Креативные команды как форма организации деятельности творческих людей

В большинстве своем, творческие индустрии, такие как музыка, кино, фотография, фестивальная деятельность, дизайн и другие, представлены небольшими проектами. Преимущественно, численность людей, участвующих в данных проектах, тоже крайне невелика. Деятельность организаций, работающих в культурных индустриях, чаще всего носит проектный характер. Таким образом, в контексе исследуемой проблемы, мы можем говорить о таких понятиях, как группа и команда, как формах организации деятельности творческих людей с целью реализации проектов. Стоит отметить, что существует значительная разница между такими понятиями, как группа и команда. Под группой понимается скопление людей, имеющих регулярные контакты, тесно взаимодейтсвующих между собой, взаимно влияющих друг на друга, обладающих чувством товарищества и работающих вместе для достижения общих целей. Под командой понимается рабочая группа с общей целью, через которую члены команды развивают личностные взаимоотношения для достижения поставленных целей и задач. Стоит подчеркнуть, что командой может являться как целая организация, так и отдел предприятия, отвечающий за выполнение определенной деятельности. На рисунке 2 «Группа, коллектив, организация, команда» представлена роль команды в организации и возможные форматы существования команд.

Рисунок 2. Группа, коллектив, организация, команда.

Составлено по: Новиков, Д. А. Математические модели формирования и функционирования команд/Д. А. Новиков. — М.: Издательство физикоматематической литературы, 2008.

Основным отличием группы от команды является то, что в группе люди объединены общностью интересов и родом профессиональной активности, а в команде люди объединены общей целью. На рисунке 3 представлены основные отличия группы (слева) от команды (справа), согласно Роберту Венгрзяну.

Рисунок 3. Отличия группы от команды, согласно Р. Венгрзяну В связи с тем, что тема данной выпускной квалификационной работы звучит как развитие концепций лидерства при формировании креативных команд, необходимо уделять внимание не столько термину «команда», сколько термину «креативная команда». В настоящее время словосочетание «креативная команда» можно услышать или прочесть в многообразии вариаций: креативная команда стилистов салона, креативная команда дизайнеров, креативная команда бренда, креативная команда автомобильного производителя, креативная команда рекламистов. Однако, несмотря на то, что этот термин встречается крайне часто в повседневной жизни, возможно, не всегда с правильной точки зрения, теоретическая база этого понятия как в зарубежной, так и в отечественной литературе достаточно слабо разработана.

Одно из немногих определений, встречающихся в современной литературе, гласит, что креативная команда — это скопление творческих людей и сумасшедший гениев. Тем не менее, данное определение не является достаточно емким и грамотно описывающим всю специфику деятельности креативных команд. В связи с этим, необходимо разработать собственное определение креативной команды, которое позволит расширить теоретические данные по исследуемому вопросу. В данном исследовании под креативной командой будет пониматься команда людей, работающих на достижение общей цели, а именно на создание материальных или нематериальных благ в сфере творческих индустрий.

Креативные команды являются одной из форм организации деятельности внутри предприятия и направлены на то, чтобы генерировать новые, креативные идеи сотрудниками. В зависимости от целей, креативные команды можно подразделить на 3 вида: команды, созданные по общности интересов, команды, созданные по профессиональной активности, и команды по целям. На рисунке 4 представлена классификация креативных команд, согласно Погореловой Е. В.

Рисунок 4. Классификация креативных команд.

Составлено по: Погорелова, Е. В. Креативные команды в совершенствовании принятия управленческих решений на предприятиях /Е.В.Погорелова //Креативная экономика — 2008. — № 4 (16) — 9−13.

По мнению Н. Бутомо, эксперта по развитию бизнеса, в креативной команде, как и в любой другой команде, необходимо распределение ролей с целью организации грамотного распределения ответственности. Согласно известному исследователю Р. М. Белбину, существует 8 командных ролей: руководитель, навигатор, генератор идей, наблюдатель, работник, снабженец, коллективист и человек, расставляющий точки над «i». Развивая концепцию Р. М. Белбина и адоптируя ее, согласно такому явлению современности, как креативная команда, Никита Бутумо подразделяет всех членов креативной команды на:

• · креативный изобретатель;
• · делатель;
• · креативный маркетолог;
• · креативный финансист;
• · креативный менеджер;
• · креативный внешний потребитель.

На рисунке 5 представлен анализ различий в функциональных обязанностях ролей обычной команды и креативной.

Рисунок 5. Различия в составе и ролях обычной и креативной команды, согласно Н. Бутомо Наиболее важной темой данной выпускной квалификационной работы является развитие управленческих навыков лидера при построении креативных команд. Необходимо разобраться в том, что в зарубежной и отечественной литературе понимается под построением команд и какие способы построения команд существуют в настоящее время. Построение команд тесно взаимосвязано с распределением командных ролей. Некоторые исследователи полагают, что построить креативную команду значит правильно распределить в ней командные роли. В теоретической части данной работы мы постараемся обращаться к наиболее актуальным литературным источникам, так как тема данной дипломной работы является мало исследованной и, соответственно, постоянно возникают новые идеи, методы и концепции. Американский исследователь и креативный директор Minneapolis ad agency Colle+McVoy Э. Хасбэнд, полагает, что построение креативных команд в современном мире является крайне сложной задачей, поскольку роли в творческих командах и названия их участников меняются постоянно. Грамотно построенную креативную команду можно охарактеризовать не только правильным сочетанием профессиональных навыков ее членов, но и рациональным сочетанием личностных черт сотрудников, некоторыми из которых не может обладать только один сотрудник.

Э. Хасбэнд определил 8 ролей, с помощью которых можно построить креативную команду в 2015 году. Данная классификация еще не была переведена на русский язык, однако является наиболее подходящей для использования в выпускной квалификационной работе. Поэтому считаем необходимым перевести классификацию ролей в креативной команде 2015 года от креативного директора Minneapolis ad agency Colle+McVoy. Э. Хасбэнд выделяет следующие роли в креативной команде:

• 1. Человек, задающий вопрос: «А что, если???». Человек, задающий вопрос: «А что, если???» представляет команде масштабные идеи и предлагает начать их реализацию вместе с ним. Такой сотрудник помогает каждому члену команды принять маштабную идею, осуществляя свою деятельность таким образом, что в итоге ни один член команды не вспомнит, кто придумал и предложил эту гениальную идею. Ключевыми навыками человека, задающего вопрос: «А что, если???» являются следующие:
  • · впитывает культуру, черпает вдохновение абсолютно из всего;
  • · сопоставляет факты и находит взаимосвязи между событиями;
  • · превращает вдохновение в идеи.
• 2. Активатор. Основная функция активатора заключается в том, чтобы воплощать идеи в жизнь, превращая «А что, если мы это сделаем?» в «Вот, как мы могли бы это сделать». Ключевыми компетенциями активатора являются:
  • · обращать мечты в реальность;
  • · говорить «нет» только в том случае, когда это абсолютно необходимо;
  • · улаживать разногласия между многообразием личностей.
• 3. Технолог. Технолог всегда знает возможности креативной команды и что может быть возможным, если перестроить, перепроектировать и обойти уже существующие методы работы. Понимание возможностей позволяет технологу выводить масшабные идеи на реализацию и контролировать участие членов команды в реализации идеи. Ключевыми навыками технолога являются шифровка, разработка и проектирование.
• 4. Коннектор (человек, отвечающий за внешние связи). Коннектор всегда четко видит потребности людей и аудитории, для которой разрабатываются идеи. Более того, он представляет общую картину процесса и умеет адаптировать ее к жизненным реалиям, учитывая профессиональный опыт членов команды. Ключевыми компетенциями коннектора являются:
  • · углубленное исследование рынка и средств массовой информации;
  • · превращение данных в идеи и воплощение идей в жизнь в творческом процессе;
  • · проектировочное мышление.
• 5. Прагматист (человек, руководствующийся практическими соображениями). Прагматист и человек, говорящий: «А что, если???» составляют Инь янь, в том случае, когда человек, говорящий: «А что, если???» предлагает изобретать колесо, прагматист предлагает использовать уже изобретенное колесо в целях работы креативной команды, соблюдая финансовые и временные рамки. Основными компетенциями прагматиста являются:
  • · отслеживать конечные цели;
  • · убеждать в том, что идея действительно работает;
  • · трансформировать «это невозможно» в «давайте найдем способ, чтобы сделать это».
• 6. Переписчик. Реализация масштабных идей требует большого количества письменной работы, поскольку необходимо не только воплотить идеи на этапе их реализации, но и ухватить их смысл и усовершенствовать их в фазе концептуализации. Переписчик является своего рода мастером маскировки, находя для каждого проекта индивидуальные личности и стили. Ключевыми навыками переписчика должны являться следующие:
  • · извлечение сущности идей;
  • · нахождение силы в каждом слове;
  • · нахождение общего языка с членами команды.
• 7. Визуализатор. Задачей визуализатора является не просто хорошо представить идею, но так же создать изображения и другие зрительные образы, которые могут позволить раскрыть и прояснить посыл, заложенный в идее. Тайная власть визуализатора заключается в том, что, воплощая идеи через зрительные образы, он создает такие изображения, которые позволяют другим участникам команды сказать: «Да, это именно то, что я пытался сказать». Ключевыми компетенциями визуализатора являются:
  • · мастерство в создании образов, сочетании цветов, представлении движений и создании визуальных эффектов;
  • · показывать, а не рассказывать;
  • · представлять знакомые идеи с незнакомых ракурсов.
• 8. Директор по маркетингу. Директор по маркетингу всегда знает, что масшабная идея измеряется исключительно ее результатами, что заставляет его смотреть на вещи через призму того, как он может продать эту идею совету директоров или генеральному директору, и соответствует она долгосрочной стратегии компании или нет. Основными навыками директора по маркетингу являются:
  • · видение творчества с точки зрения бизнеса;
  • · долгосрочное планирование;
  • · готовность отказаться от самых «любимых» идей в том случае, если они не будут работать.

В главе 2 «Анализ собранного теоретического и практического материала» будут проанализированы представленные роли членов креативной команды и трансформированы, в соответствии с целями исследования. В добавление к теме построения креативных команд, хотелось бы отметить, что отечественный исследователь Т. Юрьев, имеющий большой практический опыт в построении креативных команд и в организации их деятельности, выделяет 2 аспекта в создания творческих коллективов: психологические характеристики и системные правила. При построении креативной команды необходимо учитывать, что всем членам творческой команды нужно получать как минимум одно материальное или нематериальное вознаграждение. На рисунке 6 «Типы мотивационных вознаграждений» представлены данные психологические аспекты.

Рисунок 6. Типы мотивационных вознаграждений для креативных команд, согласно Т. Юрьеву Рассматривая второй аспект, который выделяет Т. Юрьев, то есть системные правила построения креативных команд, стоит подчеркнуть, что в креативной команде, как и в любой другой команде или любом отделе, должен быть свой руководитель, в данном случае — креативный директор творческой команды. Автор так же, как и другие исследователи, отмечает необходимость грамотного и четко обозначенного распределения ролей внутри творческого коллектива, уделяет внимание процессу документации, контролю исполнения решений, професиональной этике и установлению контактов и тесных взаимосвязей с внешними источниками информации. В главе 2 «Анализ собранного теоретического и практического материала» будут проанализированы сходства и различия в подходах зарубежных и отечественных исследователей на тему построения креативных команд. На рисунке 7 «Возможная структура креативной команды, согласно Т. Юрьеву» представлено возможное распределение ролей внутри креативной команды.

Рисунок 7. Возможная структура креативной команды, согласно Т. Юрьеву.