Пример последовательной реализации SCOR-модели

1. Общая характеристика цепи поставок.

Компания SSS является одним из крупнейших производителей и поставщиков медицинских техники, оборудования и инструмента в Россию и страны СНГ, реализуя корпоративную стратегию интенсивного роста. По данным Минпромторга России, на 2012 г. доля импортной медтехники доходила до 90%, при этом рынок поставщиков представлен в основном малыми и средними предприятиями: на самых крупных и диверсифицированных производителей («Johnson & Johnson», «Siemens», «GE Healthcare») в общих продажах медицинского оборудования и инструмента приходилось не более 18%. По прогнозу, к 2020 г. объем рынка медицинской техники и изделий медицинского назначения составит 300 млрд руб. в год.

Основными клиентами рассматриваемой компании являются оптовые, розничные компании, аптечные сети, при этом 20% выручки обеспечивают продажи шести постоянным клиентам, остальные (а их более 200) — менее 1% каждый. Потребителями продукции являются коммерческие и государственные клиники, индивидуальные потребители. Ассортимент — более 10 000 позиций, продажи по большинству из них имеют стохастический характер. Компания ориентирована на долгосрочные контракты с клиентами, устанавливая ограничения на минимальный объем закупки и срок контракта. Продукция доставляется в основном из Европы черед консолидационный склад. Доставка осуществляется автомобильным транспортом. Транспортировка большей части товаров требует соблюдения особых условий перевозки (рис. 4.18).

Процессы в цепи поставок компании двух типов: MTS — «на склад» и МТО — «под заказ» (рис. 4.19). Продукция категории «под заказ» — это обычно комплексное решение, включающее оборудование, закупаемое у сторонних организаций. Операционные логистические функции переданы на аутсорсинг, причем «на входе» предпочтение отдается провайдерам типа 3PL, при доставке продукции клиентам — узкофункциональным посредникам.

Рис. 4.18. Цепь поставок компании SSS.

Рис. 4.19. Потоковая диаграмма процессов цепи поставок компании SSS.

Компания гарантирует высокое качество продукции, и если есть возврат по браку, то это скрытые дефекты, выявленные в процессе эксплуатации, и осуществляется отзыв всей произведенной партии, осуществление возвратов данной категории координирует головной офис, региональным подразделениям компании необходимо только организовать доставку продукции от клиентов и обеспечить скорейшее замещение выбывшего оборудования. Вторая категория процессов реверсивной логистики связана с гарантийным обслуживанием и ремонтом оборудования, сервисные центры (они же занимаются установкой и тестированием сложных систем, обучением персонала медицинских учреждений) — это одно из направлений бизнеса компании, но представительство работает с ними на принципах, аналогичных системе взаимоотношений с независимыми подрядчиками.

2. Анализ организационной структуры управления, системы планирования и учета.

В компании SSS реализуется децентрализованный принцип управления бизнесами в разных странах. Со стороны головного офиса осуществляется разработка общекорпоративной, производственной и маркетинговой стратегии, контроль агрегированных финансовых показателей региональных представительств. Организационная структура управления представительства (рис. 4.20) сочетает признаки дивизиональной, матричной и линейно-функциональной структур.

Менеджеры департамента продаж осуществляют функции по планированию спроса, продвижению продуктов на рынке, определению условий взаимодействия с клиентами, заключению.

Рис. 4.20. Организационная структура управления представительства (фрагмент) и сопровождению договоров с клиентами. Департамент продаж состоит из четырех отделов: отдел планирования (группа контроля запасов осуществляет планирование запасов товаров категории «на склад», группа координации закупок — планирование и организацию пополнения запасов на складе и доставку и грузопереработку продукции «под заказ»), отдел клиентского сервиса (группа операционной логистики осуществляет контроль и организацию грузопереработки товаров на складе в Москве и доставку заказчикам, группы обслуживания и ремонта и по работе с претензиями — организацию и координацию реверсивных потоков), отделы таможенного контроля и сертификации.

В организационной структуре компании не имеется выделенного отдела контроллинга. Планирование, учет и корректировка показателей возложены на менеджеров департамента УЦП. Основными измеряемыми показателями являются затраты на оплату услуг логистических провайдеров, уровень товарных запасов на складе, уровень сервиса (совершенный заказ) клиентам. Отчетность обновляется раз в месяц силами самих менеджеров, ответственных за определенные операции. Раз в год проводится интервьюирование клиентов, полученная информация является основой для конкурентного бенчмаркинга. В течение месяца измеряются показатели — время доставки до клиента и время доставки от консолидационного склада до склада в Москве, процент доставленных грузов в сохранности, время таможенной очистки, время проводки клиентского заказ в системе, и только по двум последним KPI установлены нормативные значения, они же используются для оценки работы персонала. Основной контрольный показатель, оценивающий эффективность департамента УЦП в целом, — соблюдение рамок бюджета для продукции «под заказ» и размер экономии для продукции «на склад» .

Интеграция информационных систем с поставщиками услуг, головным офисом и поставщиками отсутствует, все данные передаются по электронной почте (Excel), иногда в виде сканированных документов, которые затем вручную заносятся в корпоративную систему. Так, данные WMS-системы складского оператора в Москве периодически выгружаются в txt-файл, а затем передаются по электронной почте и загружаются в SAP. Если существует потребность в более актуальной информации, менеджер компании SSS формирует отдельный запрос. Существующая система учета не только требует больших временны? х затрат для ввода данных и их обновления, но и не способна обеспечить их вывод в стандартном формате, данные предоставляются неоперативно и не в полном объеме, часто возникают ошибки, связанные с человеческим фактором. Задачи оперативного планирования и принятия решений данная система не поддерживает, притом что, особенно выполняя комплексные проекты «под заказ», необходимо прогнозировать процессы по срокам и корректировать график выполнения отдельных операций, пересматривать потребности в ресурсах, соотнося ущерб от снижения сервиса с затратами на нивелирование рисков.

Последний проведенный опрос клиентов показал крайне неудовлетворительное качество доставки, срока выполнения заказа по товарам категории «на склад» и послепродажного обслуживания (90% респондентов отметили это как критические показатели работы компании SSS). Неудовлетворительный уровень сервиса в продукции «под заказ», где по большей части продажи организованы по тендерной системе, напрямую выражается в росте выплат по штрафам за нарушение срока доставки, а в условиях высокого уровня конкуренции на рынке становится критическим фактором успеха для компании.

Все вышеперечисленное обосновывает актуальность пересмотра системы контроллинга компании и цепи поставок в целом, которая должная обеспечивать связь между общекорпоративной и функциональными стратегиями, интеграцию различных уровней планирования и принятия решений, возможность оперативного мониторинга процессов в цепи поставок и внедрение адекватной системы мотивации персонала, проведение аудита процессов и контрагентов (посредников и субподрядчиков) и определение направлений совершенствования процессов в цепи поставок.

3. Система контроллинга цепи поставок на основе SCORмодели.

Оценка эластичности рентабельности активов компании (анализ осуществлялся на основе факторной модели Дюпон), показал более сильную зависимость итогового показателя от прироста выручки, чем затрат цепи поставок (веса 0,74 и 0,26 соответственно). Далее, на основе дерева целей были определены причинно-следственные связи между стратегическими целями и задачами цепи поставок и основными параметрами функционирования цепи (рис. 4.21). Балансировка нефинансовых показателей осуществлялась на основе метода априорного ранжирования. В итоге была сформирована SCOR-карта цепи.

Рис. 4.21. Дерево целей компании SSS (фрагмент) поставок представительства компании SSS в России и осуществлена процедура бенчмаркинга. Партнером по бенчмаркингу было выбрано представительство компании в Южной Америке (ЮА), в сравнении с которым оценивались внутренние параметры функционирования цепи поставок, наиболее сходной с объектом исследования по масштабу деятельности и факторам внутренней и внешней среды, для оценки категории показателей, ориентированных на клиента, — ожидания потребителей. Результаты анализа приведены в табл. 4.9.

Таблица 4.9. SCOR-карта цепи поставок представительства компании SSS в России (категория «под заказ»).

Критическими показателями функционирования цепи поставок компании являются общая длительность и вариабельность времени выполнения заказа клиента при поставке продукции как «со склада», так и «под заказ». Часто наблюдаются случаи дефицита требуемого продукта на складе при достаточно высоком текущем уровне запасов. В табл. 4.9 приведены средние значения по показателям, однако в последнее время участились случаи, когда запасы дефицитного продукта отсутствовали и на складе поставщика, в этом случае срок выполнения заказа увеличивался до семи месяцев.

В результате детального анализа процессов обработки и планирования заказов клиентов, а также процедур снабжения был предложен комплекс мероприятий, направленных на обеспечение прозрачности информации о запасах на складах поставщиков: внедрение системы ЭОД с ключевыми поставщиками и консолидационным складом, внедрение технологий кросс-докинг и RFID на складе логистического провайдера в Москве, позволяющих повысить оперативность выполнения заказов клиентов и актуальность информации о запасах на складе. Также была изменена процедура приема заказов от клиентов по категории товара «на склад» с использованием веб-интерфейса, предусматривающего интеграцию с информационной системой компании, позволяющего автоматизировать часть операций, связанных с проверкой состояния счетов клиента и определением параметров заказа (сроки поставки с учетом наличных запасов) и формированием первичных документов (счет на оплату, накладные). Ожидается, что среднее время цикла выполнения заказа сократится в 2−3 раза.

Предложенные мероприятия позволят организовать мониторинг процессов цепи поставок практически в режиме реального времени с минимальной трудоемкостью сбора данных (базой процессной модели цепи поставок, на основе которой разрабатывались регламенты и назначались контрольно-измерительные точки, послужили референтные процессы SCORмодели).