Модель трансформационного лидерства У. Бенниса и Б. Нануса

Уоррен Беннис и Берт Нанус (Bennis & Nanus, 1985) взяли интервью у 90 известных и успешных лидеров в США. Из них 60 были руководителями фирм в частном секторе, а 30 — общественно-политическими деятелями, дирижерами симфонических оркестров и основателями балетных школ. Все лидеры были авторами новых идей, новой политики и новых методов работы. Интервью продолжались три-четыре часа, и 10 лидеров наблюдались в течение приблизительно пяти дней. Исследование показало, что для эффективных лидеров характерно использование четырех стратегий.

• 1. Управление вниманием через видение. Это создание фокуса внимания. Видение должно вдохновлять других, преобразовывая цель в действие. Так, дирижер точно знает, какое исполнение он хотел услышать от оркестра.
• 2. Создание значения через коммуникацию. Это продолжение первой стратегии, так как наличие видения без умения его передать бессмысленно. Лидеры должны убедить в правильности своего видения и сообщить его.

• 3. Управление доверием через постоянство. Лидер должен быть предсказуем и последователен, чтобы его действия были совместимыми с видением и ценностями.
• 4. Управление собой. Эта стратегия предполагает позитивное отношение к себе и другим. Отказ верить в возможность неудачи — ключевой момент управления через позитивное отношение к себе.

Модель трансформационного лидерства Б. Аволио и Б. Басса

Д. Хеллригель, Дж. У. Слоум-мл., Ричард У. Вудман считают, что трансформационное лидерство (transformational leadership) включает в себя предвидение развития событий, воодушевление последователей с целью понимания и принятия ими нового видения возможностей и воспитание в последователях лидеров. Трансформационное лидерство существует на всех этажах организации: на уровне команд, отделов, подразделений и организации в целом.

Как показано на рис. 3.2, модель трансформационного лидерства опирается на модели атрибутивного, транзакционного и харизматического лидерства и является их развитием. Это самая всеобъемлющая и наиболее трудная для реализации модель лидерства. Дальнейшее описание модели в значительной степени почерпнуто из работ Аволио и Басса. Составляющими модели, имеющими непосредственное отношение к последователям, являются идеализированное влияние, вдохновляющая мотивация, интеллектуальное стимулирование и индивидуальный подход.

Рис. 3.2. Составляющие модели трансформационного лидерства.

Рассмотрим далее каждую составляющую модели трансформационного лидерства.

1. Идеализированное влияние.

Под идеализированным влиянием (idealized influence) понимается такое поведение лидеров, которому последователи пытаются подражать. Последователи обычно восхищаются такими лидерами, уважают их и доверяют им. Они ощущают родство с ними как с людьми, а также разделяют их видение и ценности. При позитивном идеализированном влиянии последователи могут свободно обсуждать то, что пропагандирует лидер. Цели последователей часто имеют для них личный смысл и отвечают их Я-концепции. Последователи с готовностью прикладывают сверхусилия, не только чтобы получить большее внешнее вознаграждение, но и из-за внутреннего вознаграждения, получаемого от хорошего выполнения работы. Ближайшие цели считаются средством добиться приверженности последователей более великому видению. Чтобы заработать такое идеализированное влияние, трансформационные лидеры часто ставят нужды и интересы последователей выше своих. Они сознательно жертвуют личной выгодой ради других. Таким лидерам можно доверять; их поведение соответствует самым высоким этическим стандартам. Последователи отмечают и ценят их принципиальность. Такие лидеры проявляют прямоту и требовательность по отношению к одним последователям (тем, кто работает плохо) и в то же время — участие и заботу в отношении других (скажем, в случае болезни члена семьи).

В то время как трансформационные лидеры по минимуму пользуются властью ради собственной выгоды, они применяют все виды власти — экспертную, легитимную, вознаграждения, референтную и принуждения, — имеющиеся в их распоряжении, чтобы двигать людей и коллективы в направлении видения и связанных с ним целей. Последователи часто описывают трансформационных лидеров как людей, оказавших огромное влияние на их личное и профессиональное развитие (пример применения референтной власти) [56].

2. Вдохновляющая мотивация.

Под вдохновляющей мотивацией (inspirational motivation) понимается такая манера поведения и общения лидера с последователями, благодаря которой они обретают смысл работы и интерес к ней. Трансформационные лидеры излучают оптимизм и энтузиазм, которые передаются последователям и способствуют формированию командного духа. Последователи таких лидеров проникаются интересом, а в конечном счете и приверженностью новому видению будущего, которое может существенно отличаться от настоящего. Трансформационные лидеры вдохновляют людей словом и делом.

Видение (vision) — это представление о желаемом будущем состоянии. Видение Мартина Лютера Кинга было сформулировано им в речи «Есть у меня мечта» в следующих словах: «Я мечтаю о том, что в один прекрасный день наша страна возвысится, чтобы жить в полном соответствии с принципами нашего кредо: „Мы исходим из той самоочевидной истины, что все люди сотворены равными“» [56].

Формулирование и вдохновенное сообщение стройного видения и набора ценностей составляют основу трансформационного лидерства. Один из специалистов по лидерству выразился следующим образом: трансформационные лидеры формулируют ценности, толкуют цели существования организаций, служат примером, придают смысл, прокладывают путь и творят организационную культуру. Они упорны и последовательны. Их видения не ослепляют людей, а придают им сил [19].

3. Интеллектуальное стимулирование.

Под интеллектуальным стимулированием (intellectual stimulation) понимается поощрение лидером творческого, инновационного поведения последователей. Лидер стимулирует последователей оспаривать устоявшиеся представления, исследовать новые идеи и пробовать новые методы, по-новому подходить к решению известных проблем. Плюс к этому лидеры активно запрашивают у последователей новые идеи и творческие решения. Идеи последователей не критикуются лишь потому, что отличаются от идей лидера. Трансформационным лидерам свойственна относительно большая терпимость к ошибкам добросовестных последователей. Допустившие ошибку не подвергаются публичной критике. Трансформационные лидеры концентрируются на существе проблемы, а не на поисках виновных.

В таких условиях последователи чувствуют себя достаточно раскованно, чтобы в свою очередь подталкивать лидеров к пересмотру их собственных взглядов и представлений. Трансформационные лидеры с готовностью отказываются от систем и методов, утративших полезность, даже если они сами их когда-то придумали. Нет ничего, что нельзя было бы изменить или прекратить, из каких бы соображений это ни делалось прежде. Превалирующая точка зрения такова: лучше самим себя оспорить, чем предоставить нашим конкурентам сделать это. Трансформационные лидеры считают, что для долгосрочного развития и успеха организации рисковать необходимо и желательно.

4. Индивидуальный подход.

Под индивидуальным подходом (individualized consideration) понимается особое внимание, которое трансформационные лидеры уделяют потребностям каждого последователя в свершениях и росте. Такие лидеры действуют как наставники, тренеры, учителя, помощники, задушевные собеседники и советчики. Они помогают последователям и коллегам более полно раскрывать свои возможности. Индивидуальные различия приветствуются и вознаграждаются, что усиливает творческое начало и стимулирует изобретательность. Поощряется открытый диалог с последователями; «управление посредством непрерывного вовлечения» — стандартная практика. Навыки слушания отточены и отражают следующее наблюдение: не то важно, что вы им говорите, а то, что они слышат. Трансформационные лидеры уполномочивают последователей на принятие решений. В то же время они внимательно следят за тем, как продвигается дело и не требуются ли последователям дополнительная поддержка и руководство. Доверяя намерениям лидера, последователи думают: «Он пытается помочь мне тем, что отмечает ошибки, но при этом не тычет в меня обвиняюще пальцем» [56].

Столкнувшись с растущей турбулентностью среды, компании более чем когда-либо нуждаются в трансформационных лидерах, причем не только наверху, а на всех уровнях. Потребность в лидерском видении, уверенности и решительности быстро растет, будь то в небольших коллективах или целых организациях. Лидеры нужны, чтобы внушить людям уверенность в своих силах, вовлечь их в коллективный труд, вызывать позитивные чувства об их работе. Высшему руководству придется научиться понимать, ценить и поддерживать тех, кто готов принимать непопулярные решения, способен отринуть устаревшие методы работы и пойти на разумный риск. Право на ошибку должно стать неотъемлемой составляющей организационной культуры.

Трансформационные лидеры порождают синергию. Синергия Сsynergy) возникает, когда люди сообща добиваются результата лучшего, чем при индивидуальных усилиях. Шансы на синергию наибольшие, когда люди по-разному смотрят на вещи; различия порождают возможности. Отношения разбиваются не из-за различий, а из-за неумения людей понять их ценность и извлечь из них пользу. Синергии добиваются люди, стремящиеся к взаимной выгоде, слушающие других, чтобы понять их. Одно из посланий М. Л. Кинга в его речи «Есть у меня мечта» было посвящено синергии. Он призывал людей преодолевать различия и извлекать из них уроки.

Стереотипы не дают людям понять пользу различий, потому что мешают им прислушаться и понять друг друга [56].

Вопросы и задания

• 1. Транзакционное лидерство относится к одному из ранних и традиционных представлений о лидерстве. Как вы думаете, можно ли кого-то из современных лидеров (мужчин, женщин) отнести к категории транзакционных лидеров? Ответ обоснуйте с точки зрения теории транзакционного лидерства.
• 2. Для характеристики процессов, происходящих в организации, применяется понятие организационной культуры. Среди разных видов организационной культуры выделяется клановая, основанная на творчестве и сопряженная с высокой степенью предпринимательского риска.

Как вы считаете, характерна ли для такой организационной культуры синергия? Ответ обоснуйте с точки зрения теории трансформационного лидерства.