Ключевые показатели эффективности (KPI)

Руководство любой компании заинтересовано в повышении эффективности работы своих сотрудников, подразделений и компании в целом. Одним из способов достигнуть этого является построение системы мотивации труда (трудовой деятельности) персонала, так как именно от персонала во многом и зависит эффективность работы и подразделений, и компании в целом. Мотивация трудовой деятельности — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих персонал к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей и задач.

Следует отметить, что подавляющее большинство сотрудников полностью удовлетворены своим окладом и своим положением, как правило, очень ограниченный период времени, а затем зачастую мотивация их заметно снижается и в конечном итоге может окончательно упасть. Далее сотрудники начинают менее ответственно относиться к своей работе и обязанностям. Следовательно, мотивация трудовой деятельности является одним из ключевых моментов в грамотном управлении персоналом любой компании.

Но что может служить движущими силами, побуждающими персонал к деятельности и направленными на определенный результат? Таковыми выступают экономические и дисциплинарные методы. Экономические методы — это определенные бонусы (вознаграждения) или штрафы к заработной плате сотрудника. С бонусами ясно: компания может выплатить сотруднику определенную премию за проделанную работу. А вот как быть со штрафом, если в трудовом договоре прописан уровень заработной платы сотрудника? В этом случае можно обратиться к так называемой переменной части заработной платы сотрудника, или, иными словами, его депремировать (лишить премии либо полностью, либо частично). Но это возможно, если в заработной плате присутствует премия или переменная часть, а если ее нет, то можно обратиться к дисциплинарным методам. Дисциплинарными методами могут выступать поощрения (повышение по службе, устная или письменная благодарность и т. д.) или наказания (увольнение, перевод на другую должность, устный или письменный выговор и т. д.).

А какие цели и задачи перед своими сотрудниками должно ставить руководство, чтобы повысить эффективность их работы и выйти на определенный результат? Ими должны стать показатели, характеризующие деятельность сотрудника, т. е. все то, с чем он работает, за что несет ответственность и, в конце концов, получает свою заработную плату.

Из этого следует, что для того, чтобы поставить перед сотрудниками определенные цели и задачи, необходимо разработать показатели, или, точнее сказать, систему показателей, отражающую эффективность проделанной ими работы.

Одной из таких систем показателей является система Key Performance Indicators (KPI): Key — ключевые, Indicators — показатели, Performance — исполнения. Самый близкий перевод на русский по смыслу будет звучать так: Ключевые Показатели Эффективности (КПЭ).

Разумеется, многие преуспевающие компании на сегодняшний день уже имеют свои системы мотивации, но в основном все они сводятся лишь к оценке прибыли, причем не суть важно к какой — к прибыли от деятельности или к чистой прибыли. Главное, что это оценка всего лишь одного показателя, и в таком случае оценивают сотрудника лишь с одной стороны, при этом упуская все остальное. Поэтому можно сказать, что в таких компаниях такая система мотивации находится на начальном, самом примитивном этапе и до полноценной системы мотивации им еще очень далеко.

Основным преимуществом системы KPI является ее универсальность. Она может с одинаковым успехом использоваться в организациях любой формы собственности и любого направления деятельности независимо от количества сотрудников. Эта система служит своего рода измерителем эффективности деятельности и достижимости поставленных целей. Данную систему показателей можно применять как для оценки работы всей компании, отдельных структурных подразделений, так и конкретных сотрудников. Разумеется, что показатели, оценивающие компанию в целом, могут отличаться от показателей структурных подразделений и тем более от показателей конкретных сотрудников. Все зависит исключительно от самой компании, ее стратегии, целей и задач, которые она перед собой ставит, а также от структурных подразделений и сотрудников, точнее от их зоны ответственности (от обязанностей, которые они выполняют в процессе своей трудовой деятельности). Действительно, показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Например, для оценки руководителя центра финансовой ответственности (ЦФО) подойдет показатель прибыли, остающийся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов (EBIT — earnings before interests and tax). Однако данный показатель совершенно неприменим для оценки менеджера по работе с клиентами этого же ЦФО. Дело в том, что EBIT — исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность управления руководителем ЦФО в его подчинении. А менеджер по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или, еще лучше, процент этого количества к общему числу претензий.

Также система KPI позволяет сопоставить однородные процессы, протекающие в различных условиях, и дает возможность сравнить показатели по нескольким сопоставимым подразделениям за один и тот же период. Здесь можно привести другой пример. Допустим, у организации есть два розничных магазина в одном городе и они сопоставимы по большинству основных показателей (приблизительно одинаковые площадь, ассортимент, количество сотрудников и т. д.). Сопоставив такие показатели как, например, прибыль от деятельности, валовая выручка, производительность труда сотрудников по выручке (Выручка/Кол-во сотрудников), можно сделать определенные выводы о работе каждого из этих розничных магазинов и сравнить их работу за определенный период. Отсюда следует вывод, что система KPI дает возможность справедливо оценивать и развивать наиболее успешные направления бизнеса, а самые отстающие либо каким-то образом спасать, либо вовсе ликвидировать. И все это будет представлено в доступной и наглядной форме.

Необходимо также отметить, что система KPI для каждой компании должна быть своя. Повторить или скопировать ее с других компаний не удастся. Поэтому данная система для каждой компании уникальна и является интеллектуальной собственностью. Также необходимо понимать, что вся информация, которая содержится в ней, конфиденциальна и не подлежит разглашению.

Итак, подводя итоги всего вышесказанного, можно сказать, что система KPI позволяет: 1) объективно оценивать эффективность работы компании, подразделения, группы или отдельно взятого сотрудника; 2) мотивировать на результат и повышать ответственность;

• 3) сопоставлять однородные процессы различных структурных единиц;
• 4) составить доступную и наглядную форму влияния того или иного процесса на результат; 5) повышать эффективность принятия того или иного управленческого решения.

Прежде чем рассматривать систему KPI и ее показатели, необходимо сказать, что далеко не все сотрудники должны быть в нее включены. Например, оценивать деятельность первых лиц компании, топ-менеджеров, руководителей различных подразделений не то что можно, но даже нужно. А как быть с рядовыми сотрудниками? Допустим, как можно оценить деятельность системного администратора из отдела информационных технологий или менеджера из административно-хозяйственного отдела? Разумеется, у каждого из них будет хотя бы один показатель, который можно будет рассмотреть, но смысла в этом, в общем-то, не будет. И дело здесь не только в том, что много показателей у них точно не будет и переменной части заработной платы также может не быть, а проблема заключается в размерах самой системы, ведь если в компании, к примеру, больше ста сотрудников, оценка эффективности работы каждого из них займет уйму времени. Поэтому оценивать в данном случае нужно только руководителей этих двух отделов или сами эти отделы в целом, а не каждого отдельно взятого сотрудника.

В системе KPI показатели классифицируются: на финансовые — валовая выручка, рентабельность, маржинальный доход, прибыль от деятельности и т. д.; нефинансовые — численность персонала, прирост клиентской базы, количество реализованной продукции, товарные запасы в натуральном выражении и т. д.; смешанные — показатели, образованные путем соединения финансового и нефинансового показателей, например товарооборот на 1 м² площади (Валовая выручка / Площадь в м²). Соответственно, показатели выступают в различных выражениях: в стоимостном, в натуральном, в процентах и т. д. Также показатели KPI классифицируются на показатели коммерческих подразделений, т. е. подразделений, занимающихся непосредственно реализацией, и всех остальных — некоммерческих подразделений. Коммерческими подразделениями могут выступать филиалы, дочерние организации, представительства, магазины, отделы продаж. Некоммерческими будут финансовый отдел, отдел маркетинга, технический отдел, отдел информационных технологий, административнохозяйственный и другие.

Зачастую приходится слышать, что система KPI — исключительно инструмент кадровиков и кадровых служб компании, и ни к каким более структурам в ней она не имеет никакого отношения. Довольно странно слышать это утверждение, поскольку кадровики и кадровые службы далеки от финансовой отчетности, из которой складываются финансовые показатели. На самом деле, данной системой в компании должно заниматься финансовое управление, а в идеале — бизнес-аналитик, или просто аналитик системы KPI (в зависимости от масштабов существующей системы), работающий в планово-экономическом отделе или отделе стратегического планирования. Это необходимо для того, чтобы данный аналитик имел постоянный и полный доступ ко всей финансовой отчетности компании.

Очень важную роль для реализации системы KPI играет определение сроков мониторинга показателей. Почти все финансовые показатели в нашей стране привязаны к ежемесячной отчетности, поэтому минимальным сроком мониторинга таких показателей будет один месяц, а максимальным — год (поскольку итоговая финансовая отчетность формируется в конце года). Для нефинансовых показателей сроки могут быть любые, все зависит от того, как часто может проводиться их мониторинг. Но если мы говорим о системе показателей (всех трех видов), то мониторинг их должен проводиться в одно время. Но окончательное решение о сроках, т. е. рассматривать показатели раз в месяц/квартал/ полугодие/год, должно взять на себя руководство компании, поскольку именно руководство в большей степени в этом заинтересовано. Руководство должно четко понимать, какие цели и задачи перед ним стоят, и уже исходя из этого выстраивать данную систему и делать ее максимально удобной, информативной и в конечном итоге результативной.

Далее возникает вопрос: каким образом нужно оценивать показатели эффективности? Ответ очевиден: чтобы показатель оценить, его нужно с чем-то сравнить. Сравнить финансовый показатель по факту за необходимый период можно с этим же самым показателем за предыдущий период. Но согласитесь, в таком случае упускается ряд очень важных факторов (например, сезонность и др.), влияющих на этот самый показатель. Наиболее выигрышным вариантом будет сравнить его с плановым показателем за необходимый период. Естественно, для всех фактических финансовых показателей практически все плановые можно найти в бюджетах компании разных уровней, а для тех фактических, которые там отсутствуют, в большинстве случаев можно дополнительно ввести туда плановые. Из этого следует, что при наличии в компании четко прописанной организационной и финансовой структуры и грамотно поставленном бюджетировании реализовать систему KPI несложно. Было бы желание у руководства и отсутствие сопротивления у сотрудников. Хотя, как показывает практика, сопротивление бывает лишь на начальных этапах, далее сотрудники понимают смысл этой системы, все ее положительные стороны и стараются максимально улучшать свои показатели для того, чтобы получить хороший бонус.

При этом необходимо все фактические финансовые показатели брать только из финансовой или управленческой отчетности, которые отражают реальную картину всех происходящих в компании бизнеспроцессов. В идеале, чтобы система KPI для финансовых показателей работала на все 100%, к бюджетированию необходим многоуровневый управленческий учет с трансформацией управленческой отчетности в форматы бюджетов по всем объектам учета и, как следствие, должен присутствовать план-фактный анализ этих объектов. В этом случае можно максимально упростить и значительно сократить время расчета необходимых показателей.

С нефинансовыми показателями все немного сложнее. По факту рассчитать показатель в большинстве случаев нетрудно. Но как быть с запланированным показателем? В большинстве случаев здесь обращаются к показателю за прошлый период. Однако если он не будет отражать реальной ситуации или, проще говоря, будет некорректен, то для него можно формировать отдельные отчеты, основанные на определенных статистических расчетах, например нескольких прошлых периодов, или основанные на экспертных оценках. Только в этом случае необходимо помнить, что такие запланированные показатели должны отражать реальную ситуацию, быть максимально объективными и точными.

Далее, имея и плановые показатели, и фактические, можно приступать к их оценке. В процессе оценки необходимо четко обозначить, что для каждого показателя является положительным. Ведь для валовой выручки положительным, по крайней мере с точки зрения управленческого учета, является рост, а для товарных запасов в натуральном выражении — снижение. После оценки любого показателя будет три результата — либо показатель выполнен, либо не выполнен, либо он перевыполнен. Далее уже можно сделать определенный вывод о проделанной работе или о результатах деятельности за определенный, необходимый нам период.

Приведем пример расчета финансовых показателей коммерческого и некоммерческого подразделений в системе KPI. Для коммерческого подразделения финансовые показатели являются основными, поэтому их в данном случае должно быть больше, чем всех остальных. Для примера возьмем прибыль от деятельности филиала компании. Прибыль от деятельности — важнейший показатель, характеризующий общий результат работы любого коммерческого подразделения. Этот показатель будет в стоимостном выражении (в долларах), а положительным для него является рост. В примере представлены три результата, о которых рассказывалось выше.

Показатель «Прибыль от деятельности», долл.

Для некоммерческого подразделения финансовыми показателями служат обычно только статьи расходов. В отдельных случаях в некоторых некоммерческих подразделениях могут присутствовать внереализационные доходы, например таким подразделением может быть финансовый отдел. У многих некоммерческих подразделений большую часть расходов составляют административные расходы. Поэтому рассмотрим такой показатель, как доля административных расходов в общей сумме расходов административно-хозяйственного отдела — административные расходы / все расходы. Данный показатель измеряется в процентах, и положительным для него является снижение.

Показатель «Доля административных расходов в общей сумме расходов», %.

Однако когда речь идет о расходах компании, главное, как говорится, не перегнуть палку, ведь экономить на расходах необходимо с умом и не на всех. Нельзя, к примеру, экономить напрямую на рекламе, гораздо предпочтительнее увязать расходы на рекламу с выручкой от реализации — показателем будет доля расходов на рекламу в выручке (сумма расходов на рекламу за период/выручка от реализации за этот же период). Разумеется, для этого показателя положительным будет снижение, и рассчитываться он будет в процентах.

Теперь рассмотрим нефинансовые показатели. Такие показатели в большинстве случаев являются основными для некоммерческих подразделений. На самом деле они могут быть любыми и в любом выражении. Все зависит лишь от конкретной деятельности того или иного подразделения, сотрудника. К примеру, для отдела по логистике (если такой отдел, конечно, имеется в компании) очень важен такой показатель, как товарные запасы в натуральном выражении. Данный показатель уже упоминался выше, и для него положительным является снижение.

Показатель «Товарные запасы в натуральном выражении», ед.

Теперь рассмотрим смешанные показатели. Из всех существующих показателей они наиболее индивидуальны. Зачастую их можно применить лишь для какого-то одного, конкретного подразделения или сотрудника. Приведем пример самого распространенного показателя такого типа, например, им будет производительность труда. Данный показатель, рассчитывается как: валовая выручка /численность сотрудников. Естественно, в зависимости от целей расчета данного показателя, в числителе может быть не валовая выручка, а допустим, маржинальная прибыль, или прибыль от деятельности. Самое большое преимущество данного показателя в том, что он может использоваться для сравнения однородных структур. Причем размеры численности и выручки не будут принципиальными, поскольку здесь будет рассчитываться, сколько выручки приходится на одного сотрудника подразделения. Для данного показателя положительным будет рост, и исчисляться он будет, к примеру, в долларах.

Показатель «Производительность труда (выручка, долл./кол-во чел.)», долл.

Конечно же, показателей у каждого подразделения, сотрудника или тем более компании, которых рассчитывает система KPI, должно быть в любом случае несколько, иначе, во-первых, нельзя говорить о какой-либо системе, а во-вторых, ни один из возможных показателей не может дать реальной оценки всей их деятельности. При всем этом необходимо сказать, что один показатель во всей системе может быть гораздо важнее остальных, хотя остальные также необходимо учитывать для объективной и полной картины. Поэтому возникает вопрос: как же показатели разграничить по значимости? Для этого существует система весов показателей KPI. Каждому показателю присваивается определенный вес в процентах, причем в сумме они всегда должны равняться 100%. К примеру, у руководителя обособленного подразделения пять показателей: чистая прибыль, маржинальная рентабельность, операционный цикл, производительность труда и период оборота кредиторской задолженности. Соответственно, основными показателями из них будут первые два, а второстепенными оставшиеся три. Причем из этих трех оставшихся наиболее важными будут операционный цикл и производительность труда. Исходя из этого мы получаем следующие веса показателей (в %):

Чистая прибыль 25.

Маржинальная рентабельность 25.

Операционный цикл 20.

Производительность труда 20.

Период оборота кредиторской задолженности 10.

Итого (сумма): 100.

Бывает так, что показатели, особенно финансовые, за год меняются. В большинстве случаев это происходит, если в компании существуют корректировки планов и бюджетов. Согласитесь, что если финансовый показатель изменился в плане или в бюджете, то его необходимо изменить и в системе KPI. Поэтому если корректировка в компании есть, то необходимо до расчета показателей детально просмотреть их запланированные величины на соответствие планам и бюджетам, так как некорректные данные в системе KPI — достаточно серьезная ошибка, которая может привести к весьма негативным последствиям. Нечасто, но все же происходят изменения в планах и в бюджетах в связи с изменившейся стратегией компании или с поменявшейся финансовой структурой. Исходя из этого также необходимо своевременно корректировать показатели в системе KPI.

Подведем итог. Для того чтобы разработать систему показателей KPI, необходимо: 1) определить, какие показатели должны рассчитываться по каждому объекту учета; 2) определить сроки расчета данных показателей; 3) разработать методику расчета каждого из них; 4) разработать систему весов; 5) определить сроки проведения их корректировки (если в компании имеет место корректировка).

Для успешной работы системы KPI немаловажным элементом является ее регламент. На стадии разработки показателей необходимо предоставить всем заинтересованным лицам сами показатели, их методику расчета, сроки расчета, систему весов и т. д. Все они должны с ними согласиться и утвердить их. Зачастую сотрудники на стадии разработки системы KPI не согласны с показателями, которые оценивают их деятельность. Бывает и так, что сотрудник, по которому рассчитываются показатели, не согласен с ними или с их расчетом. Поэтому необходимо и до и после расчета показателей предоставлять их непосредственно этому сотруднику. И если сотрудник будет с ними не согласен, то в таком случае он должен четко обосновать свои претензии и направить их тем сотрудникам, которые этой системой занимаются. И в случае, если этот сотрудник окажется прав, следует изменить все эти показатели в соответствии с его претензиями. Но здесь требуется также не забывать о конфиденциальности, чтобы каждому отделу или каждому сотруднику были доступны сведения лишь о его показателях, и ничьих других. Это необходимо делать в первую очередь для того, чтобы сотрудники никак не могли повлиять на показатели друг друга.

Еще один немаловажный момент: это сотрудники, недавно приступившие к своим обязанностям, по которым также должна рассчитываться система KPI. Как же быть с ними, ведь сотрудники, перейдя на новую должность или недавно придя в компанию, не могут сразу выдавать только положительные результаты? В этом случае можно сделать следующим образом: все показатели будут рассчитываться лишь справочно и не будет никакого бонуса или штрафа к его заработной плате до тех пор, пока он не пройдет испытательный срок, или, например, по истечении полугода с момента его работы на новом месте или должности. При таком подходе сотрудник будет видеть результаты и понимать, что от него будут требовать в дальнейшем.

После разработки системы показателей KPI возникает вопрос: каким образом и где происходит расчет показателей? В принципе, расчет показателей можно реализовать просто на бумаге и без всякой автоматизации. Но это будет очень трудоемкий, весьма длительный и довольно бессмысленный процесс, поскольку даже при малейшей невнимательности может произойти ошибка в расчетах, и тогда система KPI для компании, и для ее сотрудников будет только во вред. К тому же система KPI изначально предполагает балльную систему оценки результатов деятельности компании, подразделений и сотрудников, а рассчитать баллы на бумаге вряд ли удастся.

Балльная система оценки необходима прежде всего для того, чтобы не только сопоставить результаты однородных процессов, но и чтобы поставить бонус или штраф тому или иному сотруднику, деятельность которого рассчитывается в системе KPI (как раз то, о чем мы говорили в самом начале). Разумеется, можно просто начислить сотруднику какой-нибудь фиксированный бонус или штраф, но будет ли это объективно? Ведь сотрудник может не справиться с поставленной перед ним задачей на 10%, а может и на 90%, что, согласитесь, далеко не одно и то же. Это еще одна причина автоматизировать данную систему.

Самым простым способом автоматизации является автоматизация системы KPI в MS Excel. Данная программа до сих пор широко используется в различных компаниях и не требует никаких дополнительных затрат на программное обеспечение. К тому же, если и финансовое планирование, и бюджетирование в компании также реализованы в Excel, то автоматизация упрощается в несколько раз, так как на все финансовые показатели можно сделать ссылки из тех же самых бюджетов или отчетности. Однако если у компании уже имеется определенная автоматизированная система, например ERP (Enterprise Resource Planning) или ВРМ (Business Performance Management), то, в принципе, возможно, реализовать систему KPI в ней. Все это должно делаться непосредственно для того, чтобы максимально упростить работу с данной системой, сделать ее максимально удобной, доступной и наглядной.

Рассмотрим автоматизацию системы KPI на примере филиала торговой компании. Предположим, что филиал является центром прибыли в финансовой структуре компании и, соответственно, будет коммерческим подразделением. Будем считать, что данный филиал является обособленным структурным подразделением и отчитывается управляющей компании за проделанную работу, за доходы и расходы один раз в квартал. Управляющая компания после получения управленческой отчетности каждый квартал анализирует ее с помощью план-фактного анализа.

План и факт коммерческого подразделения за I квартал.

Из план-фактного анализа управленческой отчетности мы видим, что, хотя план по выручке от реализации перевыполнен на 20%, план по балансовой и по чистой прибыли недовыполнен. Это произошло главным образом из-за превышения заработной платы по факту коммерческого и административного персонала. Однако экономия на налогах немного помогла улучшить конечный результат — чистую прибыль. Хотя, конечно, общий результат оставляет желать лучшего, так как выручка от реализации перевыполнена, а в результате бюджет в целом не только не выполнен, а еще и недовыполнен. Вроде бы с бюджетом все и так понятно, все представлено ясно и наглядно. Что же может сделать система KPI? Чем она в этом случае будет полезна? В данном случае система может, во-первых, более наглядно и детально продемонстрировать всю сложившуюся ситуацию, избегая лишних цифр и лишних статей бюджета, во-вторых, добавить новые данные для более точного и расширенного анализа, в-третьих, в полной мере и максимально справедливо оценить проделанную за обозначенный период работу всего рассматриваемого нами филиала, в-четвертых, начислить ключевому сотруднику бонус или штраф к заработной плате, разумеется, в зависимости от того, как он справился со своей работой.

Итак, в расчете системы KPI для филиала торговой компании будут участвовать шесть показателей: 1) прибыль от деятельности (балансовая прибыль); 2) рентабельность по прибыли от деятельности; 3) финансовый цикл; 4) производительность труда персонала; 5) текучесть персонала; 6) прирост клиентской базы. Надо заметить, что для всех показателей должна быть утверждена методика расчета и все они должны быть утверждены соответствующим внутренним приказом высшего руководства.

Первый показатель — прибыль от деятельности (балансовая прибыль в рублях) — уже указан в план-фактном анализе. Мы не берем в расчет системы KPI показатель чистой прибыли, так как в этом случае экономия на налогах небольшая, и она не является прямой заслугой сотрудников этого филиала. Положительным для этого показателя является, безусловно, рост, а вес данного показателя будет составлять 25%.

Вторым показателем будет рентабельность по прибыли от деятельности. Рассчитывается он как прибыль от деятельности / выручка от продаж (в процентах). На самом деле этот показатель не идентичен первому, как это может показаться на первый взгляд, поскольку здесь идет привязка непосредственно к выручке, которая также должна оцениваться. Как и для первого показателя, положительным для него будет рост, и вес будет такой же, как у первого показателя, — 25%.

Финансовый цикл — третий показатель, также является в расчете ключевым. В расчете системы он присутствует, поскольку мы рассматриваем филиал как обособленное подразделение, соответственно, он у филиала должен быть свой. Считается он следующим образом: период оборота дебиторской задолженности (ДЗ) + период оборота товарных запасов в ценах себестоимости (ТЗ) — период оборота кредиторской задолженности (КЗ). Разумеется, в план-фактном анализе этих данных нет, поэтому для них должен составляться свой отдельный и независимый расчет по факту, и никак не сотрудниками данного филиала. По плану должны быть разработаны соответствующие нормативы для каждого из трех показателей. Положительным для этого показателя будет в данном случае снижение, расчет будет в месяцах, а вес его составит 20%.

Для четвертого показателя — производительности труда персонала — вес будет не таким большим, всего 15%, однако и он будет вполне существенным в этой системе. Рассчитывается этот показатель следующим образом: прибыль от деятельности: средняя численность персонала за период. Ранее мы уже рассматривали, что данный показатель показывает, сколько прибыли от деятельности приходится на одного сотрудника филиала. Запланированная средняя численность персонала на I квартал должна предоставляться самим филиалом, так же, как и численность персонала по факту. Положительным для этого показателя будет рост, и расчет будет в рублях.

Пятым показателем будет текучесть персонала, вес этого показателя будет минимальным — 5%. Методика расчета такова (в процентах): количество уволенных сотрудников: средняя численность персонала за период. Количество уволенных сотрудников по факту для расчета предоставляет филиал, а плановый показатель должно установить руководство, например для всех подразделений компании за квартал, иными словами, установить определенный норматив. Естественно, положительным для этого показателя будет снижение.

Последний, шестой показатель, прирост клиентской базы, также рассчитывается отдельно, в процентах, и равен: (Количество клиентов на конец периода — Количество клиентов на начало периода) / Количество клиентов на начало периода. Для него вес составит всего 10% и положительным будет рост. Этот показатель характеризует в какой-то степени дальнейшее развитие филиала, его перспективы. И хотя вес его будет не такой большой, руководству следует обратить на него особое внимание.

Итак, когда определены все показатели, методика их расчета, что является для них положительным и значения для каждого из них, т. е. вес, можно приступать к расчету. Для удобства и максимальной наглядности они будут представлены в табл. 7.3. Помимо них, в расчете также будут и справочные показатели, т. е. те показатели, из которых они складываются.

Для расчета оценки отклонения в баллах мы установили определенную шкалу, в таблице ее оценка отражена в предпоследней колонке «оценка отклонения в баллах». В принципе, она может быть любой, но для нашего примера она выглядит так:

А эта же оценка, но уже с учетом веса показателя отражена в последней колонке «итоговая оценка с учетом веса». В ней мы умножаем колонку «оценка отклонения в баллах» на колонку «вес показателя». Таким образом, рассчитав все необходимые показатели, мы можем их суммировать и получить итоговую оценку.

Теперь мы получили итоговую оценку деятельности филиала за I квартал: -11,3. Далее можно приступить к начислению штрафа к заработной плате ключевого сотрудника данного филиала, т. е. его руководителя. Предположим, что за каждый балл, независимо от того — отрицательный он или положительный — начисляется 2% к его переменной части заработной платы. Умножим 11,3 на 2 и получим 22,6. Итак, руководитель филиала получил за I квартал штраф: -22,6% к переменной части заработной платы.

Расчет системы KPI для филиала торговой компании.

Разумеется, это только пример, и вполне можно установить для данной системы совсем другие параметры, скажем, за каждый балл будет начисляться не два, а 3% к заработной плате. Все опять же зависит от руководства — насколько далеко оно может пойти, начисляя штрафы или бонусы своим сотрудникам. Например, если компания испытывает определенные трудности в наличии свободных денежных средств для начисления больших бонусов к заработной плате, руководство может начислять в бонус 1%, а в штраф — 3%. В таком случае у компании появится дополнительный инструмент для экономии расходов на заработную плату сотрудников, причем особых конфликтов со стороны персонала быть не должно, поскольку все будет зависеть только от них самих.

Далее рассмотрим еще несколько примеров расчета. Для примера возьмем многопрофильную компанию, а точнее, ее топ-менеджеров. Всего топ-менеджеров в компании пять: финансовый директор, коммерческий директор, директор по логистике, директор по маркетингу и технический директор. В подчинении у каждого из них несколько подразделений и, соответственно, несколько руководителей этих подразделений. Финансовый директор отвечает за все финансовое управление, в которое входят финансовый и планово-экономический отделы, бухгалтерия и отдел труда и заработной платы. Коммерческий директор отвечает за сбыт в компании, за все торговые точки, магазины, филиалы и т. д. В подчинении у директора по логистике все складские помещения, отдел поставок и транспортный отдел. Директор по маркетингу отвечает за всю рекламу и за поиск новых клиентов, у него в подчинении отделы оптового и розничного маркетинга (бренд-менеджеры), отдел рекламы (менеджеры по рекламе). Технический директор руководит всеми производственными мощностями компании, отвечает за ремонт и обслуживание всего оборудования компании. У него в подчинении производственные цеха, ремонтный цех и цех технической оснастки. В расчете системы KPI у топ-менеджеров присутствуют только основные показатели, характеризующие всю их деятельность, а следовательно, рассмотрев все их показатели, мы сможем сделать вывод о деятельности компании в целом.

Период расчета возьмем тот же, что и в прошлом примере, — I квартал года. В большинстве случаев показатели у каждого топ-менеджера индивидуальны, но бывают и исключения, например важнейший для данной многопрофильной компании показатель «прибыль от деятельности» встречается у финансового директора и у коммерческого директора. У большинства топ-менеджеров встречается показатель «выручка от продаж». Хотя этот показатель и не участвует напрямую в расчете, он приводится как справочный показатель и необходим для расчета некоторых основных показателей.

Итак, рассчитаем ключевые показатели эффективности деятельности топ-менеджеров многопрофильной компании за I квартал (табл. 7.4).

Показатели для расчета KPI.

Продолжение табл. 7.6

Таблицу пока потряхивает (не влезает — всего 13 столбцов, параллельность столбцов будто бы нарушена, но она есть). Общая головка и внутри подразделение на KPI конкретных должностей (не потерять для них выделение полужиром) Итак, мы рассчитали ключевые показатели эффективности по каждому топ-менеджеру компании за I квартал. Теперь можно приступить к бонусам и штрафам к заработной плате этих сотрудников. Параметры расчета бонусов и штрафов оставим же, как и в первом примере. Но максимальный бонус или штраф мы ограничим 25%. Получается, что если у топ-менеджера итоговый бонус или штраф свыше 25%, то начислить бонус или штраф мы сможем только 25%, и никак не выше.

Далее можно сделать вывод и о компании в целом. Вывод следующий: большинство топ-менеджеров со своей работой справились и в какой-то степени перевыполнили запланированные показатели. Следовательно, в целом компания за I квартал работала хорошо. Однако финансовый директор не совсем справился со своей работой, в частности было частичное неисполнение инвестиционного проекта, которым он занимался, а рентабельность по факту оказалась несколько ниже запланированной. Хотя, в общем, работу финансового директора можно считать удовлетворительной. Гораздо хуже дела обстоят у директора по маркетингу: у него не выполнен ни один показатель, и в итоге у него получился штраф -27,6% к его заработной плате, однако мы ограничили отрицательный показатель, поэтому он получит штраф в размере -25,0% к окладу. Получается, что основные проблемы в компании — в ее маркетинговой службе, и на нее руководству стоит обратить внимание в дальнейшем.

Контрольный тест

• 1. Материальное стимулирование включает:
  • а) выбор системы заработной платы;
  • б) разработку системы премирования;
  • в) реализацию планов участия работников в прибыли;
  • г) обогащение труда.
• 2. Моральное стимулирование включает:
  • а) привлечение к процессу разработки управленческих решений;

• б) включение в резерв на выдвижение;
• г) развитие творческих способностей;
• д) направленное повышение квалификации;
• е) самореализацию.
• 3. Различают контроль исполнения:
  • а) предварительный, текущий, заключительный;
  • б) тактический, оперативный, стратегический;
  • в) персональный, групповой, глобальный.