Конфликты в коллективе при назначении нового руководителя структурного подразделения

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

" Государственный университет управления"

Институт управления и предпринимательства в социальной сфере Кафедра управления персоналом Направление подготовки: Управление персоналом — 80 400

Форма обучения: Очно-заочная

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине " Управление персоналом"

на тему: Конфликты в коллективе при назначении нового

руководителя структурного подразделения

Исполнитель:

студент 4 курса, 1 группы Богатырева А.А.

Руководитель проекта Беликова Д.

Москва — 2014 г.

• Введение
• 1. Теоретические основы конфликта в организации
• 1.1 Понятие и сущность конфликта в организации
• 1.2 Методические подходы к урегулированию конфликтов
• 2. Анализ конфликтности персонала в ООО «Торговый дом Азалия»
• 2.1 Краткая характеристика организации
• 2.2 Анализ конфликтной ситуации в ООО «Торговый дом Азалия»
• при приеме нового руководителя
• 2.3 Предложения по устранению конфликтной ситуации, их обоснование и эффективность
• Заключение
• Список литературы
• Приложение

Сегодня никому не надо доказывать, что проблема, связанная с изучением конфликтов имеет право на существование. К проблемам возникновения и эффективного разрешения конфликтов, проведения переговоров и поиска согласия проявляют огромный интерес не только профессиональные психологи и социологи, но и политики, руководители, педагоги, социальные работники, словом все те, кто в своей практической деятельности связан с проблемами взаимодействия людей.

Этот все возрастающий интерес в немалой степени связан с ростом напряженности в разных сферах социального взаимодействия, с острой потребностью и различных общественных структур и отдельных людей практической помощи в разрешении конфликтов.

Немаловажное значением имеет умение управлять конфликтами в организации. Основную роль в этом играют менеджеры различного уровня и от того на сколько они подготовлены к поведению в конфликтных ситуациях под час зависит успешная работа этой организации. Таким образом, изучение предрасположенности менеджеров к различным типам поведения в конфликтной ситуации на сегодняшний день является актуальной задачей.

Цель работы — определить сущность возникновения конфликтной ситуации и выявить методы по ее разрешению.

Для достижения цели в работе поставлены следующие задачи:

1) Рассмотреть теоретическую сущность конфликта и методы его разрешения;

2) Провести анализ конфликтной ситуации в организации;

3) Разработать способы выхода из сложившегося конфликта.

Структура работы включает введение, основную часть из трех глав, заключение, список использованной литературы, приложение.

1. Теоретические основы конфликта в организации

1.1 Понятие и сущность конфликта в организации

Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей.

Конфликт (лат. conflictus — столкновение) — столкновение противоположнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами — лицами или группами.

Наблюдения показывают, что 80 процентов конфликтов возникает помимо желания их участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики и того, что большинство людей либо не знает о них, либо не придает им значения.

Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновение конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большой возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. То есть иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат.

На ниже представленной рисунке 1.1 показана модель конфликта, как процесса.

Рисунок 1.1 — Модель конфликта Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены — слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть — приводящие к конфликту непосредственно.

1.2 Методические подходы к урегулированию конфликтов

Различные исследования показывают, что любой конфликт в организации может быть быстро разрешен, если менеджеру известны соответствующие методы. Но при этом менеджер обязательно должен рассмотреть характеристики конфликта: цели, мотивы, эмоциональные состояния оппонентов, особенности развития противоборства и др. В психологических исследованиях определены принципы, которыми следует руководствоваться при разрешении конфликта.

1. Разрешение конфликта с учетом сущности и содержания противоречия. В этом случае необходимо:

— отличить повод от истинной причины конфликта, которая нередко маскируется его участниками;

— определить его деловую основу;

— уяснить истинные, а не декларативные мотивы вступления людей в конфликт.

Разрешение конфликта существенно осложняется, если менеджер сам является представителем одной из противоборствующих сторон. В этом случае ему трудно быть объективным и конфликт принимает публичный характер и выходит за рамки организации.

2. Разрешение конфликта с учетом его целей. Крайне важно быстро определить цели конфликтующих сторон, провести четкую границу между особенностями межличностного и делового взаимодействия. Если личностные цели являются доминирующими, то целесообразно к оппоненту применить сначала меры воспитательного воздействия, выдвинуть определенные жесткие требования. Если один из оппонентов имеет более высокий ранг по отношению к другому, то ему следует указать на необходимость придерживаться определенных норм поведения.

3. Разрешение конфликта с учетом эмоциональных состояний. Если конфликт принял эмоциональный характер и сопровождается бурными реакциями, то целесообразно показать на конкретных примерах, как высокая напряженность влияет на результативность работы, как оппоненты теряют свою объективность, как у них снижается критичность. Иными словами, необходима разъяснительная беседа в спокойной и доверительной обстановке.

4. Разрешение конфликта с учетом особенностей его участников. В этом случае, прежде чем приступить к разрешению конфликта, необходимо разобраться в особенностях личности каждого (лишний аргумент в пользу психологического тестирования при приеме на работу): отличаются ли они уравновешенностью, склонны ли к аффективному поведению, каковы их доминирующие черты характера, выраженность темперамента и т. д. Это поможет не только правильно разобраться в мотивах поведения, но и выбрать верный тон в общении при разрешении конфликта.

Разрешение конфликта с учетом его динамики. Как было отмечено ранее, конфликт развивается по определенным стадиям. Естественно, для каждой из них существуют определенные формы его разрешения. Если на первых стадиях целесообразны беседы, убеждения, то на этапе бескомпромиссных столкновений необходимо применить все возможные меры, вплоть до административных. Здесь также нужно определить выбор воздействия с учетом личностных особенностей конфликтующих и характера их действий. конфликт коллектив менеджер персонал

Одним из эффективных методов преодоления конфликтов является формирование в коллективе определенного общественного мнения о конфликтующих сторонах. Общественное мнение — очень мощный регулятор поведения людей (не случайно мы посвятили ему отдельную лекцию). Многие люди очень зависимы от отношения окружающих, нуждаются в одобрении, поддержке. Конфликтуя, они могут оказаться в изоляции, что переживают очень болезненно, причем настолько болезненно, что готовы даже прекратить конфронтацию.

В психологических рекомендациях можно найти интересный прием разрешения конфликтов — обращение к «третейскому судье». Он может быть весьма эффективным, если оппоненты договорятся при взаимных обязательствах полностью подчиниться его решению. В качестве «третейского судьи» целесообразно выбирать наиболее авторитетного человека в коллективе, лучше всего, если таковым является сам менеджер. Для «третейского судьи» очень важно суметь отделить предмет конфликта от его объекта, поэтому иногда целесообразно разрешить оппонентам давать эмоциональные оценки друг другу. Если конфликт держится на деловой основе, оппоненты от нее не перейдут на другие вопросы, в иных случаях оппоненты, начав с объекта, очень быстро перейдут на предмет, тем самым выдав истинные источники конфликта.

Таблица 1.2 — Сравнительная характеристика трех стилей управления

Стиль управления — это относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности. Это субъективно-личностная характеристика деятельности того или иного руководителя, своеобразный психологический почерк работы с подчиненными. Один из вариантов группировки основных параметров трех стилей управления приведен в таблице.

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управления. Индивидуальный стиль выражается в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению.

Выбор руководителем того или иного стиля руководства определяется рядом объективных и субъективных факторов.

Объективные факторы:

­ тип организации (производственная, снабженческо-сбытовая, научная и др.),

­ специфика основной деятельности организации (производственная, снабженческо-сбытовая, учебная, научная и др.),

­ специфика решаемых задач (простые и сложные, новые и привычные, очередные и срочные, стандартные и нестандартные, текущие и внезапные и др.),

­ условия выполнения задач (благоприятные, неблагоприятные, экстремальные и др.),

­ способы и средства деятельности организации (индивидуальные, групповые и др.),

­ уровень развития организации,

­ стиль руководства, формы и методы работы вышестоящего руководителя,

­ ступень управленческой иерархии, на которой находится руководитель. Исследования психологов показывают, что чем выше эта ступень, тем больше руководитель склонен к авторитарным действиям, но и тем более сложные и завуалированные формы приобретает эта авторитарность.

Субъективные факторы:

­ индивидуально-психические особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и др.),

­ наличие у руководителя авторитета. Авторитетный руководитель, как правило, более демократичен, потому что авторитет является той силой, которая воздействует на подчиненных кроме прямого управленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать жесткими, директивными действиями,

­ уровень общей и управленческой культуры, образования (в частности, знание основ теории управления),

­ имеющийся общий и управленческий опыт.

Таким образом, факторов, влияющих на выбор стиля управления организацией, много, все они тесно взаимосвязаны, дополняют друг друга, а иногда и вступают в противоречия между собой. Вот почему нет единого правила, позволяющего руководителю определить, как следует вести себя в той или иной ситуации. Все зависит от того, насколько профессионально и психологически образован и подготовлен руководитель. Высокий уровень профессиональной и психологической компетентности поможет ему правильно определить, когда, где и как должен действовать.

2. Анализ конфликтности персонала в ООО «Торговый дом Азалия»

2.1 Краткая характеристика организации

Компания ООО «Торговый дом Азалия» основана в 2000 г. и специализируется на комплексном обслуживании инвалидов техническими средствами.

Рисунок 2.1 — Организационная структура

Управление всем предприятием осуществляет генеральный директор, который наделен правами единоначалия. Директор распоряжается всеми средствами предприятия, контролирует деятельность подразделений и управляет службами.

Таблица 2.1 — Основные показатели деятельности ООО «Торговый дом Азалия» за 2011 — 2013 гг.

Фонд оплаты труда на предприятии растет за счет увеличения заработной платы работников. Это создает заинтересованность персонала в результатах своего труда и положительно влияет на социальный климат в коллективе.

Таким образом, основные экономические показатели работы ООО «Торговый дом Азалия» изменялись в рассматриваемом периоде под воздействием как внешних, так и внутренних факторов неравномерно.

В отчетном году численность трудовых ресурсов увеличилась на 4 человек. Это произошло в результате роста численности рабочих на 4 человек, удельный вес которых, увеличился за год на 0,23% и составил на конец 2013 года 81,43%

Количество руководителей и служащих за год не изменилось и составило в отчетном году 2 человека, но их удельный вес за год снизился на 0,63%. Произошли изменения в удельном весе категории служащих — их доля увеличилась на 0,4% и составила 14,62%, при том, что фактическое их число за год не изменилось и осталось на прежнем уровне — 6 человек.

Возрастная структура трудового персонала ООО «Торговый дом Азалия» в 2013 году существенно не поменялась и характеризуется следующими данными (таблица 2.2).

Таблица 2.2 — Возрастная структура трудового персонала ООО «Торговый дом Азалия», 2012;2013 гг.

Таким образом, данные таблицы 2.2 свидетельствует о том, что в трудовом коллективе ООО «Торговый дом Азалия» более 70% в возрасте до 36 лет, что положительно отражается на трудоспособности и производительности труда.

Таблица 2.3 — Профессиональный уровень состав кадров ООО «Торговый дом Азалия» за 2012;2013 гг.

Данные таблицы 2.3 позволяют сделать вывод о высоком профессиональном уровне магазина «Торговый дом Азалия». На предприятии трудилось в 2013 году 19 чел. с высшим образованием, в том числе с экономическим — 8 чел., и с техническим — 10 чел. По сравнению с 2012 годом увеличение в данной категории составило 1 чел., 3 чел, 1 чел. соответственно. Удельный вес сотрудников с высшим образованием составил в 2012 году — 45%, а в 2013 году 43,47%.

Число занятых на предприятии со среднем специальным и среднем образованием в 2012 году составило 17 и 4 чел., в 2013 году — 19 и 5 чел. соответственно. Удельный вес данной категории — 43,9 и 9,% (2012 г.) и 44,29 и 10,27%) (2013 г.) Без образования на предприятии работает 1 чел. (2%). Изменений за год в данной категории не произошло.

2.2 Анализ конфликтной ситуации в ООО «Торговый дом Азалия»

Анализ частоты возникновения конфликтов в ООО «Торговый дом Азалия» отражен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Количество конфликтов в ООО «Торговый дом Азалия» в 2011;2013 гг.

Таким образом, из таблицы 2.4 видно, что за последние два года число конфликтов в ООО «Торговый дом Азалия» возрастает на 12−13% ежегодно. Главным образом, на это влияют конфликты между отделами — возросли на 8% в 2012 г. и на 22% в 2013 г. Темп роста числа конфликтов работников с администрацией имеет тенденцию к сокращению — 14% в 2012 г. и 6% в 2013 г. Число конфликтов среди работников незначительное — около 8 в год, и в 2013 г. сократилось на 11%.

Динамика роста общего числа конфликтов повторяет динамику роста конфликтов между руководителям. Таким образом, снизив число конфликтов между начальниками отделов можно повлиять на уменьшение общего числа конфликтных ситуаций в компании.

В конце 2013 года в компанию был принят новый руководитель отдела по обеспечению инвалидов по зрению техническими средствами.

Конфликт произошел между сотрудниками отдела по обеспечению инвалидов по зрению техническими средствами реабилитации и директором филиала в г. Новосибирске.

Отдел был образован несколько месяцев до описываемых событий, работники были набраны из других подразделений и никогда раньше не сталкивались с подобными задачами, но можно говорить о том, что с работой справлялись хорошо и начальство не подводили. Отношения в отделе между начальником отдела Ногиным Михаилом Валерьевичем и двумя его сотрудницами были полностью дружелюбные, пожалуй, даже приятельские (несмотря на то, что раньше коллеги непосредственно друг с другом не работали) благодаря легкости характеров, небольшой разницы в социальном и финансовом положении и распределении общей работы. Сотрудники наравне с Ногиным контактировали с вышестоящим руководством.

Директор филиала Александра Дмитриевна Кузьмина активно принимала участие в работе только сформировавшегося отдела, и поскольку дело было новым, начальник отдела и сотрудники с благодарностью принимали помощь и советы руководителя. Однако нельзя было сказать, что отношения складывались лучшим образом. Директор была женщиной вспыльчивой, непримиримой в спорах, категоричной в суждениях, фамильярной по отношению в подчиненным, абсолютно не выносила критики и не считала нужным выносить какие-то вопросы на всеобщее обсуждение, предпочитая решать все самой, а до подчиненных доводить только окончательные директивы. Не было никаких сомнений, что ее действиями руководило желание наилучшим образом разрешить возникшие проблемы, потому как она взваливала на себя большую часть работы, но мнение подчиненных по этому поводу во внимание не принималось. Это было преддверием конфликта.

По прошествии какого-то времени с момента образования отдела сотрудники окончательно освоились с возложенными на них обязанностями, вникли в суть исполняемых функций и уже не нуждались в столь пристальном внимании к их работе со стороны руководства, с которым обсуждались только уникальные, очень сложные проблемы и представлялись отчеты о проделанной работе. Кузьмина в силу своей занятости не могла знать обо всех тонкостях функционирования отдела и методах выполнения работ и быть в курсе всех проблем. Однажды ею была замечена ошибка новой сотрудницы из данного отдела, очень серьезная, о которой начальник отдела Ногин Михаил Валерьевич, конечно, знал и держал ситуацию под контролем, но решил не доводить до сведения начальства.

С этого случая отношения резко изменились. Все свои силы Александра Дмитриевна бросила на контроль за отделом. Она активно вмешивалась в работу, нередко отдавая распоряжения в обход Ногина и порой полностью противоречащие его указаниям, что ставило его в крайне неловкое положение перед починенными и коллегами по филиалу. Участились случаи вызова Михаила Валерьевича «на ковер» .

Посещения кабинета, в котором находился отдел, стали практически ритуалом. Не обладая нужными навыками общения с клиентами, она заводила разговор с пришедшими людьми, с которыми работали в данный момент сотрудники, что вызывало, во-первых, недовольство работников из-за срыва работы, но и порой приводило к весьма серьезным скандалам с посетителями, поскольку, как я уже упоминала, человек она несдержанный, порой грубый и фамильярный, абсолютно не слушающий собеседника.

Доходило порой до абсурдного, что в отсутствие кого-либо директор, перебирала документы на столах, часть брала к себе в кабинет, часть перекладывала с места на место, не считая нужным об этом предупредить работников, в результате чего те с ног сбивались, пытаясь найти бумаги. Отрывала от процесса или вдруг сама кидалась «помогать», чем только сильнее запутывала окружающих и окончательно останавливала работу. Обращение же к ней с разъяснениями по каким-либо вопросам превратилось в сущую пытку. Вместо конструктивной беседы имели место только постоянные отчитывания за нерадивость и неумение работать, мол, «как вы могли ко мне с такими мелочами обратиться, сами должны знать», и в то же время требовала докладывать ей обо всех сложностях в отделе. Причем часто распекание проводилось в присутствии сотрудников других отделов и в абсолютно неподходящей форме.

Чтоб как-то отстоять свое право на свободу и самостоятельность действий, они и Ногин пытались обратить внимание Кузьминой на то, что работать они все-таки умеют, и столь сильное внимание излишне, но ничто не возымело действия.

Конечно, подобные действия директора не могли не иметь отрицательных последствий. Сотрудники работали в состоянии постоянного напряжения как «под колпаком у Мюллера», испытывая непрекращающийся стресс и фрустрацию от недостатка информации и противоречивости доводимых сверху указаний.

В итоге они постарались сократить до минимума все контакты с директором, утаивая положение дел, и даже документы на подпись стали носить к ее заместителю, а не к ней. Резко ухудшились отношения между Александрой Дмитриевной и Ногиным, вплоть до его решения уволиться. Не лучшими они были у сотрудников с ней, накапливалась обида и чувство несправедливости. Атмосфера была очень накаленной, у людей просто опускались руки, коллектив стал работать заметно хуже, что, конечно, не прибавило им доверия со стороны директора.

Конфликт продолжается до сих пор и сотрудники не видят путей выхода из него.

Проанализируем данный конфликт Конфликт определенно является производственно-экономическим, поскольку имеет место в организации и непосредственно связан с выполнением служебных обязанностей, однако его можно одновременно отнести и к социально-психологическим, поскольку в его основе лежит глубокое противоречие характеров и личностей. Именно из-за него конфликт острый, длительный, затяжной

Столкновение интересов имеется между отделом во главе с начальником с одной стороны и директором филиала с другой. Поэтому конфликт локальный и межличностно-групповой. Конфликт, пожалуй, можно отнести к предметным, поскольку для сотрудников этим предметом была свобода действий. При этом он субъективный, потому что сложился как результат действий субъекта столкновения — директора.

Определим причины возникновения конфликтной ситуации. В общем можно говорить, что причиной стали непрофессионализм руководителя и его эмоциональная неустойчивость. Как частная причина: нарушение служебной этики, несправедливость к сотрудникам, постоянный контроль организация работы без учета мнения сотрудников. Конфликт, как мы могли понять, негативен и ведет к ухудшению деятельности организации, деструктивен, поскольку способствует росту напряженности, и разрушителен. Хоть часть действий сторон носит скрытый характер, сам конфликт является открытым, поскольку имели место споры и выяснение отношений. Думаю, что конфликта можно было бы избежать. Подобные конфликты, не несущие никаких положительных результатов не должны происходить в организациях.

Получить необходимые знания о конфликте можно было методами наблюдение и опрос.

Можно дать однозначную оценку данного конфликта, как носителя отрицательных тенденций и отрицательных последствий, таких как создание дополнительных помех трудовой и социальной активности, подавление делового настроя, энтузиазма и творческой инициативы, ухудшение морально-психологической атмосферы, усложнение процесса восстановления деловых отношений.

На основе собранной информации и анализа заполним карту конфликта. (таблица 2.5).

Таблица 2.5 — Карта конфликта

Таким образом, мы могли наблюдать конфликт в его развитии, предконфликтную и конфликтную стадии.

Каждая из сторон имела свой индивидуальный стиль, то есть способ осуществления определенных интересов, образ действий по достижению намеченной цели и вместе с тем способ общения. Используя модель Томаса-Киллмена, определим стили поведения участников. Без всякого сомнения Кузьмина придерживалась такого стиля поведения как конфронтация, ориентированного на то, чтобы, действуя активно и самостоятельно, добиваться осуществления собственных интересов без учета интересов других сторон, а тои в ущерб им. Работники же отдела ТСР пробовали несколько стилей: когда сотрудничество не увенчалось успехом, выбрали уклонение.

2.3 Предложения по устранению конфликтной ситуации, их обоснование и эффективность

Многое в эффективности преодоления конфликта решает выбор стиля поведения. Кузьмина придерживалась стиля конфронтация

Данный стиль по своей направленности ориентирован на то, чтобы, действуя активно и самостоятельно (что видно из сетки), добиваться осуществления собственных интересов без учета интересов других сторон, непосредственно участвующих в конфликте, а то и в ущерб им. Применяющий подобный стиль поведения стремится навязать другим свое решение проблемы, уповает только на свою силу, не приемлет совместных действий. При этом проявляются элементы максимализма, волевой напор, желание любым путем, включая силовое давление, административные и экономические санкции, запугивание, шантаж и т. п., принудить оппонента принять оспариваемую им точку зрения, во что бы то ни стало взять верх над ним, одержать победу в конфликте.

Конфронтация вовсе не означает, что непременно употребляется грубая сила или делается ставка лишь на власть и высокий авторитет того, кто добивается возобладания своего мнения, собственных интересов. Возможно, что настойчивое стремление выиграть противостояние опирается на более убедительные аргументы, на умение одного из оппонентов искусно драматизировать свои идеи, подавать их в эффектом изложении, в манере броского вызова.

В чем заключалась ошибка Александры Дмитриевны, приведшая к конфликту? Невнимание к мнению сотрудников при разработке решений и доведении приказов. Более того, она вырабатывала их порой, не имея нужной компетенции и в обход начальника отдела.

Руководитель имеет права и должен критиковать своих сотрудников. Но другой вопрос, как он это делает? Я бы хотела представить несколько советов руководителям в отношении критики, части из которых Кузьмина не придерживалась, что привело к накалу страстей и ухудшению отношения к ней.

Нет сомнений, что вопиющим нарушением всех гуманистических принципов являлось поведение директора филиала. Руководитель должен быть не только хорошим управленцем, но владеть основами психологии и знать основы трудового законодательства. Если руководитель не сочетает в себе эти качества, спорные вопросы лучше решать с помощью кадровой службы, и тогда можно будет избежать многих конфликтов. Нужно всегда помнить, что работа с людьми требует большого такта и ответственности. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить все силы не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтоб отыскать кратчайший и наименее болезненный путь к восстановлению взаимного уважения и доверия.

Еще одной ошибкой директора стало полное отсутствия доверия работникам, что вызвало беспощадную критику и контроль.

Подчиненные нуждаются в доверии со стороны руководства для более полной адаптации к организационным требованиям и раскрытия своего потенциала. Взаимное доверие руководителей и персонала служит основой взаимопонимания и согласия, детерминирует мотивацию к достижениям и является неотъемлемым условием делегирования и командной работы.

Также было установлено, что доверие/недоверие имеет круговой характер, что поведение, выражающее доверие/недоверие, ведет к самопроизвольному усилению и повторению данных моделей поведения, к соответствующему им изменению среды. Современные исследования выявили доминирование иррациональных компонентов принятия решения над рациональными. В вопросах доверия/недоверия иррациональные факторы приобретают еще большее значение, поэтому многие специалисты убеждены, что этот феномен тесно связан с верой. В зависимости от степени иррациональности решения о доверии, выделяют позитивное доверие, основанное на уверенности в себе и других, и негативное доверие, которое может быть результатом конформизма, импульсивности, наивности, азарта или отчаяния.

Александра Дмитриевна до определенного момента не имела оснований сомневаться в успешной работе отдела. Но один просчет сотрудников и факт его сокрытия полностью подорвал все доверие к коллективу, которое позднее сотрудники не только не смогли восстановить, поскольку вмешиваясь в работу, директор не только замечала более мелкие, несущественные (или те которые ей не нужно знать) промахи, но и являлась инициатором новых. Более того, в ситуации конфликта отдел стал работать еще хуже, и доверие улетучилось окончательно. Получился замкнутый круг.

Со стороны директора необходимо было дать сотрудникам шанс «реабилитироваться», показать все свои положительные черты. В конце концов проблема успешна решалась, но конечно, нужно было показать начальнику отдела максимальное дружелюбие и заинтересованность делами отдела, а не желание держать всех под каблуком. Настроить сотрудников, чтоб они не боялись гнева, не боялись показывать свои ошибки и не были вынуждены их скрывать.

Заключение

В работе были исследованы стили управления и стратегии поведения в конфликтных ситуациях.

Стиль управления — устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения. Различают 3 стиля управления: авторитарный, демократический и пассивный. Авторитарный стиль — решение принимает руководитель единолично, демократический стиль — решения принимаются руководителем совместно с подчиненными, пассивный стиль — решения навязываются подчиненными руководителю. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного.

Целью данной курсовой работы являлась разработка рекомендаций, обеспечивающих эффективное использование технологий рационального поведения в конфликтах, изучение сущности конфликтов в организации, их причин и последствий, а так же способов и методов управления ими руководителями организации и подчиненными.

Анализ конфликта в филиале позволил выявить его причины, последствия, выявить оптимальный стиль поведения в подобной ситуации. Мы считаем, что лучшим выходом из ситуации стало бы сотрудничество для обеих сторон. Мы видим, что Кузьмина любит без повода распекать сотрудников, и такое отношение задевает за живое, поскольку совершенно необоснованно. Начальник, несправедливо обвиняя сотрудника, активно подчеркивает его незащищенность, предполагая, что тот не сможет возразить, потому что, по начальственно-холопской традиции, не имеет права возражать. «Работник» — от слова «раб». Поэтому подтекст такой «Я тебя унижаю, а ты молчи». Некоторые рвутся в начальники, чтобы как раз иметь возможность подобного унижения других.

1. АнцуповА.Я., Шипилов А. И. Конфликтология: учебное пособие для вузов. — 3-е изд. — СПб.: Питер, 2012.-496с.

2. Вачугов Д. Д. Основы менеджмента: Учеб. пос. — М., 2002. 319с.

3. Гришина Н. В. Психология межличностного конфликта: Автореф. дис. докт. псих. наук. — СПб.: изд-во СПбГУ, 2010. — 28 с.

4. Гончаренко В. И. Основы менеджмента: Учеб.пос. — М., 2010.-201с.

5. Дмитриев А. В. Конфликтология: Учеб. пос. — М., 2009. — 316 с.

6. Зигерт В., Лонг Л. Руководить без конфликтов. — М., 2008. — 379с.

7. Зайцева О. А. Основы менеджмента: Учеб.пос. — М., 2013. — 153с.

8. Еропкин А. М. Организационное управление: Учеб.пос. — М., 2014. — 276с.

9. Кабаченко Т. С. Психология конфликта. — М., 2011. 215с.

10. Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель. — М.: Инфра-М, 2012. — 196 с.

11. Кричевсий Р. Л. Дубовская Е.М. Психология малой группы Теоретический и практический аспект. — М., 2012.-215с.

12. Красовский Ю. Д. Если я руководитель // Ж-л Московский рабочий.- 2009. № 50 — С. 3−4.

13. Конфликт со знаком плюс // Бизнес. — 2009. — № 3, 4.

14. Кармин А. С. Конфликтология: Учеб.пос. — Спб., 2009. — 179с.

15. Леонов Н. И., Сиротин С. Ф. Конфликт и личность в изменяющемся мире. — Ижевск., 2011. — 215с.

16. Мэскон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учеб.пос. — М., 2013. — 367с.

17. Мелибруда Я ты мы. Психологические возможности улучшения общения. — М., 2007. — 159с.

18. Мириманова М. С. Конфликтология. — М., 2011. — 137с.

19. Ратникова В. П. Конфликтология: Учеб.пос. — М., 2010. — 130с.

20. Радугин А. А. Основы менеджмента. — М., 2011. — 95с.

21. Скотт Г. Дж. Конфликты: пути преодоления: Пер. с англ. — Киев, 2013. — 416 с.

22. Чернышов В. Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. — СПб.: Энергоатомиздат, 2014. — 414 с.

23. Шепель В. М. Управленческая психология. — М., 2014. — 78с.

24. Янчевский В. С. Трудовой договор // Житомир. — 2012. — № 8. — С. 5 — 6.

25. Щербак В. Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО. — 2014. — № 11. — С. 2- 3.

26. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / Под редакцией А. Н. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 295 с.

Приложение

Бланк анализа конфликта

1. Год начала конфликта ______2013___________________

2. Месяц начала конфликта ___декабрь_________________

3. Кратко опишите характер и особенности деятельности этого коллектива (место, город, регион) __обеспечение инвалидов по зрению техническими средствами реабилитации и протезноортопедическими изделиями_

4. На основе чьей информации анализируется конфликт?

o основного участника конфликта (консультанта отдела)

o второстепенного участника конфликта

o свидетеля, не принимавшего участия в конфликте

o другого источника информации (какого именно?)

5. Находились ли оппоненты в отношениях подчиненности?

o конфликт между подчиненным и его непосредственным начальником

o конфликт между подчиненным и его прямым начальником

o конфликт между руководителями, находящимися в других отношениях подчиненности (каких именно?)

o конфликт между руководителями, не находящимися в отношениях подчиненности.

6. Характер межличностных отношений участников конфликта до его начала:

o хорошие

o скорее хорошие, чем нейтральные

o нейтральные

o скорее плохие, чем нейтральные

o плохие

o плохо знали друг друга.

7. Тип конфликта и его краткое обоснование:

o новатор-консерватор

o борьба за качество деятельности

o борьба против унижения личной чести и достоинства

o борьба за определенную роль в трудовом коллективе, власть и влияние

o борьба с несправедливым получением и распределением материальных благ

o борьба подчиненных за право независимых начальников решений и действий, за право самому принимать решение

o борьба за справедливую оценку результатов деятельности

o борьба за выдвижение на вышестоящую должность перевод на лучшее место работы

o другой тип конфликта (дайте характеристику) __________________

9. Кратко опишите суть конфликта и основные моменты в его возникновении, развитии и разрешении, динамику, влияние на оппонентов, коллективов, результаты разрешения (пользуйтесь ключевыми словами п. 8) __________________________________________________________________

10. Кто был инициатором конфликта? ___директор филиала Александра Дмитриевна__

11. Чьи и какие действия привели к началу конфликта? _Неадекватная реакция в виде третирования на ошибки сотрудников_

12. Характеристика первого (начальника) оппонента:

o занимаемая должность __директор_________________________

o возраст __________60____________________________________

o в течение какого времени находится в данной конкретной должности ___15_____

o время нахождения в подобной должности вообще (примерная дата вступления в должность — год, месяц) ____________?_______________

o профессиональная подготовка. Оцените в баллах от +5 до -5

+5 +4 +3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5, где

+5 — в профессиональном отношении подготовлен отлично

0 — в профессиональном отношении подготовлен средне

— 5 — в профессиональном отношении подготовлен неудовлетворительно

· нравственные качества

+5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5, где

+5 — в высшей степени порядочный

0 — нравственные качества не выражены ни в положительную, ни в отрицательную сторону

— 5 — в высшей степени непорядочный

· другие психологические характеристики _неуравновешенна, груба, беспардонна, самоуверенна_

13. Способы борьбы, действия директора на всех этапах конфликта _открытая и непримиримая конфронтация_

14. Каковы мотивы вступление в конфликт первого (начальника) оппонента? Из-за чего он пошел на конфликт? _ощущение потери контроля над ситуацией, желание все делать по своему желанию, недоверие к профессионализму подчиненных_

15. Пытался ли он скрыть свои истинные мотивы от окружающих? __нет__

16. Какое представление о причинах конфликта он пытался создать у окружающих? _не выносил конфликт на суд окружающих__

17. Опишите характерные эмоциональные реакции первого (начальника) оппонента во время конфликта _вспыльчивость, перебивание собеседника, попытка обвинить в невнимании и неуважении к вышестоящему руководству, желание " поставить на место" _

18. Изменилось ли во время конфликта качество выполнения служебных обязанностей директором?

· стал работать заметно хуже, чем обычно

· стал работать несколько хуже, чем обычно

· конфликт практически не повлиял на качество работы

· стал работать несколько лучше, чем обычно

· стал работать заметно лучше, чем обычно

· затрудняюсь ответить

19. Как изменилось качество выполнения служебных обязанностей директором по сравнению с качеством ее работы до конфликта?

· стал работать заметно уже, чем обычно

· стал работать несколько хуже, чем обычно

· конфликт практически не повлиял на качество работы

· стал работать несколько лучше, чем обычно

· стал работать заметно лучше, чем обычно

· затрудняюсь ответить

20. Изменилось ли во время конфликта настроение директора?

· настроение было заметно хуже, чем обычно

· настроение было несколько хуже, чем обычно

· конфликт практически не повлиял на его настроение

· настроение было несколько лучше, чем обычно

· настроение было заметно лучше, чем обычно

· затрудняюсь ответить

21. Как изменилось настроение директора после конфликта по сравнению с его обычным нестроением?

· настроение было заметно хуже, чем обычно

· настроение было несколько хуже, чем обычно

· конфликт практически не повлиял на его настроение

· настроение было несколько лучше, чем обычно

· настроение было заметно лучше, чем обычно

· затрудняюсь ответить

22. Как повлиял конфликт на отношение коллектива к первому (начальнику) оппоненту, на его положение и авторитет?

· отношение к нему заметно улучшилось

· отношение к нему улучшилось

· отношение к нему фактически не изменилось

· отношение к нему ухудшилось

· отношение к нему заметно ухудшилось

· трудно сказать

23. Какое общественное, служебное воздействие оказано на директора и за что? ___никакого__

24. Кто и на каком этапе конфликта поддержал первого (начальника) оппонента? ___никто___

25. Какими действиями и как поддержали первого (начальника) оппонента?

§ открыто

§ неофициально

§ однозначно

§ половинчато

26. Почему поддержали первого (начальника) оппонента? ___________

27. Характеристика второго (подчиненного) оппонента:

o занимаемая должность __начальник отдела__

o возраст ___46___

o в течение какого времени находится в данной конкретной должности _с октября 2007_

o время нахождения в подобной должности вообще (примерная дата вступления в должность — год, месяц) __6 лет__

o профессиональная подготовка. Оцените в баллах от +5 до -5

+5 +4 +3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 5, где

+5 — в профессиональном отношении подготовлен отлично

0 — в профессиональном отношении подготовлен средне

— 5 — в профессиональном отношении подготовлен неудовлетворительно

· нравственные качества

+5 +4 +3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 5, где

+5 — в высшей степени порядочный

0 — нравственные качества не выражены ни в положительную, ни в отрицательную сторону

— 5 — в высшей степени непорядочный

· другие психологические характеристики __спокоен, инфантилен, дружелюбен__

28. Способы борьбы, действия второго (подчиненного) оппонента на всех этапах конфликта _на первом сотрудничество, далее уход от конфликта и саботаж_

29. Каковы мотивы вступление в конфликт начальника отдела? Из-за чего он пошел не конфликт? _желая отстоять собственные суждения, ограничить вмешательство директора в работу в отдел, защитить своих сотрудников от нападок директора_

30. Пытался ли он скрыть свои истинные мотивы от окружающих? _нет_

31. Какое представление о причинах конфликта он пытался создать у окружающих? _истинное_

32. Опишите характерные эмоциональные реакции второго (подчиненного) оппонента во время конфликта ___возмущение на действия директора, попытки оправдаться, порой внешнее согласие, но внутренняя борьба_

33. Изменилось ли во время конфликта качество выполнения служебных обязанностей начальником отдела и подчиненными?

· стал работать заметно хуже, чем обычно

· стали работать несколько хуже, чем обычно

· конфликт практически не повлиял на качество работы

· стал работать несколько лучше, чем обычно

· стал работать заметно лучше, чем обычно

· затрудняюсь ответить

34. Как изменилось качество выполнения служебных обязанностей начальником отдела и подчиненными по сравнению с качеством работы до конфликта?

· стал работать заметно уже, чем обычно

· стали работать несколько хуже, чем обычно

· конфликт практически не повлиял на качество работы

· стал работать несколько лучше, чем обычно

· стал работать заметно лучше, чем обычно

· затрудняюсь ответить

35. Изменилось ли во время конфликта настроение начальником отдела и подчиненных?

· настроение было заметно хуже, чем обычно

· настроение было несколько хуже, чем обычно

· конфликт практически не повлиял на его настроение

· настроение было несколько лучше, чем обычно

· настроение было заметно лучше, чем обычно

· затрудняюсь ответить

36. Как изменилось настроение начальником отдела и подчиненными после конфликта по сравнению с его обычным нестроением?

· настроение было заметно хуже, чем обычно

· настроение было несколько хуже, чем обычно

· конфликт практически не повлиял на его настроение

· настроение было несколько лучше, чем обычно

· настроение было заметно лучше, чем обычно

· затрудняюсь ответить

37. Как повлиял конфликт на отношение коллектива начальнику отдела и подчиненным на их положение и авторитет?

· отношение заметно улучшилось

· отношение улучшилось

· отношение фактически не изменилось

· отношение ухудшилось

· отношение заметно ухудшилось

· трудно сказать

38. Какое общественное, служебное воздействие оказано на начальника отдела и подчиненных и за что? __окружающие просили начальника отдела и подчиненных со своей стороны не обострять конфликт и искать пути к примирению_

39. Кто и на каком этапе конфликта поддержал начальника отдела и подчиненных? __на начальном этапе бывшие коллеги__

40. Какими действиями и как поддержали начальника отдела и подчиненных?

§ открыто

§ неофициально

§ однозначно

§ половинчато

41. Почему поддержали второго (подчиненного) оппонента? _из чувства солидарности, уважения к ним и понимания сложности общения с директором_

42. Длительность конфликта (дней, месяцев, лет) ___1,5 месяца__

43. Кто разбирался в конфликте по поручению вышестоящих организаций (руководителей)? __никто__

44. Опишите, каким образом лица, разбиравшиеся в конфликте пытались повлиять на его хорошие результаты? _________________________

45. Как повлияло вмешательство вышестоящих инстанций на ход и результаты конфликта?

· оказало заметное положительное влияние

· оказало положительное влияние

· фактически не повлияло

· оказало отрицательное влияние

· оказало значительное отрицательное влияние

· трудно сказать

46. В какой степени разрешено противоречие между оппонентами, приведшее к конфликту?

· полностью разрешено

· частично разрешено

· фактически не повлияло

· оказало отрицательное влияние

· оказало значительное отрицательное влияние

· трудно сказать

47. Кто одержал победу в конфликте? Оцените результаты количественно (для оценки используйте одно из следующих чисел):

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%, где

100% - полностью победил первый оппонент

50% - никто не одержал победу

0 — полностью победил второй оппонент

48. Обоснуйте оценку _директор не добилась полного контроля за отделом, а только противодействия, работа в отделе ухудшилась, начальник подавать заявление об уходе, начальник отдела не может отстоять независимость_

49. Как изменились взаимоотношения оппонентов по сравнению с их взаимоотношениями до него?

· отношения стали заметно лучше

· отношения стали несколько лучше

· отношения фактически не изменились

· отношения стали несколько хуже

· отношения стали заметно хуже

· трудно сказать

50. Как изменились взаимоотношения оппонентов после конфликта по сравнению с их взаимоотношениями во время конфликта?

· отношения стали заметно лучше

· отношения стали несколько лучше

· отношения фактически не изменились

· отношения стали несколько хуже

· отношения стали заметно хуже

· трудно сказать

51. Как изменилось качество совместной деятельности членов коллектива во время конфликта по сравнению с качеством работы до конфликта?

· коллектив стал работать заметно лучше

· коллектив стал работать несколько лучше

· конфликт фактически не повлиял на качество работы коллектива

· коллектив стал работать несколько хуже

· коллектив стал работать заметно хуже

· затрудняюсь ответить

52. Как изменилось качество совместной деятельности членов коллектива после конфликта по сравнению с качеством работы до конфликта?

· коллектив стал работать заметно лучше

· коллектив стал работать несколько лучше

· конфликт фактически не повлиял на качество работы коллектива

· коллектив стал работать несколько хуже

· коллектив стал работать заметно хуже

· затрудняюсь ответить

53. Что конкретно изменилось в деятельности всего коллектива в результате конфликта? ничего

54. Как конфликт повлиял на взаимоотношения в коллективе?

· во время конфликта взаимоотношения в коллективе стали заметно лучше

· во время конфликта взаимоотношения в коллективе стали несколько лучше

· во время конфликта взаимоотношения в коллективе фактически не изменились

· во время конфликта взаимоотношения в коллективе стали несколько хуже

· во время конфликта взаимоотношения в коллективе стали заметно хуже