Анализ системы управления персоналом в организации

Залогом успешного развития предприятия и процветания бизнеса являются люди, поэтому «Казань-Оргсинтез» стремится к созданию корпоративной среды, в которой каждый сотрудник смог бы реализовать свои профессиональные возможности с максимальной пользой для Компании. Руководство обеспечивает своим сотрудникам хорошие условия труда и достойное материальное вознаграждение.

Следует отметить, что ОАО «Казань-Оргсинтез», действуя на основании законодательства, определяет свои основные цели политики в области качества, направленные на решения задач, связанных с совершенствованием СМК.

• 1) Повышение конкурентоспособности Компании и улучшение финансово­ экономических показателей для обеспечения устойчивой прибыли и дальнейшего развития производства в интересах потребителей, акционеров и инвесторов
• 2) Производство продукции стабильного качества, соответствующей требованиям потребителей.
• 3) Укрепление лидерства предприятия в области производства пластмасс на российском рынке за счет увеличения производственных мощностей производств и создания новых производственных мощностей.
• 4) Освоение производства новых видов продукции за счет внедрения инновационных энергоресурсосберегающих технологий.
• 5) Обновление основных фондов предприятия.
• 6) Постоянное улучшение и повышение результативности системы менеджмента качества и качества процессов.
• 7) Развитие взаимовыгодного и долгосрочного сотрудничества с потребителями, поставщиками, инвесторами и всеми заинтересованными сторонами
• 8) Мотивация и стимулирование инициативы персонала, направленной на развитие Общества, совершенствование процессов и улучшение качества продукции.

Эффективность управления персоналом во многом зависит от выбранной системы управления персоналом организации.

Таким образом, следует рассмотреть систему управления персоналом в целом по предприятию. Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, а также отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Система управления персоналом на предприятии формируется в соответствии с целями организации, включая подсистему общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем (см. рис. 2.2.1.).

Рис. 2.2.1. Система работы с персоналом в ОАО «Казань-Оргсинтез»

В организации ОАО «Казань-Оргсинтез» сформирована система управления персоналом, объединяющая под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются: Всеобщая декларация прав человека, Конституция, Гражданский кодекс, Кодекс законов о труде, система управления предприятием, планы экономического и социального развития.

Подсистема планирования и маркетинга персонала в ОАО «Казань-Оргсинтез» выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы.

Эффективное управление персоналом невозможно без анализа адекватной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала, структуру и динамику персонала. ОАО «Казань-Оргсинтез» использует собственные показатели, отражающие специфику его деятельности и традиции — производительность труда, издержки на персонал, фонд зарплаты, квалификационный состав и другие.

Научно-технический процесс, новые технологии позволили сократить ряд работ, где необходимы физическая выносливость и сила. При устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Умственные способности личности могут быть определены, как способность эффективно использовать свой интеллект — сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения.

В рамках целевой подготовки рабочих и специалистов в цехах и службах проходили производственную практику 389 студентов КГТУ, 270 учащихся производственного лицея № 19 и 55 студентов других учебных заведений. Так предприятие поддерживает взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

При планировании численности, а также при определении перспектив развития предприятия важен анализ движения работников табл.2.

В 2012 году, всего принято на работу 1206 человек, в том числе с высшим образованием 37%. Доля рабочих составляет 87%.

Средняя заработная плата на предприятии в 2012 году составила 23,6 тыс. рублей, что на 15% выше 2011 года. Заработная плата состоит из постоянной (тарифная ставка) и переменной (премия) частей. Это позволяет обеспечивать социальную защищенность работников и мотивировать их на достижения заинтересованности показателей, как своих подразделений, так и предприятия в целом.

Рис. 2.2.1. Диаграмма изменения уровня зарплаты в ОАО «Казань-Оргсинтез» в динамике за 2011 — 2013 (руб.)

Уровень оплаты труда (см. рис. 2.2.1.) обеспечивает привлечение и закрепление на предприятии персонала с необходимыми профессионально-квалификационными характеристиками.

Всего на оплату труда в 2012 году израсходовано 2556 млн. рублей, в том числе размер премии за основные результаты хозяйственной деятельности составил 731 млн. рублей.

В таблице 2.2.2. представлена динамика движения кадров за 2011;2013 гг.

Из таблицы видно, что на предприятии в период становления 2011;2013 гг. шел процесс формирования коллектива. И только в 2012 году начинается приток новых кадров (на 874 больше чем в 2011 году). В 2013 году численность составила 8847 человек.

Таблица 2.2.2.

Динамика движения кадров ОАО «Казань-Оргсинтез».

Рис. 2.2.3. Показатели текучести кадров предприятия ОАО «Казань-Оргсинтез» в динамике за три года (чел.)

Для определения текучести кадров, количество уволенных работников делится на среднее количество принятых на работу и умножается на 100.

• 1329:((876+1750):2)*100 = 101% - за 2011 год.
• 1305:((1750+1206):2)*100 = 88% - за 2012 год.

где 1329,1305 — количество уволившихся работников за 2011, 2012 годы,.

• 876 — количество принятых работников в начале установленного периода,
• 1750 — количество принятых работников в конце периода 2011 года, аналогично по 2012 году.
• 101% и 88% — средние коэффициенты текучести кадров за указанные периоды.

Показатель текучести кадров по сравнению с прошлым годом уменьшился на 13% и составил 88% (в 2011 году 101%). Очень высокая текучесть кадров, определенная путем анализа показателей в динамике за три года, связана, прежде всего, с тем, что на предприятии ОАО «Казань-Оргсинтез» в 2011 году произошло сокращение персонала по причине реструктуризации производства, то есть автоматизации производственного процесса. В 2012 году происходил отбор высококвалифицированных кадров, но было принято на 544 человека меньше, чем в 2011 году, что также связано с мировым финансовым кризисом.

Таблица 2.2.2.

Анализ структуры персонала за 2012 — 2013 гг.

Основную долю в структуре персонала ОАО «Казань-Оргсинтез» занимает категория рабочих, что соответствует специфике деятельности данного предприятия.

Если рассматривать динамику численности за 2012 — 2013 годы, то виден прирост общей численности персонала (на 4,94%), в том числе и по всем рассматриваемым категориям. Наибольший темп роста наблюдается по рабочим (108,64%), что связано с расширением деятельности предприятия.

Таблица 2.2.3.

Качественные характеристики персонала за 2011 — 2013 гг.

Однако если анализировать изменение структуры персонала за два года, то можно отметить, хотя и незначительное, но сокращение удельного веса руководителей, специалистов и служащих, так как производственный фактор не является определяющим в деятельности данной категории работников.

Важным элементом характеристики трудового потенциала предприятия является его качественная оценка. В связи с тем, что работники, занятые на предприятиях, отличаются друг от друга по таким признакам, как возраст, пол, образование, профессия, квалификация, стаж работы, то организация труда в коллективе с учетом этих различий помогает добиться высокой продуктивности. Следует отметить, что профессионально-квалификационная структура трудового коллектива имеет существенное значение при анализе состояния и резервов роста производительности труда на предприятии.

Анализ численности и состава работников также помогает выявить необходимость в специалистах определенного профессионально-квалификационного уровня.

Результаты анализа качественной характеристики персонала представлены в таблице 2.2.3.

Таким образом, средний возраст персонала в 2012 году составил примерно 43,5 года. Самая многочисленная группа по возрасту — это от 18 до 29 лет (25,25%), при этом больше всего человек имеет возраст около 25 лет, то есть ниже среднего возраста в данной организации. Самые немногочисленные группы — работники до 18 лет (0,12%) и старше 60 лет (9,98%).

В 2013 году средний возраст в организации сократился до 41,8 лет. Самой многочисленной группой по возрасту осталась группа от 18 до 29 лет.

Наибольший удельный вес имеют работники с высшим образованием. При этом отмечается некоторое сокращение удельного веса работающих с высшим образованием (43,1% в 2007г), что можно объяснить увеличением удельного веса рабочих в структуре персонала, которые преимущественно имеют среднее профессиональное образование.

Рассматривая персонал по половой принадлежности, наблюдается преобладание в коллективе мужчин. Это можно объяснить тем, что в структуре персонала большую долю занимают рабочие. При этом темп роста численности мужчин составил 106,75% - в 2012 году и 107,32% - в 2013 году.

Таким образом, численность работников списочного состава составила за 2013 год 8946 человек, из них больше всего работников с 4−6 разрядом, а также работников с седьмым разрядом и выше. Это свидетельствует о том, что продукция завода является наукоемкой, сложной, что требует более высокого разряда. Молодежь до 29-ти лет составляет наибольшую долю во всей численности персонала (2347 чел), также лица пенсионного возраста старше 60 лет (677 чел).

Работа служащих и рабочих, хоть и перегружена из-за нехватки дополнительных штатных единиц и имеет ненормированный график работы, но заработная плата у них отстает от средней заработной платы работников предприятия ОАО «Нижнекамскнефтехим», которое является предприятием-конкурентом.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Среди основных целей оценки и аттестации персонала можно выделить следующие цели:

• 1. Определение эффективности работы персонала.
• 2. Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы.
• 3. Развитие сотрудников.

К дополнительным целям можно отнести:

• 1. Проверку совместимости работника с коллективом (умение работать в команде, лояльность по отношению к организации-работодателю и руководству).
• 2. Проверку мотивации к труду, к работе в данной должности.
• 3. Определение перспектив развития карьеры работника.

Среди общих целей необходимо выделить:

• 1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.
• 2. Повышение ответственности и исполнительской дисциплины.

К специфическим целям оценки персонала относятся:

• 1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению и сокращению.
• 2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

Следует подчеркнуть, что использование аттестации в качестве инструмента для сокращения штатов считается недопустимым.

В ОАО «Казань-Оргсинтез» работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие. Если в подразделении из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то дается какое-то время, чтобы исправить положение собственными силами или с помощью других специалистов, либо руководитель понижается в должности, и на его место приходит тот, кто способен вывести ситуацию из тупика.

Подбор персонала в 2013 году осуществлялся как за счет внутренних ресурсов предприятия, так и за счет внешних источников. Внутри предприятия было оформлено 1950 переводов работников, в том числе 129 работников были переведены с рабочей категории на инженерно-техническую категорию, а 35 работников из категории специалистов в категорию руководителей. Внешний подбор персонала производится, в основном, за счет привлечения молодых специалистов.

Усилия ОАО «Казань-Оргсинтез» в социальной сфере направлены на создание и поддержание здорового психологического климата и благоприятных условий для эффективной трудовой деятельности.

Компания соблюдает свои обязательства перед сотрудниками по своевременной выплате заработной платы и материальных компенсаций в рамках утверждённого коллективного договора, а также перед бюджетом, своевременно производя налоговые и прочие отчисления в государственные внебюджетные фонды.

В подсистеме управления персоналом, как и в системе менеджмента всей организации, внедрены и ведутся следующие унифицированные системы документации:

• — плановой (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, наряды, плановые расчеты по численности, оплате труда и т. п.);
• — первичной учетной (по учету труда и заработной платы);
• — отчетно-статистической (по численности, балансу рабочего времени, заработной плате, производительности труда, высвобождению работников и т. п.);
• — по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию и т. п.);
• — организационно-распорядительной документации, которая включает следующие виды документов:
• — акты, письма, докладные записки;
• — заявления, инструкции, анкеты, объяснительные записки;
• — положения, постановления, правила, представления;
• — приказы, протоколы, распоряжения, решения, устав и т. п.

Каждое подразделение службы управления персоналом разрабатывает, оформляет, исполняет ту документацию, которая соответствует его функциональному назначению. Так, отдел кадров в обязательном порядке ведет следующие кадровые документы:

• — личные дела работников организации, включающие личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, рекомендации и т. п.; личные карточки;
• — трудовые книжки, пенсионные дела, трудовые договоры (контракты) и т. д.

Порядок работы с этими документами регламентирован, как правило, отраслевыми и ведомственными нормативно-методическими материалами.

В подразделениях управления персоналом составляется и исполняется ряд документов в соответствии с вышеприведенной классификацией:

• — проекты приказов по кадровым вопросам (о приеме на работу и увольнении, переводе, перемещении, о награждении и т. д.),
• — план (отчет) по подготовке и повышению квалификации персонала, справки о состоянии трудовой дисциплины, данные по текучести кадров,
• — график отпусков,
• — предложения по формированию резерва кадров на выдвижение,
• — план по численности работников с распределением по подразделениям и категориям,
• — штатное расписание,
• — табели учета рабочего времени работников,
• — заявки на требуемое количество специалистов и рабочих,
• — трудовые договоры (контракты),
• — графики прохождения аттестации сотрудников, направления для трудоустройства специалистов и рабочих и т. д.

Большая часть документации носит внутренний для организации характер. Порядок работы с ней регулируется внутренними правилами и положениями. Особое внимание уделяется осуществлению контроля исполнения кадровых документов, который осуществляет либо руководитель системы управления персоналом, его секретарь, либо руководители подразделений кадровой службы.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Работникам предприятия ОАО «Казань-Оргсинтез» обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством России и условий коллективного договора. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Обучение персонала осуществлялось в соответствии с Положением «О непрерывном профессиональном и экономическом обучении кадров» и стандартом предприятия «Человеческие ресурсы», разработанным в соответствии с требованиями ИСО 9001−2000 (ГОСТ Р ИСО 9001−2001) и ИСО 14 001−2004. В 2008 году профессиональным обучением было охвачено 4892 человека, что составляет 53% от численности персонала. Для профессионального обучения на предприятии создана необходимая учебная база, имеются высококвалифицированные педагогические кадры из числа работников предприятия: преподаватели — 573 человека и инструкторы — 700 человек, которые осуществляют профессиональное обучение работников без отрыва от производства. ОАО «Казань-Оргсинтез» имеет разрешение Ростехнадзора на право осуществление деятельности по подготовке (переподготовке) работников 23 рабочих профессий для опасных производственных объектов и обучение персонала, обслуживающего сосуды под давлением и трубопроводы пара и горячей воды.

Обучающимся без отрыва от производства предприятия создает необходимые условия для совмещения работы и учебы.

Таблица 2.2.4.

Повышение квалификации путем аттестации специалистов.

Таблица 2.2.5.

Повышение квалификации по результатам конкурса профессионального мастерства.

Повышение квалификации при наличии технического образования возможно после двух лет работы на предприятии путем прохождения аттестации. Кроме того, каждый год проводится конкурсы профессионального мастерства по всем специальностям, победителям которых квалификацию повышают вне очереди. Данные по повышению квалификации путем аттестации специалистов представлены в таблице 2.2.4, по результатам конкурса профессионального мастерства — в таблице 2.2.5.

Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию. Высокая продуктивность деятельности организации определяется наличием руководителей-лидеров, способных и готовых руководить формальной и неформальной коммуникациями, создавать единую коммуникативную систему организации, которая обеспечивает всем ее членам доступ к достоверной и полной информации.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Для организации отдыха персонала предприятие ОАО «Казань-Оргсинтез» ежегодно организует отдых на базах: «Солнечный», «Шланга», «Обсерватория». Всего за 2013 год на базах отдохнуло 3 238 человек. Благоустроенная территория и оснащенные корпуса базы отдыха «Солнечный» позволяют круглый год принимать на отдых работников предприятия и членов их семей. На базе имеется теплоход «Синтез», на котором совершаются экскурсионные прогулки по реке Волге для работников и гостей Общества. За 2013 год в музее истории предприятия ОАО «Казань-Оргсинтез» была проведена 171 экскурсия, с общим…

• -надбавки и премии за результативность труда;
• — социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг предприятия (оплату транспорта, повышения квалификации, медицинских услуг, детских садов, страхования жизни и т. п.);
• -доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда.

В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду.

Задачи системы оплаты труда в ОАО «Казань-Оргсинтез» состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой — должна быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

В ОАО «Казань-Оргсинтез» используют две базовые формы заработной платы — сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы (для рабочих). Во втором — уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени (для служащих).

Эти данные показывают, что существенных изменений в структуре фонда заработной платы за период 2011 — 2013 гг. не произошло, наибольшая доля фонда з/платы приходится на фонд заработной платы рабочих, т.к. это не только наиболее многочисленная часть работающих, но и основная производственная единица, которая имеет наивысшую заработную плату.

В состав фонда заработной платы (см. табл.2) включаются все начисленные суммы оплаты труда и компенсационные выплаты, а также денежные суммы, начисленные работникам за непроработанное время, в течение которого за ними сохраняется заработная плата в соответствии с порядком, предусмотренным законодательством.

Кроме того, предприятием используется новая форма оплаты труда — «за квалификацию». Эта форма характеризуется тем, что уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, широтой и разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе — почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации работником, как в рамках основных должностных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Ее преимуществом является возрастание самооценки работников, уменьшение рутинности процесса труда и степени гибкости рабочей силы на предприятии, когда отсутствующего работника может легко заменить кто-то из его коллег.

Для того чтобы эта система работала, руководство предоставляет работникам возможности для подготовки и повышения квалификации, а также определяет методы объективной оценки уровня их квалификации.

Система оплаты труда строится на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между элементами вознаграждения, а именно: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная и т. п. ОАО «Казань-Оргсинтез» применяет формы стимулирования:

• — материальное вознаграждение;
• — ставка заработной платы;
• — дополнительные выплаты (помощь в оплате расходов на образование, медицинское обследование, страхование).

Рис. 2.2.4. Структура фонда заработной платы по категориям персонала ОАО «Казань-Оргсинтез» за 2011 — 2013 гг. (%)

Структура фонда заработной платы (см. рис. 2.2.4. ОАО «Казань-Оргсинтез» по групповым категориям персонала представлена на рис. 2.5. Эти данные показывают, что существенных изменений в структуре фонда заработной платы за период 2011 — 2013 гг. не произошло (Приложение 12).

Наибольшая доля приходится на фонд заработной платы рабочих, так как это не только наиболее многочисленная часть работающих, но и основная производственная единица, которая имеет наивысшую заработную плату.

На основании данных, приведенных на рисунке 2.2.4. можно сделать выводы о том, что основная часть в структуре оплаты труда по категориям персонала приходится на оплату рабочим (от 50 до 60%), оплату обслуживаемого персонала (12−18%) и АУП (25−29%).

Деятельность ОАО «Казаньоргсинтез» в сфере управления персоналом осуществлялась в соответствии со стратегией развития предприятия, целями и задачами кадровой политики.

Основной целью кадровой политики являются своевременное обеспечение предприятия персоналом требуемой квалификации и в необходимой численности.

Показатели по труду представлены в приложении 11.

Таблица 2.2.6.

Показатели по труду ОАО «Казань-Оргсинтез» в динамике за 2011 — 2013 гг.

Данные по объемам реализации продукции, среднесписочной численности, средней заработной платы на одного работника взяты из таблицы, приведенной в приложениях 11,12.

Показатель производительности труда — это отношение объема реализации к среднесписочной численности работников предприятия. Показатель фонда оплаты труда — произведение средней заработной платы на 1 работника и среднесписочной численности работников предприятия.

Рис. 2.2.5. График роста производительности труда бригад (%)

Показатели производительности труда производственных бригад в %-м соотношении представлены на рисунке 2.2.5.

Темп роста производительности труда в действующих ценах составил 4,1%. Рост производительности труда наблюдается у работников со стажем 10−20 лет в наибольшей степени за все три года. На графике отражены данные по всем восьми заводам (Приложение 8).

Руководство также использует нематериальные виды поощрений труда персонала (Приложение 12). В 2013 году за образцовое выполнение трудовых обязанностей, а также за особые трудовые заслуги перед обществом и государством более 1300 работников Общества были удостоены благодарностей, грамот и почетных званий. Анализ численности персонала позволяет установить степень обеспеченности предприятия кадрами, эффективность использования трудовых ресурсов; разработать меры, направленные на совершенствование структуры кадров, а также рассмотреть динамику, как общей численности персонала, так и отдельно по его категориям. Производительность труда оценивается показателями качества предоставляемых услуг, их количеством, оперативностью исполнения.

Таким образом, в 2012 г. по сравнению с 2011 г. рост производительности труда превышает рост средней заработной платы, что является положительным фактором в деятельности ОАО «Казань-Оргсинтез». В то время как производительность труда работников в 2013 г. по сравнению с 2011 г. стала расти медленнее, чем средняя заработная плата, что могло отрицательно повлиять на повышение качества производства продукции. В 2013 году фактическая численность на предприятии по сравнению с 2012 годом увеличилась на 421 человека и составила на конец года 8946 человек. Рост численности в основном связан с укомплектованием новых заводов БФА и Поликарбонатов, товарно-сырьевого управления.

Таким образом, проведенный анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод, что у ОАО «Казань-Оргсинтез» имеется достаточно большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется не в полную силу. Увеличение численности персонала старше 50 лет обосновано тем, что они имеют большой стаж работы на предприятиях химической промышленности.

Важным показателем стабильности предприятия и качества производства, а также уровня квалификации специалистов, является показатель общего стажа у сотрудников, показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель продолжительности работы в данной должности.