Менторский стиль руководства (менторинг)

К числу достаточно универсальных, широко используемых и близких к российским традициям стилям руководства принадлежит менторинг, или менторский стиль.

Родиной этого стиля считают США, хотя в специфических формах он традиционно был распространен во многих странах, в том числе и в России. У нас его главные идеи воплощены в наставничестве. В СССР наставничество осуществлялось под руководством партийных органов при отсутствии рыночной экономики, в условиях командноадминистративной системы с присущими ей особенностями мотивации персонала и руководства в целом. Эти и другие факторы определили существенные отличия традиционного советского (и российского) наставничества от менторинга. Оценивая сильные стороны менторинга по сравнению с наставничеством, можно отметить не только его адаптированность к рыночным отношениям, но и большую структурированность, четкое выделение основных принципов и правил его использования.

Менторинг — это используемый для обоюдной пользы способ взаимоотношений между опытным, компетентным сотрудником — ментором (наставником) и начинающим в данной области деятельности работником — протеже (учеником) в условиях структурированной, достаточно стабильной трудовой ситуации [107. С. 272—273]. Главная цель использования этого стиля — передача знаний и опыта, выработка у ученика с помощью ментора трудовых навыков, усиление его организационной мотивации. При этом статус ученика может распространяться и на опытных сотрудников, в том числе руководителей, не достаточно знакомых с новой для них должностью. В случае высших руководителей речь идет о передаче управленческой компетентности, особенно в области стратегического руководства.

Менторский стиль предполагает развитие неформальных отношений в рамках организации, т. е. формального порядка. Однако в отличие, например, от протекционизма, означающего необоснованное с точки зрения организационных целей и норм покровительство «своим людям», в условиях менторинга неформальные отношения базируются на организационных ценностях и целях, служат их реализации. Для того чтобы шире и эффективнее использовать возможности этого стиля руководства, его применение формализовано и осуществляется в виде программ, включающих ряд процедур.

Общая модель реализации менторского стиля примерно такова:

• 1. Определение целей использования менторинга, разработка программы деятельности и наиболее общих мероприятий. Это предполагает прежде всего уяснение преимуществ применения менторинга в каждом конкретном случае, для каждого работника.
• 2. Организационно-подготовительная работа по реализации этого стиля руководства. Она включает следующие этапы:
  • • подбор менторов, обладающих необходимой компетентностью и опытом обучения и способных удовлетворить организационные потребности ученика;
  • • знакомство ментора и протеже, обеспечение конструктивной организационной и личной направленности возникающих отношений;
  • • активное изучение соответствующих ролей и подготовка к будущей партнерской деятельности.
• 3. Реализация (культивирование) менторинга в трудовой деятельности. Это центральная фаза в использовании данного стиля. Она включает:
  • • осуществление тренинговой программы, передачу специальных знаний и навыков, консультирующие беседы, советы, «внутренний маркетинг» для протеже, т. е. укрепление его желания работать на данном поприще;
  • • расширение отношений «ментор — протеже» за рамки запланированных формальных мероприятий;
  • • подготовку ученика к большей самостоятельности в работе.
• 4. Постепенное отделение (сепарация) обучаемого, обеспечение его независимости по мере развития его способностей, особенно в области принятия решений, оказание ему помощи главным образом при реализации решений.
• 5. Новое определение ролей. Оно означает, что роли и ответственность протеже и ментора определяются по-новому, официальные отношения между ними прекращаются, а их место обычно занимают дружеские отношения.

В качестве ментора может выступать непосредственный руководитель, хотя это совсем не обязательно. В случае подготовки обучаемого для занятия вышестоящей должности ментором могут быть и руководители высших уровней, в том числе его будущие руководители, особенно если они достаточно компетентны и заинтересованы в этом. Однако если непосредственный начальник чувствует себя отстраненным от участия в менторстве, весьма вероятны конфликты и неприятности для ученика.

Менторинг выполняет в организации ряд функций, дающих определенные преимущества всем его участникам (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Функции менторского стиля руководства.

С точки зрения ученика отношения «ментор — протеже» выполняют важные социально-психологические функции: покровительства, совета, принятия, личностного развития и служат карьерному успеху. Эмпирические данные свидетельствуют, что протеже выигрывают по сравнению с сотрудниками без менторов по следующим позициям: признание в коллективе, повышение разрядов (степеней), удовлетворенность работой и карьерой, доход и служебный рост.

Конечно, этот стиль руководства имеет и определенные недостатки, возможны также трудности при его применении. Их главные причины обычно таковы:

• 1) недостаточная квалификация и мотивация ментора. Если он подобран не очень тщательно и не обладает необходимой квалификацией и мотивацией, то протеже не идентифицирует себя с ним, не равняется на него;
• 2) ограниченные возможности личного взаимодействия (из-за недостатка времени, неувязки сроков, пространственной удаленности). В этом случае менторинг реализуется в основном на бумаге и польза от него минимальна;
• 3) гипертрофия личных, дружеских отношений, оттеснение деловых отношений на второй план или вовсе их забвение. Когда ментор слишком полагается на интуицию и не использует должным образом план тренинга, оценку личности и трудового потенциала ученика, то от этого обычно страдают деловые аспекты партнерства;
• 4) групповщина и создание клик (объединений, преследующих деструктивные, корыстные цели их участников). Если менторинг не понимается как «помощь для самопомощи» и менторы рассматривают учеников как «своих людей» и всеми силами протаскивают их на высокие должности, то существует опасность использования этого стиля в целях микрополитики, борьбы за власть, создания деструктивных группировок;
• 5) опасность «консервации идей», обучения протеже не тому, что нужно организации. Менторы могут стать проводниками устаревших взглядов и деструктивных образцов поведения. Под влиянием устаревшего опыта заслуженных советчиков свежие идеи и амбициозные замыслы новичков часто гаснут.

Важными предпосылками преодоления трудностей и обеспечения успеха использования менторского стиля являются:

• • ясность целей и задач, прозрачность всей программы реализации менторинга;
• • структурирование процесса реализации менторинга (определение, хотя бы в самых общих чертах, того, кто, что, где, когда и как должен делать);
• • четкость ориентиров и достаточное информирование участников;
• • подбор менторов на основе их социальной компетентности и заинтересованности в развитии сотрудников;
• • тщательный подбор партнеров, проверка их совместимости;
• • отчетливо выраженная «пробная фаза», позволяющая предварительно оценить эффективность менторинга, внести необходимые коррективы;
• • регулярная оценка учеников и обеспечение их растущей независимости.

Очень важно обеспечить надлежащую мотивацию менторства у руководителей. Наиболее склонны к наставничеству пожилые руководители, думающие об уходе на пенсию, о замене, а также те руководители, которые видят в этом пользу для собственного развития и удовлетворения собственных потребностей (например, повышение собственной технологической и иной информированности, развитие педагогической и социальной компетентности, повышение личностной самооценки и т. п.).

В современной России менторинг целесообразно применять на базе давно существующих у нас традиций наставничества, к сожалению, изрядно забытых в постсоветский период. Творческое использование требований менторинга может, существенно обогатить наставничество и повысить его эффективность.