различия наглядно отражены в табл. 8.1, составленной по итогам практических исследований.

Таблица 8.7.

Важность информации для решения о продвижении (пример)

Обозначения. 1 — высший приоритет; 2 — средний приоритет; 3 — наименьший приоритет.

Различие в оценках нанимающего управляющего и руководителей более высокого ранга связано с тем, что «организация в целом» имеет более широкие задачи и отличные приоритеты. Для нее важно «развитие» управляющих, обладающих высоким потенциалом к продвижению, даже в большей степени, чем текущая эффективность на той или иной должности. Но важна и оценка с позиции уже достигнутых результатов — учет этого фактора в первую очередь определяет, насколько «справедливой» воспринимается кадровая политика фирмы. Это также страховка от возможных ошибок при опоре на субъективные личные суждения и вероятностные (недостаточно надежные) формальные проверки потенциала работника.

Пример

Составьте набор критериев:

А — степень мотивированности;

Б — личный потенциал;

В — отношение к нововведениям;

Г — разносторонность подготовки;

Д —…

Примеры формы определения уровня оценки приведены в табл. 8.2 и 8.3.

Таблица 8.2

Определение уровня оценки (пример).

Примечания: а) уровни оценки должны иметь содержательное выражение по типу теста; б) уровни оценки расположены в порядке возрастания балльной оценки.

Критерии отбора для подготовки резерва руководителей с системой балльных оценок.

(пример).

Таблица 8.3

* Код и название критерия.

Используйте типовую форму документов, приведенную в табл. 8.4, при формировании резерва.

Таблица 8.4

Форма для отбора сотрудников в резерв (пример).

Форма представляет собой таблицу оценки рейтинга кандидатов по набору критериев и соответствующих уровней по каждому из критериев. Сумма балльных оценок по всем выбранным критериям определяет рейтинг кандидата в резерв. Работники кадровой службы также готовят комментарии по каждой кандидатуре с целью объяснения значимости/достоверности полученных оценок и условий их использования на практике.

В графе «Критерии отбора» проставляется оценка, соответствующая порядковому номеру в списке критериев. Графа «Комментарий» используется для обоснования оценки и выделения, по мнению проводящего оценку, специфических черт, отличающих работника. При окончательном выборе наряду с общей суммой балльных оценок обращает на себя внимание отсутствие оценки «1», что фактически лишает мероприятия по развитию работника смысла, даже если общая сумма баллов высокая (в наших условиях жесткий запрет не следует применять для фактора Г, так как мало кто из руководителей имеет, к сожалению, разнообразную функциональную подготовку).

Пример использования данной схемы приведен в табл. 8.5.

Таблица 8.5

Фрагмент таблицы для отбора руководителей (пример)

Данная схема может быть использована как при решении вопроса о выборе кандидатов на продвижение, так и кандидатов в резерв.

С большой уверенностью можно предполагать: чем выше сумма оценок, тем более обоснованным будет назначение управляющего на более ответственный пост (при решении вопроса о назначении учитываются факторы А, Б, Г, Д; частично в зависимости от характера должности — фактор Е).

В нашем примере оптимальной суммой для выдвижения работника в резерв и планирования мероприятий по развитию потенциала является сумма оценок от 20 до 26 баллов, так как данная схема неприемлема для решения вопросов о выдвижении и поощрении (высшая оценка означает, что работник уже готов к занятию более ответственного назначения, низшая — что он недостаточно перспективный кандидат).

Развитие таланта руководителя происходит самым быстрым и естественным образом, если ему брошен вызов: поручены такие обязанности и определена такая ответственность, которые требуют задействования всего потенциала работника, всего накопленного багажа знаний и навыков. Зачастую сам работник считает себя неспособным с ними справиться. Но именно в этих случаях (если работник получает необходимую помощь и поддержку) быстрее всего происходят становление менеджера, развитие его способностей.

Согласно теории менеджмента для развития управляющих главным является:

• 1) чтобы работе с сотрудниками отдавалось достаточно времени руководителей;
• 2) чтобы сотрудники как можно раньше получили реальный опыт полной управленческой ответственности.

К разработке карьерных планов ведущие фирмы стран Запада стремятся привлечь в первую очередь работников с хорошими результатами по текущей работе и высоким потенциалом. Оценка деятельности работника, как отмечалось, играет здесь очень важную роль.

Само по себе наличие должности в карьерном плане работника не является основанием на право ее занятия. Обязательства организации если и возникают, то лишь морального порядка, связанные с эффективным использованием специалиста.

Однако для работника большое значение имеет возможность пройти курсы повышения квалификации, отвечающие его устремлениям приобрести недостающий практический опыт, так же как и возможность более тесного контакта с руководителем в связи с реализацией плана. Вместе с тем руководство организации должно понимать, что возросший потенциал ориентированного на карьеру работника должен использоваться достаточно эффективно, если организация не хочет потерять ценного специалиста или руководителя.

Западные организации обычно стремятся учесть различие интересов и оценок непосредственных руководителей и верхнего эшелона управления. Во-первых, всех управляющих учат распознавать потенциал работника и соотносить с долгосрочными целями корпорации. Во-вторых, администрация обычно непосредственно вмешивается в процесс выдвижения. «Отслеживается» группа менеджеров до тысячи человек. На более низких уровнях возлагают ответственность руководителей за развитие своих подчиненных в соответствии с долгосрочными целями организации. Обсуждаются результаты оценки с упором на формулирование целей индивидуального развития работника (двухтрех) на следующий год.

В рамках общей процедуры кадрового планирования компания осуществляет особую подпрограмму выявления сотрудников с высоким потенциалом профессионального роста и продвижения. Потенциал характеризуется не степенью подготовленности работника в настоящий момент к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе — с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации.

«Резерв» принципиально отличается от «номенклатуры» тем, что он комплектуется на конкурентной основе, состав группы подвижен и регулярно изменяется в зависимости от жесткой оценки объективных результатов деятельности участника в рамках программы. Это означает:

• 1) ежегодный отбор кадров и оценку деятельности персонала;
• 2) ротацию кадров и закрепление за менеджером, попавшим в «резерв», новых должностных обязанностей, содержащих серьезный «вызов» его способностям и упорству для достижения целей;
• 3) «отсев» участников, не справившихся с новыми обязанностями, и ежегодный пересмотр состава участников.

Для обеспечения межотдельской, межфункциональной ротации и объективного квалифицированного подхода в управлении программой обычно создается представительная комиссия из руководителей подразделений. Представляя свои кандидатуры на комиссии, управляющий должен отстоять свой выбор перед коллегами. Ниже приведен пример планирования карьеры (табл. 8.6) Таблица 8.6.

Планирование карьеры работника с учетом оценки потенциала его развития (пример).

Е. Оценка квалификации. Выбрать утверждение (одно из четырех), наиболее точно описывающее уровень квалификации по сравнению с требованиями должности. Оцениваются: 1) профессиональные знания и навыки; 2) способности решения проблем; 3) навыки руководства людьми (проставляются из оценочной формы); 4) навыки общения.

Вслед за «номинацией» и представлением следует процедура отбора меньшей группы в качестве «резерва», с которым будет проводиться дополнительная, особенно тщательная работа. Руководство организации должно определить направление в процессе планирования карьеры, т. е. планируется ли продвижение работника на вышестоящую руководящую должность (карьера руководителя) или на более ответственный пост специалиста (профессиональный рост). Работник кадровой службы определяет наиболее важные параметры оценки потенциала работника, используя данные аттестации или других процедур оценки персонала. Кроме того, оцениваются (в зависимости от направления планирования карьеры) особенности квалификации работника (его профессиональные интересы).