Разработка системно-динамической модели и проверка рабочей гипотезы

Разработка системно-динамической модели сроков консалтингового проекта, включающей закон Брукса

В данном разделе будет разработана системно-динамическая модель консалтингового проекта, которая далее будет использована для проверки актуальности действия закона Брукса в консалтинговых проектах.

Будучи основанной на модели, разработанной Абдель-Хамидом, она также включает в себя ряд переменных, используемой его в модели, описанной в Главе 1. К ним относятся переменные потоков и запасов работ проекта и членов команды. При этом, с целью возможности моделирования исполнения консалтинговых проектов разного масштаба задачи в рамках данной потоково-запасной диаграммы заменены этапами проекта, которые были типизированы ниже.

Если унифицировать этапы консалтингового проекта, то можно выделить четыре основных этапа, которые есть в каждом проекте, за исключением предпроектной и постпроектной стадии:

• · Анализ бизнес-кейса.
• · Разработка проектного решения
• · Реализация проектного решения
• · Завершение

После окончания этапа завершения при наличии необходимости в этом начинается постпроектная стадия, включающая в себя поддержку внедренного решения и постпроектный мониторинг, однако, данная стадия не рассматривается в данном исследовании Описанные выше этапы будут использованы в системно-динамической модели в качестве базовых.

Некоторые консалтинговые проекты могут считаться завершенными уже после завершения этапа разработки решения в том случае, если заказчику не требуется дальнейшая помощь консультанта, однако, в данном исследовании рассматриваются только те проекты, жизненный цикл которых включает все четыре выделенные выше этапа.

Модель, разработанная в рамках данного исследования, построена с учетом специфики консалтинговых проектов. Например, в отличие от строительства или разработки ПО, сложно оценить продуктивность одного отдельного члена команды, ибо результата может достигнуть только команда целиком. Можно оценить, сколько кирпичей в день способен уложить один рабочий или сколько кодов способен написать один программист в среднем, но один член команды консалтингового проекта просто не способен выполнить проект в одиночку, а продуктивность команды, в отличие от строительства, не имеет более-менее линейной зависимости от размера команды. Таким образом, в модель включена переменная, описывающая продуктивность команды в зависимости от числа ее членов.

Далее, модель учитывает сверхурочные, которые имеют место в абсолютном большинстве консалтинговых проектов.

Все данные, включая формулы и числовую составляющую, были добавлены в модель с учетом результатов анкетирования, проведенного в рамках исследования, так что, финальная версия модели доработана и скорректирована с учетом реальной информации.

Помимо того, в модель добавлена часть, посвященная методу освоенного объема. Как отмечалось выше, отставание по срокам зачастую может коррелировать с превышением бюджета, и показатели EV могут наглядно это отобразить.

Ниже приведена диаграмма потоков и запасов данной модели, построенная с помощью программы Vensim.

Рисунок 11. Разработанная модель: диаграмма потоков и запасов.

Описание переменных модели.

В данной модели длительность всех консалтинговых проектов унифицируется и предполагается, что она равняется 100 дням. При этом длительность четырех разных этапов не является одинаковой. Согласно интервью с участниками команд консалтинговых проектов, пропорции длительности этапов можно распределить примерно следующим образом:

• · 1 этап: 15% от общей длительности
• · 2 этап: 30% от общей длительности
• · 3 этап: 40% от общей длительности
• · 4 этап: 5% от общей длительности

Таким образом, в модели предполагается, что 1 этап длится 15 дней, 2 этап — 30 дней, и т. д.

За одну работу в данной модели принимается один этап проекта, то есть, проект состоит из 4 работ. Таким образом, изначальное значение переменной «Осталось выполнить» равняется 4, и этому числу равняется значение «Выполнено» тогда, когда проект полностью выполнен.

Предполагается, что в условиях отсутствия сверхурочных, а также необходимости обучать и тратить время на коммуникации, команда способна выполнить определенный объем работы в день в зависимости от количества новичков и старожилов в ней. Базовые значения производительности участников команды на четырех разных этапах проекта вычислены на основании результатов анкетирования (переменные ПНУ i этап и ПУ i этап, i = 1,…, 4). Индивидуальная производительность участников умножается на так называемый «эффект команды» — степень того, насколько большее количество людей в команде быстрее выполняет работу (переменная «Эффект команды», имеет логарифмическую зависимость от числа участников команды). Однако для расчета реальной скорости выполнения работ из общего рабочего времени за день (равняется 1) вычитается% времени в день, потраченного на коммуникации (t ком., обучение (t обучение), и прибавляется время сверхурочных (рассчитанное на основании результатов анкетирования с учетом частоты и количества переработанного времени). Таким образом, скорость выполнения работ проекта меняется в зависимости от появления новичков в команде.

Предполагается, что первоначальный состав проектной команды весь является старожилами с самого начала. Согласно результатам анкетирования среднее значение первоначального состава команды равно 5 участникам, что было взято за первоначальное значение запаса «Участники».

Согласно мнению людей, имеющих опыт работы в консалтинге, новых участников команды в консалтинговых проектах не надо обучать. Если новички имеют опыт работы в аналогичных проектах и являются профессионалами, то их не нужно обучать специфике работы в проекте. Единственное, к чему сводится обучение — это то, что новому участнику требуется время, чтобы ознакомиться с проектной документацией, и, исходя из результатов анкетирования, среднее время на это составляет примерно 6 дней.

В данной модели зависит от того, сколько новых участников требуется («Требуемое число новых участников») и того, было ли принято решение о наборе новичков («Решение об усилении команды»). Ведь в реальности новые участники принимаются в команду не каждый день, когда проект отстает от расписания, а после принятия соответствующего решения, которое происходит с определенной периодичностью (значение которой взято из результатов анкетирования).

Необходимость усиления команды новыми участниками определяется тем, отстает ли проект от расписания, или превышают ли ожидаемые сроки выполнения проекта плановые. Число новых членов, необходимых команде, рассчитано на основании результатов анкетирования, и различается для разных этапов выполнения проекта. Считается, что между пониманием необходимости принятия новичков и их фактическим принятием проходит какое-то время, и на основании результатов анкетирования вычислено, что это время в среднем равняется 5,3 дня.

Ожидаемый срок окончания проекта зависит от текущей даты, объема невыполненных работ и скорости выполнения работ. В случае, если ожидаемый срок окончания превышает плановый, значение переменной превышает 1, что говорит об ожидаемом отставании, которое требуется сократить.

Базовые значения производительности рассчитаны на основании результатов анкетирования с учетом длительности этапов и командного эффекта.

В отличие от работы, например, строительной бригады, продуктивность работы команды консалтингового проекта не зависит линейно от числа ее участников. Предполагается, данная зависимость — логарифмическая (основание логарифма примерно равно 2). Также может иметь место степенная (гиперболическая) зависимость.

Время на обучение рассчитано на основании результатов анкетирования. Время на коммуникации зависит от числа участников команды (а время на обучение — нет, о чем стало известно из интервью с участником команды консалтингового проекта).

Модель предполагает, что плановый бюджет проекта равен 1000 у.е. на основании интервью с участниками команды консалтингового проекта, бюджет по этапам распределяется примерно следующим образом:

• · 1 этап: 15% бюджета
• · 2 этап: 50% бюджета
• · 3 этап: 30% бюджета
• · 4 этап: 5% бюджета

PV накапливается равномерно в зависимости от бюджета и длительности этапа. AC, в свою очередь, накапливается с учетом объема выполненной работы и реальной стоимости каждого этапа (отклонения по стоимости на каждом этапе рассчитаны исходя из результатов анкетирования). EV накапливается исходя из объема выполненной работы и плановой стоимости данного объема.