4РL-провайдеры — системные логистические интеграторы цепей поставок

Рынок логистических услуг в мире бурно развивается и представляет собой сейчас очень привлекательный сектор бизнеса. Прирост на этом рынке проявляется не только в классических областях контрактной логистики в плане операционной деятельности, он также усилился и в новых направлениях предоставления логистических услуг, в частности системной логистической интеграции в цепях поставок, которую осуществляют так называемые 4РЬ-провайдеры.

Концепция 4Р7,-аутсорсинга была впервые предложена компанией Accenture в середине 1996 г. в ответ на запросы клиентов в США, которые хотели получать гораздо более высокие операционные показатели по сравнению с показателями, достигнутыми ЗР1-ировайдерами. При этом Accenture дала следующее определение APL-провайдера.

4PL (Fourth Party Logistics), т. е. четвертая сторона в логистике, — это интегрирующая структура, которая собирает ресурсы, характеристики и технологии в своей организации и других структурах для разработки современных решений для цепей поставок и для их последующей реализации^[1].

В отличие от ЗР1-провайдеров, имеющих мало свободных активов для инвестирования в информационно-технологические приложения мирового уровня для цепей поставок, 4РР-провайдеры активно используют эти технологии, считая их своим основным инструментом. Организация, которую действительно можно отнести к категории 4PL, появляется при решении сложной проблемы или реализации стратегических перспектив интеграции бизнес-процессов (в том числе логистических) в цепях поставок клиентов. Поле 4РР-провайдеров (системных логистических интеграторов) образуется путем качественного расширения выполняемых функций, системного подхода к управлению ключевыми логистическими бизнес-процессами, интеграции и координации действий фокусной компании и ключевых контрагентов в цени поставок, включая формирование эффективной цепи поставок и обмен данными между контрагентами цепи в реальном масштабе времени с помощью современных информационных систем и технологий.

В типовой перечень услуг 4Р1-провайдеров входят:

• • контроллинг, проектирование и оптимизация цепей поставок;
• • разработка и управление конфигурацией логистической сети (сетевой структуры цепи поставок);
• • интеграция /Г-систем и приложений контрагентов цепи поставок;
• • мониторинг выполнения заказов в цепях поставок;
• • планирование оптимальных схем доставки грузов и оптимизация маршрутов транспорта;
• • мониторинг товарно-транспортных потоков;
• • интегрированное управление запасами в цепи поставок;
• • управление добавленной стоимостью в цепи поставок;
• • ведение общего документооборота (в электронном виде);
• • управление качеством логистического сервиса;
• • лизинг логистических мощностей;
• • консалтинг, но логистике и У ЦП.

Как следует из этого перечисления, функционал компаний 4Р1-уровня качественно отличается от спектра услуг ЗРР-провайдеров, включая стратегически важные бизнес-процессы (причем не только логистические) для участников цепей поставок^[2].

Обычно логистические провайдеры четвертого уровня (4PL) специализируются на УЦП, логистическом планировании и консалтинге для сетевых структур предприятий. При этом они следят за бесперебойностью процессов во всей цепи поставок и информационным обеспечением всех ее участников. За счет тесного сотрудничества с многочисленными контрагентами у 4РЛ-провайдеров появляется возможность внедрения инновационных технологических схем, значительно снижающих логистические издержки. Задачей 4Р?-провайдеров является оптимальное интегрирование предприятий или их отдельных подразделений друг с другом при использовании современных информационных технологий, чтобы процесс создания добавленной стоимости становился наиболее экономичным и бесперебойным. Это включает в себя как организацию материальных и информационных потоков, так и решение организационных вопросов внутри возникающих в цепях поставок коопераций и альянсов.

Компетенция 4Р1-провайдера заключается также в объединении услуг логистических посредников для предприятий-клиентов в цепи поставок. Такими подключаемыми контрагентами являются в основном узкофункциональные логистические посредники и ЗР1-провайдеры для выполнения физических логистических операций, а также IT-компании. При этом умение 4Р1-провайдера адаптироваться к конкретным условиям цепи поставок и завоевывать доверие партнеров служит основой его успешной деятельности.

В настоящее время обсуждается несколько возможных путей становления 4Р1-нровайдсров^[3]:

• • ЗР1-нровайдер развивается до уровня 4PL;
• • производственное или торговое предприятие образует дочернюю компанию с функциями 4Р1-провайдера или переориентирует имеющуюся дочернюю фирму на этот вид деятельности;
• • консалтинговая компания берет на себя роль 4PL;
• • поставщик IT-услуг становится 4Р1-провайдером;
• • совместное предприятие партнеров по цепи поставок становится логистическим провайдером четвертой стороны (четвертого уровня).

Модели формирования 4Р1-провайдера представлены на рис. 7.10.

Рис. 7.10. Модели становления 4Р?-провайдера.

Самым естественным способом появления 4Р1-провайдера на первый взгляд является эволюция логистического оператора ЗРР-уровня в направлении APL. Такой путь представляется весьма вероятным, учитывая уже имеющиеся у 3PL-провайдера опыт и контакты с клиентами. Однако при этом все-таки могут возникать проблемы с признанием контрагентами цепи поставок роли 4Р1-провайдера как общесистемного логистического оператора. Во-первых, у компаний, входящих в базовую структуру цепи поставок, могут возникнуть сомнения в нейтральности логистического оператора. Это касается прежде всего возможного предпочтения им собственных логистических ресурсов в целях снижения доли своих постоянных издержек, что не всегда может быть оптимальным решением для всей цепи поставок. Во-вторых, сегодня у многих логистических операторов имеется в распоряжении /7-инфраструктура, настроенная на нужды самого оператора и не позволяющая осуществлять управление на межорганизационном уровне, т. е. в пределах всей цепи поставок. Даже если у существующих информационных систем имеются многочисленные интерфейсы для обмена данными с клиентами и субподрядчиками, они не позволяют осуществлять действительное управление цепью поставок, а лишь отражают происходящие в ней процессы.

Наиболее распространенными на сегодняшний день являются ситуации, когда интегрированные бТЖ-решения осуществляют сами предприятия — контрагенты цепи поставок. В европейской практике ведущую роль здесь играют автомобильная промышленность и торговля. Некогда ориентированные в большей степени на транспортировку дочерние фирмы производственных и торговых компаний изменяют направленность в сторону 4Р1-провайдеров. Они начинают осуществлять как оперативное, так и стратегическое управление всем спектром логистических бизнес-процессов для своих фокусных компаний. Такие внутренние 4Р1-провайдеры проектируют ЛС и осуществляют ее непрерывную оптимизацию, внедряют /Г-инфраструктуру, необходимую для выполнения логистических процессов, и интегрируют системы фокусной компании с системами партнеров, но цепи поставок. Однако иногда цели таких логистических провайдеров определяются их фокусными компаниями, так что глобальный оптимум в цепи поставок может не достигаться.

Следующей возможностью появления 4РР-провайдеров является взятие на себя функций, но У ЦП консалтинговыми компаниями, которые и так во многих случаях играют существенную роль при стратегической конфигурации цепей поставок и внедрении программного обеспечения, а также в проведении тендеров и покупке услуг ЗР/.-провайдеров и /Г-компаний. Однако крупные стратегические консультанты хотя и имеют общее представление о всей цепи поставок в сопровождаемых ими проектах, но на уровне процессов обнаруживают пробелы. Напротив, консалтинговые компании, осуществляющие свою деятельность непосредственно на уровне оперативных процессов клиента и владеющие информацией о логистических процессах в точках пересечения партнеров по цепи поставок, обладают потенциалом для разработки 5СА/-решений. Для этого они должны быть также вовлечены в интеграцию ключевых процессов цепи поставок на стратегическом уровне.

Другая возможность заключается в сотрудничестве с разработчиками программного обеспечения, /Г-консультантами и системными интеграторами. Поскольку для управления цепью поставок часто требуется специфическое для данной отрасли программное обеспечение с множеством коммуникационных интерфейсов, постольку фирмы — разработчики программного обеспечения обладают большим потенциалом для работы в роли 4Р1-провайдера.

Наряду с рассмотренными путями существует также вариант с образованием совместного предприятия. Здесь возможно выделение из предприятий — участников существующей цени поставок различных подразделений и основание из них самостоятельного оператора 4Р1-уровия. Другой возможностью может быть создание совместных предприятий из разработчиков программного обеспечения и фирм-консультантов, а также ЗРЬ-иро- вайдеров.

Как показывает практика, сегодня в большинстве случаев 4Р1-провайдеры развиваются из консалтинговых, аналитических, и информационных компаний — системных интеграторов.

Основная проблема становления рынка 4Р1-нровайдеров в России (как, впрочем, и во многих других странах) — это предоставление системному интегратору стратегически важной и в большинстве случаев конфиденциальной информации об участниках цепи поставок. Боязнь утечки стратегической информации тормозит реальное развитие рынка 4РЬ-провайдеров. Зачастую в этом случае наиболее подходящей схемой является модель внутреннего 4Р?-провайдера, когда фокусная компания (как правило, крупная, типа ТНК, ФПГ или холдинга) образует дочернюю фирму с этими функциями.

Пример 7.3.

Рассмотрим пример такого рода для компании METRO Group^[4].

METRO Group — одна из крупнейших торговых компаний в мире. Группа была образована в 1996 г. в результате слияния нескольких ведущих торговых компаний. Компания представлена в 30 странах своими торговыми подразделениями Metro Cash & Сапу, Real/Extra, Media Markt и Saturn, Galena Kaufhof. Группа имеет четко структурированный портфель. Стратегическое управление осуществляется холдингом METRO AG. Операционная деятельность подразделяется на сегменты в зависимости от направления деятельности: оптовая торговля, розничная торговля продовольственными товарами, специализированные магазины непродовольственных товаров и универмаги.

В 2006 г. в Германии торговая группа METRO располагала 1700 торговыми домами с общим оборотом в 27,5 млрд евро в год. 8000 поставщиков снабжали филиалы более чем 1 млн товарных артикулов, для чего каждый год заключалось свыше 50 млн контрактов на поставки. Это приводило к высокому уровню сложности в цепи поставок — для обеспечения снабжения задействовалось более 1000 выбираемых поставщиками логистических операторов, с которыми группа METRO не имела никаких договорных отношений, а вместе с тем нс имела и прямого влияния на цепь поставок. Даже если каждый из 8000 поставщиков группы METRO был убежден в наилучшем решении для своей цепочки поставок — общий неудовлетворительный результат говорил о необходимости пересмотра менеджмента цепей поставок в группе. Разнородный ассортимент продукции METRO — от пищевых продуктов ежедневного потребления до высококачественных и дорогих непродовольственных товаров — требовал применения современных логистических концепций, адаптированных иод многообразие вариантов снабжения и дистрибьюции внутри группы. Логистическая система группы METRO схематично представлена на рис. 7.11^[5].

Рис. 7.11. Степень сложности логистической системы группы METRO.

в Германии Логистическое видение группы METRO опирается на современные принципы SCM и предполагает такую организацию товарных потоков к филиалам торговой сети, что доставка происходит с наименьшими транспортными издержками. При этом затраты на погрузочно-разгрузочные работы и манипулирование грузами также минимизируются. Оптимизированный таким образом товарный поток обеспечивается и поддерживается непрерывными стандартизированными потоками информации и документооборота. Ключевой составляющей при этом было образование логистического системного центра — внутреннего 4РГ-провайдера, обладающего всеми полномочиями и необходимой информацией для организации логистических систем и процессов. Внутренний 4Р1-провайдер группы METRO сконцентрировался на проектировании логистических процессов и управлении цепями поставок, а всю оперативную эксплуатацию сети передал в руки квалифицированных логистических операторов. Непрерывно проверяя собственные процессы на возможность их оптимизации, компания как 4Р1-провайдер сознательно не вмешивается в повседневное оперативное руководство. Ниже приводится описание четырех ключевых составляющих, повлиявших на успех реализации данной концепции.

1. Создание новой организационной структуры. Для оптимальной организации и управления логистическими системами и процессами внутри группы необходимо было создание управляющего центра — организационной структуры, способной завоевать доверие и взять на себя управление логистическими процессами для всех сбытовых линий группы METRO, традиционно работающих самостоятельно. Помимо этого новая структура должна была осуществлять управление соответствующими изменениями (Change Management) среди поставщиков группы.

Организация децентрализованного управления логистическими процессами со стороны сбытовых линий не вписывалась в концепцию оптимизации, так как при этом представлялось невозможным достичь эффектов от стандартизации и объединения логистических процессов. Другим вариантом могли быть аутсорсинг и передача всей логистики в руки внешнего квалифицированного логистического оператора. Против этого решения было несколько аргументов.

• 1. Централизованное управление снабжением всех филиалов приносит не только снижение логистических издержек, но также влияет на ключевой фактор постоянной доступности товара в пункте продажи. Поэтому логистика рассматривается группой METRO как ключевая компетенция.
• 2. Внешнему подрядчику с трудом удалось бы найти доверие у всех сбытовых линий группы METRO. Особенно проблематичным стало бы получение доступа к коммерческой информации, сбытовым программам отдельных линий, которые сегодня используются MGL для оптимизации логистических процессов на межорганизационном уровне.
• 3. Внешняя организация вряд ли добилась бы готовности поставщиков к совместному проведению изменений в логистической концепции группы.

Таким образом, в данной ситуации как инсорсинг логистики за счет сбытовых линий, так и аутсорсинг с задействованием внешнего контрагента не представлялись возможными. Решение группы METRO, которое также можно охарактеризовать как outsourcing in your own hands, заключалось в образовании внутреннего 4Р/.-провайдера — системного логистического центра внутри группы. Образованная в 1995 г. METRO MGL LOGISTIK GmbH (далее — MGL) располагает сегодня всеми данными и полномочиями для организации логистических систем и процессов в цепях поставок группы METRO и является юридически самостоятельным центром прибыли.

Связь сбытовых линий METRO, а также их отдельных филиалов с поставщиками группы происходит через центрального посредника MGL (рис. 7.12). Таким образом, и торговые филиалы, и поставщики избавляются от необходимости решать двусторонние проблемы оперативной логистики. При реализации данной концепции необходимо было преодолеть много сомнений и несовпадений в интересах, причем нс только на стороне поставщиков, но и внутри самого концерна METRO. Результат показывает, что концепция 4P/., до сих пор существовавшая больше в теории, может быть с успехом реализована и на практике.

2. Смена системного управления. Для успешной реализации концепции MGL необходимо было заменить разрозненную распределительную логистику поставщиков на интегрированную логистику снабжения, предоставляемую оператором MGL. При этом важным условием стало гарантирование всем поставщикам, что при передаче логистики MGL их логистические расходы не возрастут. В рамках совместных переговоров были согласованы фактические логистические расходы поставщиков и определен эквивалент издержек. С момента передачи координации логистики в руки MGL этот эквивалент возмещается поставщиками, a MGL в тесном сотрудничестве с задействованными логистическими операторами осуществляет планирование перевозок и управление ими от поставщиков до отдельных филиалов METRO.

Для обеспечения эффективности оперативной логистики совместно с логистическими операторами и поставщиками были разработаны правила, охватывающие организационные и информационно-технологические аспекты процессов. К организационным условиям относятся, например, авизирование товара поставщиками в надлежащий срок или соблюдение определенных правил упаковки, значительно снижающих повреждение груза при перевозке и позволяющих оптимизировать загрузку транспортных средств.

Путем постоянного контроля за соблюдением этих правил и совместных усилий по оптимизации логистики был запущен непрерывный процесс усовершенствований, который также нередко стимулировал рост качества логистических процессов у поставщиков. Полученный в результате опыт был перенесен некоторыми поставщиками на своих клиентов, улучшив, таким образом, качество логистического сервиса в имеющихся у них распределительных системах. Параллельно за счет применения вышеописанных правил были снижены административные издержки поставщиков, например доля расходов, связанных с предъявлением рекламаций экспедиторам, сократилась на 10—25%.

Рис. 7.12. MGL — внутренний 4Р?-провайдер METRO.

3. Результаты применения концепции внутреннего 4Р?-провайдера. Товарные потоки и информационный обмен между тысячами поставщиков и филиалов происходят теперь в рамках одного унифицированного процесса — начиная от упаковки продукции и авизирования товарной партии вплоть до урегулирования вопросов, но восстановлению ущерба. Высокая степень охвата и унификации внесли значительный вклад в стабильность и ускорение всех процессов в оперативной логистике. Системы Tracking & Tracing, применяемые логистическими операторами, позволяют непрерывно отслеживать все товарные партии начиная с момента непосредственной отгрузки от поставщика. Встроенный в информационную систему фильтр позволяет MGL информировать как филиалы, так и своих клиентов обо всех чрезвычайных событиях в цепи поставок. Таким образом, время реакции на определенные ошибки в транспортной цепи, например на запаздывание транспортировок, не превышает одного часа.

В системе штучных грузов средний объем поставки возрос с одного груженого поддона на один безостановочный рейс грузовика до 30 груженых поддонов. Для текстильной продукции данное соотношение возросло с 40 до 400 наименований. Также для пакетированных грузов среднее количество пакетов на один рейс транспортного средства увеличилось с 10 до 180. Достигнутая при этом лучшая загрузка 1*рузовиков обеспечила высокий экономический эффект. Не менее важным является заметное сокращение времени стоянки грузовых автомобилей перед разгрузкой. За счет этого эффекта смогли быть, во-первых, снижены прямые транспортные издержки: расходы на оплату труда шоферов и топливо. Объединение отдельных транспортных маршрутов и сокращение времени стоянки грузовых автомобилей принесло прямую экономию издержек в размере около 150 млн евро в год.

За счет образования плотной сети из 1700 филиалов и узловых терминалов уменьшились расстояния транспортировок и возросла доля их парности (когда разгруженный в одном из узловых распределительных терминалов грузовик с продукцией от поставщика сразу же загружается вновь для следования к другим терминалам, поставщикам или в торговый филиал и, таким образом, число порожних рейсов грузовых транспортных средств минимизируется). Неиспользованная грузовместимость транспортных средств и порожние рейсы стали исключением. Позитивный логистический эффект сети METRO также усиливается сетевыми структурами, имеющимися у системных логистических операторов группы.

Применение концепции внутреннего 4Р?-провайдера дало также следующие положительные экологические результаты:

• • значительно снижение транспортных издержек на тонну продукции;
• • обеспечение почти полной загрузки транспортных средств;
• • отсутствие порожних рейсов;
• • заметное снижение времени простоя транспортных средств.

Другая область развития для модели 4Р?-провайдера — рост и выживание отдельных^{-торговых} площадок.

Изменения, связанные с развитием Интернета и электронным бизнесом, оказывают сильное влияние и на различные сегменты рынка логистических услуг, которые в целом развиваются интегративно. С развитием электронного бизнеса сделки между партнерами все чаще заключаются в электронном виде. Интернет служит при этом связующим звеном между коммерческими партнерами при заключении различных сделок. Успешный электронный бизнес требует также развития новой системы логистики. При этом электронная логистика охватывает стратегическое планирование и развитие всех необходимых для электронных сделок логистических систем и процессов, а также административное и оперативное обеспечение для их физического выполнения. В связи с этим возникло понятие «виртуальный ЛЦ».

Электронная логистика не является новым сегментом или новым критерием классификации логистических компаний. Она ведет к образованию даже более широкого спектра комплексных предложений логистических услуг, чем в операционных моделях с 3РЬ- и АРЬ-провайдерами.

• [1] Accenture. A program to transform the way a business works, enabled by outsourcing toachieve a rapid, sustainable step change in enterprise-led performance. White Paper, Institute forStrategic Change, 2001 (перевод определения мой. — В. С.).
• [2] Это, в частности, привело к возникновению в Германии новой аббревиатуры для рассматриваемых компаний — 4Р?-провайдеры, где Е — Enterprise, т. е. предприятие четвертогоуровня.
• [3] Соломатин П. Становление 4РЬ-провайдеров // Логистика и управление цепямипоставок. 2006. № 6. URL: http://www.lscm.ru/index.php/ru/avtoram/itemlist/tag/4PL.
• [4] Более подробно см.: Соломатин II. Становление 4РА-нровайдеров.
• [5] Рисунки 7.11 и 7.12 взяты из ст.: Соломатин П. Становление 4РТ-провайдеров (источник рисунков: METRO MGL LOGISTIK GmbH: Ganzheitliche Ilandelslogistik, Innovation inder Supply Chain durch einen «Internal 4PL»).